企业薪酬福利管理郑璞珂

人力资源部2021

企业薪酬福利管理目录岗位评价〔价值〕薪酬调查〔程度〕定薪评价〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和方式福利本质和作用福利种类福利设计根本常识汉语：“大者可析谓之薪；小者合束谓之柴〞薪水：打柴汲水，引申为俸给，供应打柴汲水等生活必需品费用，相当与“工资〞酬乃劝酒也，“先自饮，乃饮宾，为酬。〞引申为报谢、归还，吻合Compensation日语：给料〔kyuyo〕捷克(Czech)语：plat。它来自于platno，意思是亚麻布或帆布。薪酬Compensation根本常识Exempts，豁免雇员，在美国是指支付给那些不受<美国公平劳工规范法>中关于加班规定约束的员工(exempts)，适用于这种根本薪酬的主要是管理人员以及专业技术人员，他们的根本薪酬通常采取年薪或者月薪的方式，这些人假设加班，企业是不需求支付加班工资的。Salary，豁免雇员所获得的根本薪酬Wage，那么是以小时或周来计算的根本薪酬，以这种方式得到根本薪酬的人(nonexempt)主要是一些蓝领工人，这些人假设加班是要拿加班工资的。根据员工的实践任务绩效确定的根本薪酬增长被称为绩效加薪(merritpay)案例分析：工资风波1红辣椒餐厅坐落于S市西北地域的一条繁华街道上，餐厅规模不大，摆设幽雅，主要运营正宗的川菜。由于餐厅生意兴隆，餐厅老板程强决议扩展餐厅的规模，从原来的8个添加为20个。由于规模扩展了，效力员和厨师里的帮工人手明显不够，因此，程强经过一家人才中介机构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要协助厨师打打下手，从事食品的清洁和预备任务，工资为每个月800元：其他6名员工都是20~30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的阅历。对于他们，程强那么是每个月给600元。虽然从外表上看，效力员的工资要低于厨房的任务人员，但是，假设效力员尽心尽责，那么他们能够获得的小费也不会少。案例分析：工资风波2但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房任务人员与效力员之间存在着一种对抗。经过进一步地察看，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房任务人员以为效力员活轻，而且假设没有她们的辛勤劳动，效力员就只能提供冰冷的食物。但是，效力员挣得却比她们多得多，这非常不公平。然而，效力员们却自有他们的看法，他们以为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的效力却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决议着手处理这个问题。由于他发现这种争论曾经影响到了餐厅的正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，缘由就是心怀不满的厨房任务人员故意拖延时间，致使呵斥多次客人愤然离席。案例分析：工资风波3现实上，由于以前餐厅规模小，员工根本上都是他的亲戚朋友，主厨廖辉也是以合伙人的身份在餐厅任务的，与他的私人关系也非常好，所以他们协作的这两年不断没有出现过什么不愉快。而程强本人也不断以为运营餐饮业最主要的是原资料的采购、确保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问题出现了，迫使程强不得不仔细思索这一问题。经过反复思索，程强决议给这两个厨房任务的女工添加工资，由每月800元调至1000元，以加强她们的任务积极性。决议一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消逝了。但是，好景不长，不久程强就发现效力员的任务积极性开场下降了，甚至有一两个人还私下泄漏过想跳槽。缘由就是由于他们觉得既然厨房任务人员的工资添加了，那么他们的底薪也应该添加，况且他们经过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，效力员每月的底薪就有800元。案例分析：工资风波4这时，程强才发现问题不像他一开场想象的那样简单。为此，他曾思索过解雇这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹疑不决。而且，频频改换员工对餐厅来说还有很多负面影响。员工的工资一定不能够这样无限制地添加下去，但是应该如何调动他们的任务积极性呢?问题：1、红辣椒餐厅薪酬体系的主要问题在哪里？员工为什么对其薪酬的不称心?

