精益生产丰田系统公开课

TPS-L1建立价值链观念一、1990年左右1.哈佛大学年轻教授——麦克彼特——MikePorter2.竞争学大师3.订定二个组织管理模式二、第一模式1.航母模式 2.图示3.=S-I-P-O-C三、学习（一）：每进一步则必须要添加价值（供应商→输入→生产→输出→客户）1-2-3-4-512345TPS-L2精益生产范畴5SJIT质量保证标准作业多工程操作看板均衡化流动生产变换准备时间目视管理保全．安全自动化少人化TPS-L3TPS是LP一部份而已一、TPS是什么？1.丰田=Toyota2.生产=Production3.系统=System二、成长起步与1985年间1.成熟于1993-2000年2.运用汽车组装工厂3.不同企业，☆千万别随便套用三、学习（二）：区分精益生产与TPS的不同TPS-L4波特教授的非价值添加四单位一、前二部门1.采购与研发（工程）（RD）单位2.非价值添加——NVA3.Non-Value-Added，其实是参与每一步骤的VA价值添加步骤二、后二部门1.因财务与HR人资部2.亦要为VA价值添加部门「增加价值」3.如何做到技巧化（研讨）三、学习（四）：真正明白了解TPS中强调的VA与NVA观念TPS-L5学习TPS第一招

--拉式管控技术一、推Push与拉Pall的差别1.启发式范例——M门的进与出2.Push前推给压力（×）3.Pall前拉诸好（O）二、拉式管理即是「小周转」式的MBO目标管理1.三种目标——方向目标+具体目标+对象目标2.英文三字——Goal+Object（Objective）+Target3.以尺标做范例三、学习（五）：由尺标式运作计划学习TPS中的「拉式管理」12345任务TPS-L6比较三种LP精益生产特点手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特色完全按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存成本高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场TPS-L7#2第二招SQC+SPC一、每一工序中要求Q1.什么是“Q”=满足××的○○2.Q1-2-3=合规格/变异小/无偏差3.流程品质（质量）是什么=？（研讨）二、每一站做完要达到品质要求1.它称SQC（非SPC）2.一般以为是SPC（说明）3.观念：不能将不良半成品步入组装生产序列中三、学习（七）：自我建立观念做好SQC半成品检验TPS-L8初级式流程品质‧以下流程，哪几步有问题--用看图不如用指标稽查CA0.010.000.21略0.23CP1.210.931.03略0.78‧CA值–越小越好。‧CP值–1.00正常<1.00不佳>1.00佳>1.33优秀TPS-L9节省人力成本——多能工与U型生产线一、因日本物价贵=人力成本高1.中国大陆近5年与未来也有些趋势2.不能再使用传统式「一人一工作」3.「多能工」的观念=一人身兼多职二、为了不在二个「工序工作站」上走动1.而形成U型生产线2.图示3.多的二人去做其他事三、学习（九）：必须体会TPS中的U型生产母与多能工的真正精义←丙→←乙→←甲→TPS-L10#3第三招看板管理一、Kanban是日语（看板）1.用「看板」来传递信息2.信息包括数据Data+3+43.资讯=Information=整理过的数据4.情报=Intelligence=估算出的数据（当然需要经验）二、过去的看板早已改成电子化的看板1.电子白板——可用于车间2.书写白板——可传递信息3.仍有许多传递信息的方法--Monitor显示器三、学习（十）：学会旧式TPS中Kanban看板的精神与技巧，转化成现代化的信息传递技巧TPS-M1TPS是什么？一、理念+哲学+模式+方式+JIT1.理念=精简效易2.哲学=Lean（瘦身=节省成本）3.模式=三大生产模式之一4.方式=随时调整/善用资源5.JIT=其中二大重要观念二、TPS的优势1.SWOT分析——优/缺/得/失2.优势→可接受临时订单/少量多批/变种变量3.TPS丰田式系统模式的精髓是：LP中的基础（Pull+U型+多能工+看板管理+SMED+……）三、学习（十一）、体会精益生产制造系统架构的案例（竹科AST当年全球第三大电脑厂）TPS-M2精益在中国的挑战与五项基本原则一、中国重视「一条龙」与「SOP」标准作业程序1.SOP改成EOP，例2.客户需求定义价值——范例说明3.价值流→导入「航母模式」4.产品运作（生产/制造）在价值过程中流动二、内外（客户/用户）拉动式价值流1.以PERT计划评核术说明2.最佳化资源运用——Optimized3.利润最大化成本最小化（P↑C↓↓）三、学习（十二）：LP精益生产即是「追求尽善尽美」TPS-M3精益方式的经营理念一、企业的目的（四大意识）1.目的意识+目标意识+成本意识+问题意识2.成本取决于生产试→流程设计+多能工+SMED+……3.定义浪费与消除浪费4.识别客户增值与非增值（CVA/MVA）二、常见的八大浪费（七大+1）1、修饰维护3、动作时间5、库存过高7、流程运作2、材料损失4、人力停滞6、机器设备8、产销不均

