震旦家具接班人计划设计报告

震旦家具接班人方案

设计报告2002年7月接班人方案根本概念和工作方式接班人方案指导原那么和流程震旦家具能力模型附录：能力评估与开展表关键管理职位与能力匹配表能力字典目录2接班人方案的目的创立内部优秀人才库，培养更多“将来的〞企业高级主管提升组织在因“人才保育〞而产生的竞争力通过明确适当的开展需求加速经理人员的培养，提高经理人员的成功率为经理们提供时机在高级管理层前表现自己的潜力保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效接班人方案根本概念接班人方案通过有方案地培养和开展经理人员来提升组织在高级主管“板凳〞上的实力。什么是接班人方案？接班人方案通过结构化的流程来评估、培训和开展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。3“接班人方案〞和“一般员工的开展方案〞构成了整体企业的人员开展方案。企业中期开展方案组织结构策略性的人力规划需求接班人方案一般员工的开展供给“在适宜的时间和适宜的地点配置适宜的人员〞经理群非经理群“拉动〞(Pull)接班人方案根本概念4在能力模型的根底上，可以较为科学地作出接班人方案的开展规划。接班人方案的工作方式职位能力评估初选职位候选人为候选人分类和精选设计候选人开展方案开发能力模型评估候选人能力和绩效最高管理层共同为高层职位的职位进行技能评估在工作研讨会上对高层职位的职位进行技能评估为高层职位的候选人确定初选原那么候选人的数目应少于20个确定候选人的技能和绩效评估方式实施技能和绩效评估方式分析每个候选人的最正确开展趋向根据技能和绩效的组合为目标职位的候选人进行象限分类根据象限对候选人进行精选设定精选后每一类候选人的大致开展方式设定每个候选人的开展方案设计震旦家具能力模型框架设计工作研讨会以开发具体能力定义和能力级别5接班人方案根本概念和工作方式接班人方案指导原那么和流程震旦家具能力模型附录：能力评估与开展表关键管理职位与能力匹配表能力字典目录6为确保能力评估的客观公正，并将同仁的能力与组织的需求相适应，特拟订以下五项指导原那么。信任：明确同仁参与透明的流程沟通：对于同仁的潜能及开展需求给予老实的反响同仁向主管反响自身的想法，职涯开展方向及能力培养需求公平、一致性的运作以“养成〞为目的：聚焦在“高级人才库〞建设组织提供时机同仁负责学习及能力的拓展“升级〞，“加薪〞为副题，“养成能力〞为主题以事实为根据并注重质量：注重沟通，讨论质量重于表格填写沟通以事实/数据为根底，提高评估的客观公正性权责：主管为主导，人力资源组织和协助流程的执行，最高管理者是宣导者接班人方案指导原那么7接班人方案工作需要有一个接班人评估委员会来主导接班人方案的评估和沟通工作。接班人评估委员会组成通常是事业体的最高管理层以及集团的人力资源负责人接班人评估委员会的主要职责是：提名接班候选人选共同为接班候选人选进行能力和绩效评估共同为接班候选人选设定开展方案指定接班候选人的指导人员〔教练〕审批接班候选人的晋升制定高级主管职位招聘或是培养的决策接班人评估委员会8同时，人力资源部门在接班人方案过程担任着组织和提供支援的角色。人力资源部门在接班人方案工作中的主要职责是：收集汇总企业内管理职位的开展需求/时机辅助接班人评估委员会制订每个候选人的开展方案协调制订接班人开展活动的预算开发或购置相应的接班人开发课程协调接班人开展活动的详细安排推动接班人开展活动，并记录接班人的开展活动状况根据需要向接班人评估委员会提供所需信息人力资源部在接班人方案工作中的角色9在接班人方案中，与接班候选人保持最密切联系的是他们的开展教练(Coach)，因此，开展教练的新型行为方式将是接班人方案的成功关键之一。