2、如何处理红辣椒餐厅的薪酬问题？鼓励的原理

——亚当斯的公平实际期望获得更多工资找任务当事人A结果O投入I当事人B结果O投入IA同B比较OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB添加结果减少投入减少结果添加投入工资不称心感有罪、不温馨不满缺勤迟到减少工资提高绩效态度改善薪酬设计的根本原那么薪酬设计原那么可概括为：对内公平性；对外竞争性；对员工的鼓励性；对企业的经济性；对社会的合法性。以上只是普遍的原那么，详细的薪酬管理原那么根据企业实践情况制定鼓励原那么经济原那么竞争原那么合法原那么公平原那么外部公平内部公平个人公平过程公平结果公平程度领先价值取向个人才干团队责任企业业绩总额控制价值平衡法律法规企业制度普通薪酬问题处理方案原那么方法和技巧目的任务分析职位阐明书岗位评价内部一致性外部竞争性鼓励性薪酬构造薪酬程度鼓励方案政策线市场界定薪酬调查长期鼓励KPI目的绩效考核定薪评价根本工资根本常识

完善的薪酬方案包括以下三部分目的构造现状固定年薪固定报酬职务的重要性岗位所需的才干和阅历市场薪酬行情由于历史缘由构成根本工资业绩鼓励股票期权短期变动报酬年底一次性支付根据业绩与业绩合同中目的的对照情况以工资的百分比表示或者表示成每次结果支付一定的数量(例如：人民币/销售量，百分比/销售额)长期变动报酬赠予一定的股票期权，即可以某一固定价钱购买公司的股票的权益强迫持有期(1-5年)，并可在有限的时间内履行(5-10年)在市场价钱超出履约价钱之前，无即期价值根本常识AnnualBaseSalary(年度根本工资)、AnnualGuaranteedCash〔年度固定现金〕、AnnualTotalCash(年度总现金)和〔bonuses/incentives〕〔变动奖金〕关系？年度总现金目录岗位评价〔价值〕薪酬调查〔程度〕定薪评价〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和方式福利本质和作用福利种类福利设计根本工资的设计经过岗位评价将岗位排队经过薪酬确定详细数额经过定幅度设计确定任职者才干空间岗位评价分数岗位评价分数岗位评价分数薪酬率薪酬率岗位评价：根据岗位价值决议规范工资任务评价是系统客观决议相关任务等级的过程是用来衡量任务之间的相对价值，而不是任务者涉及任务之间的相互关系，而不是绝对价值。岗位评价任务分析任务详细做什么？对任职者的资历要求任务重要性如何？什么是任务对公司的价值？对该岗位应付多少钱？任务内容岗位价值岗位评价的主要方法定性方法定量方法分类法排序法要素计分法要素比较法岗位与规范比较岗位间相互比较从各个要素来评价一个岗位从整体上来评价一个岗位类3/级3方法1：岗位分类法类1/级1职员I类2/级2初级采购员高级采购员(1)Defineclasses(grades)-e.g.youmaydecidethatyourcompanyissmallandneedsonly3classes.Thehighertheclassnumber,themoreimportantthejobandthehighershouldbethepay.(3)slotnon-benchmark/keyjobs(2)Identifybenchmark/keyjobsineachclass.Weneedatleastonebenchmarkjobineachclass.E.g.,juniorbuyersisdeterminedtobethekeyjobforclass2.秘书程序员II}非基准任务其他方法2：排序法按评定人员事先确定的评判规范，对各岗位的重要性做出评判，然后将每个岗位经过一切评定人员的评定结果汇总，得到序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位的相对价值的次序。最大的优点就是简便易行。一旦规范任务岗位及其相应位置被确定后，陈列其他岗位就相对简单。另一个优点是每个岗位是作为一个整体来进展评定的，从而防止了对任务要素的分解而引起的矛盾和争论。缺乏之处由于大企业岗位分布呈金字塔形，需求定级的任务岗位数量多并且不相近，评定结果最终又必需依托评定人员的判别。影响评定结果的准确程度。由于任务岗位没有进展要素比较，方法相对简单、粗糙，它只适用消费单一、岗位较少的中小企业。