1.表面效率=产出/投入2.实际效率，以COQ品质成本来说明3.整体效率>个体效率，范例说明三、学习（十三）：体会提高效率与强化劳动的精益思想TPS-M4精益生产的二大支柱一、准时化生产（JIT）1.Just→Jump（刚刚好→跳跃赶到）2.同时会合>同时出发3.同时生产/连续流（同步流动←→序列流动）二、MRP-Ⅰ/Ⅱ生产计划与物料（流动）控制1.七要素组合=C+F+O产能+预测+订单2.MPS=主生产排程3.BOM物料清单+Inventory存货控制三、学习（十四）：认识二大支柱并深化式/优化式学习TPS-M5技术一、SMED快速换模技巧一、仅一分钟——SingleMinute1.Exchange交换=改变一种生产母成另一生产线2.Die≠缺点=模具3.日本人训练--小团队（少数几个人）+动作连续/同步操作+最快速（SM）+最省时省力的转换，会因不同和平线而设计好最佳化的结果二、IE工业工程的应用1.工作分析拆解（JA）2.标准工时（ST）3.装配组合（AS）4.进度时序（SD）三、学习（十五）：必须应用SMED结合IE七手法做好换模时间的最小化TPS-M6技术二、生产线平衡一、参观汽车生产现场时应留意×××1.设定每一工作站+原有配置人力+强制式精益人力（11人成10人福特公司（中坜厂）2.重视建立标准工时与人力资源工时的矩阵表3.IE工程师的力量十分强二、生产线平衡则是……1.将已分配的人力大约形成常数（固定值）2.将工作量均衡化——即每一站不能差太多3.要将部份小工作可做前后小站间的调整（因此不同公司的汽车厂比安装次序在大规格上是一致的，但小地方则有所差异）三、学习（十六）：学会IE七手法的工作平衡法TPS-M7实施均衡化步骤一、使用RCRC法则1.Raise提升/Reduce减少2.Cut删除/Creation创新3.这是21世纪八大新管理技术之一「蓝海战略」中的四大基本招术二、七步骤作业模式1+2、订定原有生产模式+人力数量→计算输出时间与人力工时3、用RCRC微调方式计算标准工时M=（a+4c+b)/6,S=(b-a)/64+5、工作站点间的工作分配前后移动与相对的人力精简与调配6+7、用RCSE改善四重点将流程「重组+合并+简化+删除」，最后再加上专业训练标准化三、学习（十七）：熟悉RCRC与RCSE二种改善手法TPS-M8技术四、拉动生产式管理一、利用PERT中七模式做「价值流设计」1.建立模式——放入自己的生产线2.实施推式与模式的比较（范例）3.由拉式运作中将七步骤做修改二、利用直线式与流程图式做双重演练1. 2.三、学习（十八）：熟悉二种模式12345任务1324567TPS-M9技术五、防愚（呆）法Paka-Yoke一、防呆法即是「防范无心的犯错」1.IE-7手法中第一手法2.范例太多。例如电插头3.原因理由：因错了会影响生产流程二、实践技术1.统计出常出错的现象2.以「创新设计」出预防方法3.实施后再加修正三、学习（十九）：Poka-Yoke防呆法是一种通俗但十分有用的技术，它要「因情况而设计」，落实后会促进生产流程的顺畅TPS-M10技术六、自动化（标准化）生产方式一、自动化的好处1.防上人为因素的不良影响2.但是机器也会出问题3.范例一、福建雪×啤酒的对错例证二、SMD精密机器微产品的自动化过程1.一个现场作业人员人兼多职在管控机器——但有疲累与休息的问题2.机器维修技术人员的素质与TPM的落实三、学习（二十）：自动化与标准化有其必要性，但其中仍会产生许多新的问题TPS-N1培训课程纲要一、主力五纲要1.精益生产介绍2.精益的五项基本原则3.精益方式的经营理念4.精益生产的两大支柱（模拟活动）5.实施精益生产的基本要素二、辅助三纲要1.持续的精益改善过程(Kaizen)2.精益生产的推行3.精益生产的评估三、学习（二十一）：体会10小时课程的重点TPS-N2TPS的七项基本要素（1+2）一、5S为什么也要参与其中1.整理+整顿2.清洁+清扫3.素养4.6S-安全Safety二、TPM全面设备保养1.英文TotalProductiveMaintenance不能译成全面生产维护2.使用机器的员工亦要能懂「基本维护保养方法/步骤/技巧」3.TPM的基本思想与预防损失三、学习（二十二）：学习认清「5S+TPM」是LP与TPS中的基本动作，即做的好是应该与必要的，做不好则会影响到LP与TPS的效率与效果TPS-N3TPS的七项基本要素（3+4）--目视管理（包括看板）与颜色管理