开展教练在接班人方案工作中的主要职责是：开展教练(Coach)在接班人方案工作中的角色以身作那么，为接班候选人树立良好的典范关注接班候选人的行为表现，适时提供帮助和指导对接班候选人进行初步的能力和绩效评估并且拟订初步的开展方案，以便评估委员会共同讨论与接班候选人沟通开展方案，结合接班候选人的个人职涯规划，达成一致的开展方案监督和指导接班候选人开展开展方案10接班人方案的主要活动表达在以下每个接班人方案周期的流程中。接班人方案流程接班人评估委员会人力资源部候选人的指定开展教练候选接班人确定/调整候选人名单，指定开展教练收集公司管理职位开展需求和时机收集候选人个人资料初评候选人的能力与绩效讨论候选人的测评结果及开展方案拟订候选人的开展方案开发或购置候选人的开展课程，协调安排开展活动明确个人的职涯规划沟通确认候选人的开展方案开展个人开展方案监管和指导候选人的开展活动协调制订接班人开展活动的预算接班人评估开始提供候选人开展建议11接班人方案流程-〔1〕准备目的：做好评估前的准备工作，以便于完成高质量的能力和绩效评估。步骤：接班人评估委员会于1月初〔年度评估〕开始该年度第一次的接班人方案活动，根据需要调整接班候选人的名单，并为每位接班候选人指定开展教练人力资源部门协助接班人评估委员会收集接班候选人的资料，包括：前一次的接班候选人开展文档接班候选人参加的人力开展工程记录〔如轮岗、专案等〕接班候选人参加的培训课程记录接班候选人的绩效数据人力资源部门协助接班人评估委员会收集企业内的开展时机，如职位空缺、将开展的工程等人力资源部门将上述材料分发到相应接班候选人的开展教练12接班人方案流程-〔2〕评估目的：根据事实对接班候选人进行能力和绩效评估，并制订开展方案草稿。步骤：各个接班候选人的开展教练根据接班候选人的能力和绩效情况完成“能力评估和开展〞表格以及绩效评估表格各个接班候选人的开展教练为接班候选人拟订开展方案人力资源部门根据需要协助各个开展教练拟订接班候选人的开展方案接班人评估委员会讨论每个接班候选人的测评结果和开展方案，并达成一致结果13接班人方案流程-〔3〕沟通目的：开展教练与接班候选人沟通开展方案，并达成一致。步骤：开展教练与接班候选人在约定的时间进行面对面的单独沟通，共同就“能力评估和开展表格〞以及绩效评估中的每一项逐个进行讨论和沟通，接班候选人可以表达个人的职业规划想法，力求达成一致意见，开展教练可以对先前的评估结果作出相应修改主管与同仁达成最终的一致意见，并共同签署评估表格人力资源部门收集所有的接班人开展方案，制订整体的接班人开展规划，并制订预算人力资源部门开发或联系购置候选人的开展课程14接班人方案流程-〔4〕追踪目的：跟踪接班候选人对开展方案的执行状况，根据需要修订开展方案。步骤：人力资源部协助接班候选人协调安排各项开展活动接班候选人实际执行各项开展活动在每个开展行动过程中，开展教练应视需要给予必要的指导和帮助15接班人方案工作的周期建议接班人评估委员会每个季度举行检讨及追踪候选人的开展进度，并与年度绩效管理的时间相吻合。接班人方案活动周期能力开发时间1月4月7月10月16评估表格是引导评估人员逐项开展评估并和被评估人进行沟通的工具。接班人方案工具一–评估表格根本信息核心价值评估职业素养评估专业技能评估发展计划17能力字典是能力评估的准绳，其中的各项行为描述可以直接和人员的行为特征进行比对。接班人方案工具二–能力字典能力的行为描述XXXYYYZZZAAA18C.持续加强专业能力，同仁展现高领导潜能有时需加强实务技能指派工程以增进工作技能，朝A推进D.