一、人类沟通六要项1.SLOWER模式2.说+听+看+写→表情动作3.看=观察=Observe二、目视管理1.看板+电子看板+荧幕放大+闪灯（通过/不通过）2.颜色区分与警示性→人类直觉反应3.简易指标/数值/分布图+其他因素三、学习（二十三）：目视管理与颜色管理能使生产现场工作者「不断和信息互动，而形成反复式动态管理」TPS-N4TPS的七项基本要素（5）--SCM供应商合作伙伴一、货比三家不吃亏（×)1.范例说明2.SupplyChain供应链时代早已来临3.Partner伙伴关系十分重要→OEM外包+SPEC规格+Audit稽核+OJT现场培训二、SCM四要素1.IF资讯流2.QR快速反应3.SPC统计制程管制三、学习（二十四）：良好SCM有必要的TPS-N5TPS的七项基本要素（6）--柔性（弹性）生产一、生产要模式化1.多种模式化（O）不可单一模式化——何种情况使用何种模式2.SOP亦要使用弹式与简式二大类3.JIT则使用Just（刚刚好）与Jump（跳跃）二、借用「成功领导」三阶段来说明1.特质论2.情境论3.决策论三、学习(二十五):生产主管的团队必须要因情况变化而选用不同模式TPS-N6TPS的七项基本要素（7)--多能工与弹性人力支援(资源)一、整体利益>小单位利益1.部门界线要打开2.以日本/台湾中兴××为范例3.亲自处理竹科的成功范例二、多能工1.使用CM人力才干管理(盘点)2.比喻说明三、学习(二十六):平日应多利用时间让员工间相互学习技术,这样才能临时调动TPS-N7Kaizen改善七手法(1)一、CI持续改善/一次一点点1.消除浪费——人力/物料2.4M（人/机/料/法+信息/金钱/市场）3.找出问题——利用KJ法——精益思想二、问题即是机会1.定义问题简单化2.DMAIC模式3.问题要量测三、学习（二十七）：一次一点点就是标杆管理TPS-N8Kaizen改善七手法(2+3)--问题意识与创造力一、阻碍改进的障碍1.A到A+优秀到卓越2.面对残酷事实3.四大意识——目的+目标+成本+问题（曾松龄先生）二、创造力1.区分二个字义——创造（Creativity）与更新（Innovation）2.创意三宝——KJ/BS/系统图（演练）三、学习（二十八）：学会演练创意三宝TPS-N9Kaizen改善七手法(4-6)--考虑变化+提升效率一、效率即产出/投入1.以价值分析公式来定义V=F/C，V=E/C2.1960-2000年间日本人对，V=F/C的多次定义的改变3.现代化的定义V=↑↑↑F/C↓↓↓二、环境变化一定要使用变革管理1.RTC抗拒改变→八步骤去改善2.范例说明3.FORD福特的范例三、学习（二十九）：变革管理与提升效率的同步进行十分重要TPS-N10Kaizen改善七手法(7)N1KJ法–由下而上快速收集信息成鱼骨图。N2箭头图–执行改善工作时进度时序表。N3关连图–多层次分析因素可形成整体关系架构。N4矩阵图–用原因和过程及现象的矩阵表来共同列出其相对重要性。N5系统图–多层次的展开分析方式，来找出最佳对策。N6逻辑图–以菱型三方向因素考量各种可能性。N7数矩表–用数据变异性来找出主要原因何在。LP-X1企业推动L.P精益生产（Ⅰ）

一、步骤一：先将「推式生产」改成「拉式生产」1、学习丰田式生产——以「后工序为大」（为客）2、由后向前Pull拉回3、做好「交期准」（Delivery/Deadline）4、必须建立厂内板表格式。例如，工作时序表二、技术：以工作时序表建立各阶段时间任务12345LP-X2企业推动L.P精益生产（Ⅱ）

一、步骤二：将「流水线」改成「同步作业线」1、序列式流水线的观念要改2、同步式建立「同步会合点」（JIT）3、JIT=JustinTime=JumpinTime刚刚好改成跳跃式二、技术：建立七步骤流程表，並做好JIT同步會合化⑤①②③④⑦⑥LP-X3企业推动L.P精益生产（Ⅲ）

一、第三步骤——建立PIE流程式工业工程程序图1、FlowChart流程程序图2、Procedure=程序，SOP=标准作业程序→依人为而可先可后3、Process=流程，它有一定的先后次序二、技术：做PIE前先做JA工作分析1、JA=工作分析JobAnalysis=工作拆解2、范例图示（略）3、建立输入输出箭头三、建立PERT计划评核术的基本七站点图（略）ABLP-X4企业推动L.P精益生产（Ⅳ）

一、第四-A步骤——建立PERT中各站点间的ST标准工时/标准成本/标准价值/标准××1、由a-c-b模式建立2、计算M±S平均数与标准差二、技术：公式简介并检讨PERT中如何压缩1、m=（a+4c+b）/62、s=（b-a）/6LP-X5企业推动L.P精益生产（Ⅴ）

一、第四-B步骤——同步做好五S（五常法工作）1、不必去研究5S→8S2、要深入落实5S3、15分钟/自己做/会要领二、整理与整顿的不同1、理→清理/丢弃 3、扫→动作/工具2、顿→安顿/定位 4、洁→维护/保持三、最重要的是5S1、素养=Discipline2、EQ要高/习惯要好3、5S使员工有切身感受自己工作LP-X6企业推动L.P精益生产（Ⅵ）

一、第五-A步骤——机器必须做到最佳状态1、订定特殊工作时间的办法（例如，维修道路的工作不能在白天做）2、定期保养之外，另外强化「弹性检查」二、落实TPM全面设备保养的工作1、现场生产人员中必须训练特殊人员对机器的保养维护有基本的技术2、一旦遇到小问题，则不必等待「少数的维修人员」来处理，而会自行维修3、而且在使用时亦知如何使用才可减少「故障」LP-X7企业推动L.P精益生产（Ⅶ）