不宜养成/不投入同仁绩效不佳或指派不凿。辅导绩效并观察，汇整不作养成投入CABD12345绩效54321A.

加速养成为更重要职能作准备，同仁可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。同仁绩效良好，也有事业实务技能。加强对领导能力的养成，并在每季委员会中关注，给予能开展领导力的横向任务。向A推进。接班人方案的工作方式能力通过对候选人技能及绩效的评估可以帮助确定候选人在以下图中所处的象限，从而对候选人进行精选。19除了培训以外，还可以考虑其他多项人员开展方式。接班人方案的各种开展方式参与者转岗到一些其它部门职位。通常时间在三个月至一年。指参与实际工作，在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习。方式一:在职训练方式二:跟随训练方式三:短期转职较课堂训练更易安排提供了一个更为真实的学习环境与平常工作汇报关系吻合，便于实施需要较紧密的监督与指导来取得最正确的训练效果如果主管的专业辅导技能缺乏那么难以到达效果任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围适合于企业每个同仁，包括经理人员需要提高主管的教练技能需要区分哪些内容是可以在工作中被训练的参与者通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响。被观察对象亦会向其解释其工作行为以帮助学习。时间可以为几天到几周。缺乏实际操作经验选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时间适合于即将踏上新职位的经理人员适合需要扩大管理视角的经理需注意被跟随对象的教练技巧需要一定的养成时间提供实际经验通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力参与者需要额外的工作监督如果工作得不到适宜的监督将可能带来一定商业风险适合于即将担负跨功能管理职责的经理，或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理需要有完善的职涯路径规划描述优点缺点何时应用及注意方面有效的吸收知识的方式。受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围低本钱适合为一个新的经理职位准备20除了培训以外，还可以考虑其他多项人员开展方式。〔续〕接班人方案的各种开展方式参与者暂时不具备晋升某高级管理职位资格，但由其代理履行该高级管理职位的局部或全部职责与角色。参加代理的经理需要事先参加过跟随训练或具备相关的经验。参与者通过全职或兼职参与一些重要的管理工程来得到训练。该方式有时以外部咨询公司为工程主导的形式进行，企业人员与咨询公司一起完成工程工作。方式四:专案训练方式五:课堂训练方式六:代理有利于提高参与者的知识有利于训练参与者的工程管理技能与实际工作联系紧密对参与者在专业领域根底要求较高企业中的专项课题工程时机较少适合于在专业技能上有较深根底但是在领导决策上需要加强的经理需要选择适宜的人选，能兼顾工程及个人开展的需要参与者通过一系列课堂培训来提高能力。包括公司内部的训练和外部培训供给商提供的培训本钱较高课程的规划及效果的评估需花费较多时间理论知识因个人学习方式的不同未必都能很好地转化为实际工作能力适合于需要接受系统的管理理论知识以强化实践运作的经理需要明确培训需求及能力开展需求以此评估课程的适应性能充分地表达参与者的实际工作能力需要较紧密的监督与指导并定期的评估适合于授权给经理人员将已经学到的知识和技巧应用到业务实践中需要提高主管的授权意识需要视参与者能力不同来决定其代理的职责范围描述优点缺点何时应用及注意方面系统地接受知识的方式有时机接受新的或高级理论知识有利于人员的长期开展21在接班人方案中保持评估的客观性是一项不容易的工作，合理的评估流程和评估技巧是影响评估客观性的重要方面。接班人方案本卷须知在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和填写评分并不是最重要，但“事例说明/评议〞却非常重要，需要实事求是记录被评估人的所做所为对候选人的评估分两次进行，先是指定的开展教练初评，后交由评估委员会集中讨论评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整教导评估人防止产生诸如“HaloEffect〞等会导致误差的现象如果想更精确了解候选人的能力状况，可以考虑送往专业的能力评估中心，在那里每个人都可以通过一系列科学的方式进行能力的测试，可以防止偏见的产生。22接班人方案工作方式接班人方案指导原那么和流程震旦家具能力模型附录：能力评估与开展表关键管理职位与能力匹配表能力字典目录23能力模型〔CompetencyModel)在开展过程中主要经历了两个主要的阶段。第一阶段.能力模型最初是在70年代由哈佛的心理学家DavidMcClelland开展起来的。McClelland通过研究发现能力是预测工作能否成功的最正确方法，同时能力也是产生最少偏见的预测方法能力不仅评估工作者，也可以评估工作岗位能力模型主要通过对成功工作者的观察和访谈而开展得出第二阶段.能力模型的重点方向由原先的成功工作者而转向业务战略，由讨论过去是什么能力导致成功而转向预测未来成功需要什么样的能力。人力资本预测：战略-工作-能力-人员人力资本规划：为了成功地实施战略，而在适宜的地点和适宜的时间配备合理数目的具有最适宜能力的人员能力模型的历史演变24在讨论具体的能力模型之前，我们需要先对“能力〞、“能力级别〞和“能力模型〞有一个统一的定义。能力〔Competency〕是指宽范围的知识、技巧、经验和素质的组合，这些组合能够使工作者有效地完成一个具体的工作。能力级别〔ProficiencyLevel〕描述的是与工作任务直接关联的所需能力的具体深度，它同时也可以描述具体个人在执行工作时的能力程度。能力模型〔CompetencyModel〕包含了为完成具体工作而需具备的关键能力以及这些能力所对应的能力级别。能力模型的术语定义能力模型=〔能力+能力级别〕