一、第五-B步骤——建立P-FMEA（飞马）制程检讨表（将各种不良制品由制程造成的做分析）1、FMEA是失效模式（类型）效应分析2、即是将不良制品的类型（Mode）一一列出，并做「因果/果因」分析3、最后提出「现有办法/建议做法/实际实施」三层级的改善办法二、技术：对FMEA的初级认识1、二种FMEA：D-FMEA与P-FMEA，即设计上的失败（失效）与制造上的失败（失效）2、D=Design，P=Process3、例如，骑脚踏车的失效，刹车失灵/爆胎/掉链……4、FMEA=FailureModeEffectAnalysisLP-X8建立MRP物料需求计划一、由4M模式导引到1、1M=人力的活化 3、3M=物料的供应2、2M=机器的运用 4、4M=动作的方法二、MRP的初步认识1、MRP-Ⅰ——即物料需求计划2、P=Planning（盘算）≠Plan（计划）3、M=Material物料，R=Requiremen需求4、MRP-Ⅱ是外包生产方式（ManufacturingResourceP.制造资源计划）三、要求供应商的配合（口述或另补充PPT）LP-Y1传统精益生产七大做法一、5S与TPM全面设备保养1.5S6S8S无所谓2.整理/整顿+二清+素养3.整顿=安规=特有所归4.整理=清理丢弃5.5S只能:自己做/15分钟内/分阶计划完成二、落实5S的「行动计划」表1.不用甘特表(★)要用N2箭頭圖2.尺標圖開始(演練)三、学习:做5S一定要「事先做行動計劃」。LP-Y2TPM的精义一、全面（Total××维持）1.不能只找维修人员来做保养2.使用者要知悉如何「简易+日常」保养机器二、为什么要TPM1.TQM的P=Production意指生产量高。例如，VeryProduction十分有生产量2.关键因素之一是「生产中机器不能坏」三、学习：现场人员要知「人人」皆有保养维护机器的责任。LP-Y3三个清×一、整理（清理）+清扫+清洁1.清洁是维持住现有「干净程序」（CleanCleaning）2.不要任意「乱丢弃废物」二、清理（整理）与清扫不同1.“理”=讲道理找出有用物2.“扫”=扫除不洁无用物三、学习：边扫边理边检……十分重要。LP-Y4Why为什么要做5S一、生产现场不能乱1.重工/返工机会降低2.生产可以“快”效率化（投入少收获多）二、5S可将作业人员心情变好1.互补机械化动作2.做完5S有成熟感3.看见「干净」环境心情自然好三、学习：5S能自我激励提升士气LP-Y5素养又是什么一、自我训练要求有「素质+教养」1.英文Dicipline=纪律2.即是培养好习惯3.一旦习惯养成自动自发会去做二、对/错5S的做法1.上级下令十一假就1-2月（×）2.自己操作+无人指挥+任意行动（○）三、学习：日本式精益生产中的基本动作是先做好5S（范例说明）日资汽车厂的雪白工作舱。LP-Y6做TPM与5S的IE要领一、IE=工业工程=提升效率（ImproveEfficiency）1.IE七手法第一手法是JA工作拆解2.整理「抽屉」时间不够时，可先做工作分解3.分解完后，以ABC九分法标示「重要性+优先程度」（Priority）二、同时要会「估算」1.ST=标准工时（即：大约多久会完成）2.时间预算=并要在「有限时间」下完成3.如时间不够，则要分阶完成（参考N2箭头图）三、学习：IE理论模式仍要导入才能做到「多/快/好/省」四字标准。LP-Y7借由5S与TPM学习IE七手法一、先学前四手法1.JA（=工作分解）+ST（标准工时）（#1-2）2.#3：装配组合3.#4：进度时序二、后三手法1.#5品质管理2.#6规格管控3.#7动态系统三、学习：精益生产中一定要IE工业工程，先由IE七手法学起。LP-Y8TPM要以SOP来导入一、SOP=标准作业流程1.SOP不可能100%，一定会有「例外」情况发生2.例外管理=行政呈报权+行政裁量权（即向上报告，请示决定）二、强性作业程序1.自行制作「逻辑图（PD过程决定图）」2.三、学习：现场人员一定要有逻辑思维去研判2-3种情况下的处理方式（时时请示则十分不效率）。123+-LP-Z1LP精益生产要求运作经济一、生产作业(员)上处处要求高效率1.效率Efficiency=收获多/投入少2.例:甲(81分)>乙(78分)注:甲:81分/30H却小于乙:78分/3H二、在运作流程线上要求「越短越好」1.重复式来回千万不可2.物品放置不要重新调整三、学习:动作与动线皆要求「浓缩变小化」使处处有「动作经济与运作经济」LP-Z2LP精简效益皆要重新再设计一、设计面原理RCRC1.降低——Reduce2.删除——Cut（Eliminate）—消去3.提升——Raise4.创新——Creation二、流程改善上要RCSE1.又称半朵玫瑰ROSERCSE2.重组（R）+合并（C）+简化（S）+删除（Exrt）三、学习：要会活用RCRC与RCSE二种简易模式LP-Z3传统精益生产要精简人力一、参考丰田式管理中的1.多能工2.U型生产线3.拉式管理二、看板管理的精益1.传递关键信息2.信息到位自助补货三、学习：活用各工作站站间的互动性与变化性LP-Z4传统精益生产「错开工作时间」一、中午作业人员休息1.维修人员则不能休息2.「检验」人员更是要能快速更换，使上班时作业人员减少「等候时间」二、等候成本降低的二方法1.多安置设备，但设备机器成本太贵2.多利用「空档时间」，则可低成本高效益三、学习：现场第一线管理人员要重新建立「弹性工作时间」的观念LP-Z5第六招工具改善一、1911年泰勒1.科学管理之父2.故事（现场）二、工具改善的成果1.效率高/人力省2.品质好3.人亦可视为工具三、学习：时时想到「改善工具」LP-Z6精益生产管理即

活化式系统管理一、什么是系统System?1、I/O=Input/Output输入/输出2、组件Components=内部成份=人机料法(4M)3、大→中→小系统二、系统是活的=DynamicSystem1、它可能电脑硬体（件）来辅助，但是……2、它亦必须能由手来做简易计算，因此……3、借用一个简易范例可使学员了解。三、MRP-I转成制造资源计划MRP-II1、DRP—Distribution配销资源计划2、ERP—Enterprise企业资源计划3、SCM—SupplyChainMgt.供应链管理LP-Z7