25能力通常可以划分为三大组成局部：专业技能(SkillBlocks)、职业素养(ProfessionalQualities)以及核心价值(CoreValues)。表述的是为交付产品和效劳时所需的知识和“know-how〞。“在这个商业游戏中生存和竞争，您需要掌握什么？〞专业技能范例:

产品知识行业知识建立在人的内心素养或性格基础上的能力，通常人只能将此能力在自身内在素养的范围里进行提升，并且这项技能主要为管理技能。职业素养范例:

领导

沟通职业素养在组织内工作的所有人所必须具备的价值观。“商业游戏规则”核心价值范例:正直感尊重他人核心价值专业技能能力的组成结构26P1=最根本的知识〔Knowledgeable〕 能够在该论题上展开15分钟的讨论P2=受过训练的*〔Trained〕 能够根据自己的训练结果来操作和作出相应的决定P3=有经验的〔Experienced〕 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验P4=高级的〔Advanced〕 理解“为什么〞以及这样做会产生的影响

P5=专家级的〔Expert〕 深刻理解“为什么〞以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者能力级别可以分为假设干个级别，通常五个级别是比较普遍和可行的方式。能力级别*注：这里的训练包含各种方式的训练方式，如在职训练、课程训练、自学、进修等多种方式，而不只是课程训练。核心价值是对企业价值观的行动化描述，职业素养是企业的核心价值对于管理能力的要求，而专业技能那么是组织能力对于各项专业功能的要求。企业的愿景和战略企业价值观和组织能力价值的行动化描述“核心价值〞能力“职业素养〞能力对管理能力的要求“专业技能〞能力对专业功能的要求能力模型开发方法28工程组和震旦家具管理层应用的能力模型结构。震旦家具能力模型核心价值职业素养专业技能通常为5-10个核心价值使用通用性的能力级别可由震旦家具的价值观衍生得出通常少于10个职业素养，并且行业通用性较强使用通用性的能力级别由震旦家具的最高管理层及管理层研讨会讨论得出通常少于50个专业技能，与特定公司业务相关每个专业技能对应的能力级别可以详细描述可由震旦家具的管理层研讨会讨论和制订得出初稿，然后由工程组精炼而成经过7月3日和4日的两场研讨会，各个部门主管和业务骨干对公司的核心价值和职业素养根本达成了一致。7项核心价值：正直诚信(Integrity)顾客导向(CustomerOriented)同仁乐意(BestPeople)团队合作(TeamWork)创新求进(ContinuousImprovement)品质导向(QualityOriented)务实高效(Efficiency/Speed)7项职业素养：远见卓识(Vision/Energize)全局考虑(SystematicThinking)贯彻执行(Execution)管理变革(ChangeManagement)知人善用(TalentDevelopment)授权同仁(Empowerment)沟通/影响(Communication/Influence)震旦家具能力模型30震旦家具的核心价值和职业素养运用通用性的能力级别以示区分。震旦家具能力模型1．正直诚信(Integrity) 1.1

注重职业品德与职业操守，秉持正直、 公平、客观的作风 1.2

无论承诺多小，一旦作出就需坚守1.3

对自身的行动和言语勇于负责 1.4

不怕失败，虚心接受批评，把每次挫折 认真当作学习进步的时机 1.5

正当竞争，广结善缘 1.6

把工作成绩给应该给的同仁 1.7

大胆真诚地表述自我观点，即使这个观 点不被认同通用性的能力级别P1=最根本的知识〔Knowledgeable〕能够在该论题上展开15分钟的讨论P2=受过训练的〔Trained〕能够根据自己的培训结果来操作和作出相应的决定P3=有经验的〔Experienced〕能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验P4=高级的〔Advanced〕理解“为什么〞以及这样做会产生的影响

P5=专家级的〔Expert〕理解“为什么〞以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者