七大浪费1①库存的浪费②制造过多的浪费③等待的浪费④不良返工的浪费⑤搬运的浪费⑥加工过剩的浪费⑦动作的浪费七大浪费Z8其他传统七手法一、降低成本，减少浪费1.七大浪费+特别一项=八大浪费2.做过？/过？二、最佳化调配1.利润最大化成本最低化2.VAVE价值分析与价值工程（现场示范）三、学习：成本压缩才能做到「精简+效益」生产LP-A1精益生产导论一、精益生产=LeanProduction（简称LP）=精简效益生产二、生产管理=Product/Production=Manufacturing/简写MFG

=OperationMgt.运作管理三、管理三效标准→求快/求多/求精1、效率Efficiency—产出/投入比例值2、效能Effective—组织/分工/授权/OEM3、效果Effect—对策办法+调配佈局LP-A2三種生產方式的比較手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特色完全按顾客要求标准化品种单一品种多样、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存成本高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场项目生产方式LP-A3LP是一种多元化技术

一、LP精益生産近十年来被「炒红」了名称1、将其「神化」成为「一大新发明的方法」（×）2、其实只是「变化性的接单生産」模式（○）二、LP精益生産包括许多方法群综合在一起1、5S——整理/整顿/清扫/清洁/素养2、TPM——全面设备保养（TotalProductiveMaintenance）（即现场人员对机器的维护）3、导入丰田式管理并添加强化QCD的作法（品质好/成本低/交期准）4、运用JIT/MRP模式生产管理二大模式5、活用产销调配策略（战略）（对策办法与调配布局）LP-A4精益系统改革思想

（精益系統的五原理）1.确定价值（Specifyvalue）某特定产品在某特定时间以特定价值来满足顾客的需求

2.确认价值流（IdentifytheValuestream）

执行某特定产品从概念开始到制成交付顾客之所有特定措施的集合3.畅流（Flow）

某特定产品的价值流能去除浪费而创造价值4.后拉式（Pull）

适时适量提供顾客所需求的价值的产品5.完善（Perfection）

持续改善以求迈向完善LP-A5浪费的认识（七种浪费）一、等待的浪费二、搬运的浪费三、不良品的浪费四、动作的浪费五、加工的浪费六、库存的浪费七、制造过多(早)的浪费LP-A6

小角度精益生产(旧式)一、节省八大浪费（不包括品质不良浪费）1、修饰维护5、库存过高2、材料损失6、机器设备3、动作时间7、流程运作4、人力停滞8、产销不均二、由现场管理5S+TPM开始1、5S=五常法=整理/整顿/清扫/清洁/素养2、TPM=TotalProductiveMaintenance=全面设备保养三、丰田式管理导入精益生产1、U形生产线3、看板信息2、拉式管理4、多能工训练

LP-A7中角度精益生产（模式）一、生产管理二把刀—MRP物料需求计划

+JIT即时完成系统→皆在生产管理书中的主力二章(Just-in-Time)二、MRP有三种=MaterialRequirementPlanning1、Planning＞Plan=盘算2、MRP-II=ManufacturingResource3、什么是资源=4M—人机料法4、7M=+Messages/Money/Market5、MRP-I≠MRP-II≠ClosedMRP三、MRP后的导引—DRP（Distribution）运输资源计划/ERP（Enterprise）企业资源计划/SCM供应链管理LP-A8

高阶式精益生产一、大角度精益生产1、由采购与MRP-II角度（OR/调配式）来做2、资源调配OperationResearch二、由最佳化资源调配建立的精益生产1、LP—LinerProgramming线型规划2、TM—TransportationModel运输模式3、QT—QueuingTheory等候理论三、成本压缩+流程精简+资源调配1、多元化「方法学」的导引2、现场执行力的强化企业教育、开发、人力资源、5S显露问题，不断改善尊重人性，发挥人力公司整体利润增加消除浪费降低成本柔性生产提高竞争力经济性适应性

JIT生产方式广告牌管理均衡化生产良好的外部协作小批量生产同步化生产质量保证全面质量管理防错体低成本自动化LCA设备的快速切SMED设备的合理布置LAYOUT标准作业SO&作业标准OS多能工作业员全员参加的改善和合理化活动（IE）LP-B1精益生产关联图LP-B2精益生产追求的7个“零”极限目标（Ⅰ）7个零浪费目的现状思考方法与原则对策手法1.零切换浪费多品种对应P加工工序的转换品种，组装换机种时存在严重的工时浪费经济批量不经济物流方式的JIT生产计划的标准化标准化作业设备流水化、小型化、专用化LCA、SMED均衡化生产(混流产)动作经济原则多工序合并(多能工)成品放置流水化标准时间(ST)标准作业(SO)作业标准(OS)转拉模块(专用物流车)2.零库存发现真正问题Ⅰ产品、半成品、零件、原料、大量库存造成经营成本很高，周转困难，且现场看不到产品在流动库存问题的真正理由库存与加工批量成正比适当库存不当均衡化生产设备流水化(U形拉)LCA、SMED一个流均衡化生产拉动式生产广告牌管理多工序合并(多能工)转产模块化(专用物流车)混载进货进货验货流水化LP-B3精益生产追求的7个“零”极限目标（Ⅱ）7个零浪费目的现状思考方法与原则对策手法3.零浪费降低成本C生产率低，浪费严重但无法判断及采取相应对策不能单纯加强局域生产能力整体协调“一个流”将浪费彻底暴露出来流程线路图设备流水化一个流均衡化生产拉动式生产广告牌管理多工序合并(多能工)组织流程化LineBalancingSOandOS4.零不良质量保证Q材料不良、精度不良、组装不良、外伤等等由质量进行事后补救的状态很多抽检无法杜绝不良加工批量的大小就是合格与不良批量的大小零不良才是目标设备小型化，流水化LCA、一个流拉动式生产防错的检测方法自检与根源追究标准作业(SO)LP-B4精益生产追求的7个“零”极限目标（Ⅲ）7个零浪费目的现状思考方法与原则对策手法5.零故障生产维护(m)由于惧怕设备故障而不得不进行大量中间储备设备是有生命的东西为什么会有故障全面生产维护(TPM)TPMLCA5S广告牌管理6.零停滞压缩交货周期经常发生交货推迟造成大量索赔Leadtime无法压缩同步化均衡化Layout流水化设备小型化、专用化一个流拉动式系统多工序合并(多能工)(标准作业)SO生产组织流程化7.零灾害安全第一因为赶货而忽视安全，没有安全检查部门安全第一遵守安全标准5S安全管理第一步标准作业(SO)安全疏忽检查SP巡视制度安全责任制LP-B5精益生产体系架构精益工厂追求7个“零”极限目标生产的快速与维护精益品质保证与自动化柔性生产系统均衡化同步化现场IE作业研究生产设计与物流系统产品开发设计系统意识改革．5SLP-B6精益生产的生产管理5SJIT质量保证标准作业多工程操作看板均衡化流动生产变换准备时间目视管理保全．安全自动化少人化LP-B74M资源调配成功范例一、案例—美商在台的电脑组装广（全球前五名）。二、情况—美国母公司随时丢订单下来，在台加工厂必须配合需求，但是4M资源人力设备皆是固定。三、策略（限制）—不可以使用「招人/裁人」手法，亦不可以多买太多设备，更不可以设法加班（要配合SA-8000要求）。四、策略（方案）—以小夜班临时工手法解决。日班正常工夜班临时工LP-B8市场波动必然性一、精益生产的基本困难1.市场波动化（A）/设备人力固定（B）2.调配式运用4M资源/人机料法是必要手法（手段）二、JIT观念的活用BA3H2H（X）（O）3H2H4H5H6H（V）2H3H15H3H2H4H5H6HLP-C1JIT同步会合模式一、「P—QCD」是精益生产四大重点1.Production生产成3.Cost成本低2.Quality品质好4.Delivery交期准二、交期问题是精益生产的第一要务1.LP精益生产要求—设计好进度流程2.流程有序列式/同步式—应该用综合式①—②—③—④—⑤3.不必同时出发—但要「同时会合」三、JIT—Just-in-Time即时会合系统1.Just→Jump跳跃2.部份步骤可用OEM外包式①②④③⑤①②④③⑤⑥⑦LP-C2JIT生产与PERT模式一、精益生产必须和流程IE结合1、IE有新旧之别→二者之间称「流程IE」2、IE是工业工程IndustrialEngineering，又称改善效率ImproveEfficiency3、流程IE的基本模式是PERT计划评核术，又称ProgramEvaluate&ReviewTechnique二、PERT模式的现场演练示范三、PERT要领1、JIT同步会合比同时出发重要2、缩短「关键流程/核心流程」的时间3、以a—c—b建立每段流程的标准工时m±s4、复核Review各流程的运作进展情况LP-C3

IF讯息流通启动精益生产一、精益生产重视各部门的「精准」配合1.讯息要流通InformationFlow（IF）2.业务部门接单前就必须将进度告之生管部门3.生管（生控）部门负责生产物料的弹性管理（PMC—ProductionMaterialControl）4.双方共享电脑资源外更应时时协商调配二、范例介绍1.12/1业务去提案接单→告之客户的情况2.12/5提案可能会成功→询问近期忙碌否3.12/10业绩确定快到手→要求准备去采购4.12/15签约数量皆定案→调配客户需求量LP-C4

精益生产中供应商与采购一、货比三家不吃亏，对吗？1、OneSource单一货源2、MoreSource多元货源二、采购五要求—PQTQP1、近的地点—Place4、Q=？2、对的数量—Quality5、P=？3、准的时间—Time三、长期供应伙伴—Partner，优点何在？四、合格供应商—选择与评价体系。五、整体式采购与物料系统的配合。LP-C5LP重视供应商开发一、由供应商的供应商去打听讯息1、例如—想找「按键商」，就要去找「导电橡胶商」2、由供应商上面的供应商即知何者是市场卓越的「领先者/占有者」二、业务人员亦可由讯息去开发新供应商1、考量公司关系及在外的信誉Credit2、由其供货厂商的满意度来选择三、开发中双方建立CRM客户关系1、人际关系3、资讯5、服务7、品牌2、技术关系4、咨询6、伙伴LP-C6精益生产的现场准备工作一、三项基本准备工作—3M人员/机器/材料的弹性运用1.熟手人员充足/遇缺二军补位2.设备定期保养/稼动功率提升3.弹性库存运作/安全库存供应二、LP精益生产第二精神—人机料皆可能「缺/停/少」，但是运作不能停顿，因此必须有替代方案（后备人员/后备存料/后备设备）三、LP精益生产第三精神—前置准备时间与等料停机时间最小化。第一精神:用EOP弹性作业程序LP-C7

少量多批的调配策略一、策略Strategy=战略

1.策略=对策办法+调配布局 2.标准化Standard，弹性化Elastic 3.SOP标准作业程序StandardOperationProcedure 4.改为弹性作业程序(EOP)二、借用PD逻辑图做分析(PD=ProcessDecision过程决策法)三、JIT由Just(实时)改为Jump(跳跃)的具体做法 1.只做专精式生产重要部分/不重要部分可外包—Focus2.闲空时可先生产一些一般式半成品—订单来时才生产特殊部分123+-LP-C8外包供应商管理业务

一、外包市场调查1、选定外包对象3、培育协力技能2、设计基本契约4、提昇公司体质二、区分内外作业1、设定估价条件3、前后交涉单价2、外包对象估价4、不同规格修正三、新交易式或旧交易（研讨）四、单价设订1、新交易：外包对象的开拓、审查、签订外包交易基本契约。2、继续交易：选定发包对象、品质保证契约。3、发包计划：计划所需量、设定估价条件、价格的目标、选定申请估价对象、设定交货期。4、发包：选定外包对象、发包手续、订单（个别契约）、规格说明、确保交货期、确保品质（制造控制）。5、供应品管理：决定有价、无价的区分、收授现品、契约、现品保存、货款的抵消、实施定期盘点。6、外包管理：支付条件、通知交易条件、文件类制作保存、有关消费文件的书面保管与保存、交易终结手续、评估外包企业体质、指导培育外包企业、V.A（价值分析）与降低成本活动。LP-D1

精益生产品質第一‧1924 SPC/施华德–动态稽核‧1950 SQC/戴明–质量统计‧1955 QPL/裘兰–质量计划‧1965 TQC/费根堡–全面品管‧1970 CQ/克劳比–质量成本‧1975 QCC/石川馨–品管圈‧1980 TM/田口–稳健设计‧1990 6S–六标模式LP-D2

精益生产採用SPC品質稽核Q：CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？

A：CA值愈小愈好＝0.00即是完美，CP值愈大愈好＝1.0即是标准，小于1.00表示有问题。学习：平日认识CA/CP/CPK值,用指标稽核供应商LP-D3PERT计划评核术一、PERT=计划评核术ProgramEvaluateReviewTech.

1.PERT第一步是安排流程图（ProcessChart）

2.可用同步/序列综合式有如节目图（Program）

3.这种简易的流程图即是运作计划（Plan）

4.运作计划与流程时时要做评价（Evaluate）

5.评估哪一流程才是关键步骤核心流程（CoreP）

6.考量每一站点最早最迟出发完成时间（Time）

7.复核比较改善后的绩效差异(Review)二、LP精益生产第五精神=不同批量单的PERT必然不同，多做D/P设计流程工作,(D=Design/P-Process）。三、第四精神:借用专业模式LP-D4CPM要径法一、CPM=要径法CriticalP