排序法举例：简单排序法例如：有甲、乙、丙三人组成的评定小组对A、B、C、D、E、F、F等7个岗位进展评定，结果如下表：配对比较法操作表示图配对比较法也称相互比较法，就是将一切要进展评价的职务列在一同，两两配对比较，其价值较高者可得１分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职务进展陈列，即可划定职务等级，由于两种职务的困难性对比不是非常容易，所以在评价时要格外小心。其他方法3：要素比较法〔Factor

Comparison〕(1)进展任务分析建立职务阐明书，成立任务评价小组。(2)选择一些在组织中普遍存在的、任务内容相对稳定、具有得到公认的市场工资程度的职位做为基准职位。这些基准职位的薪酬程度是固定的，其他职位的薪酬程度将据此来确定和调整。(3)分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬要素。这些报酬要素应该是一些可以表达出职位之间本质区别的要素，例如责任、任务的复杂程度、任务压力程度、任务所需的教育程度和任务阅历等(见薪酬要素)。(4)将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬要素上。(5)将待评价的职位在每个报酬要素上分别与基准职位相比较，确定待评价职位在各个要素上的分值或者工资率。(6)将待评价职位在各个报酬要素上的工资率或者分数相加汇总，得到待评价职位的工资程度。要素比较法案例在这次任务评价中，就5个要素对职位进展评价。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资程度为1000元，职位B的市场工资程度为2000元、职位C的市场工资程度为4000元。职位X是待评价职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬要素进展排序，然后再将职位X与这3个基准职位进展比较，得出下表所示的结果：

要素比较法案例因此，职位X的月工资程度为：X=500+600+600+700+300=2700(元)

工资率要素责任大小所需技艺义务难度任务环境财务影响100元／月职位A

职位A200元/月

职位A职位B

300元／月

职位A

职位A职位X400元／月职位B

职位B500元／月职位X职位B职位B

600元／月

职位X职位X职位C

700元／月

职位X

800元／月职位C职位C

900元／月

职位C

职位C岗位评价方法：计点法〔要素平分法〕目前运用最为广泛、最准确、最复杂的岗位评价方法是计点法，又称点数法、要素评分法、点值法等。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG〔后与WilliammMercer合并〕、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美国，有60%～70%的公司采用此法。我国政府从90年代初开场，在国有企业中大力提倡岗位技艺工资制，与之相配套确定岗位等级的方法——岗位测评，也是属于计点法。

采用计点法的步骤1、进展任务分析2、选择薪酬要素3、权重、程度4、根据权重和等级配分5、经过问卷调查可比价值什么是任务的内容?什么是影响工资程度的要素?例如：技艺、努力、责任、任务条件等等什么要素最重要?什么要素最重要?什么要素最重要?采用计点法的步骤经过运用问卷调查/任务日记/或面谈搜集资料进展任务分析，构成任务阐明书根据任务阐明书进展评价，对岗不对人1、进展任务分析信息来源 任务阐明〔描画〕人力资源其他职能搜集信息方法任务信息任务规范采用计点法的步骤是组织以为重要性到达一定程度因此情愿为其付酬的那些职位要素或特征。2.选择薪酬要素任务条件任务条件、自然心思环境、个人危险、单调性、长期出差、职业病等。智力、发明力方面；身体或机械才干方面；教育培训方面；管理技巧、决策才干管理深度广度；人际关系；准确性要求；任务困难、压力、身体或精神疲劳、任务量、留意力集中程度、肌肉眼睛紧张等错误的影响、对公司决策的影响，对其他任务的影响投入过程产出采用计点法的步骤操作技艺A、无。B、简单操作。经过现场指点和短时间练习后就能单独操作。C、需求一定的操作阅历，或经过一段时间的操作才干熟练掌握。D、需求丰富操作阅历，而且需求一定专业的知识。E、需求长期阅历积累，而且了解任务原理。F、复杂的、综合的技术性操作。3.权重、程度 权重 程度技艺 40% 1 2 3 4 5努力 30% 1 2 3 4 5责任 20% 1 2 3 4 5 6任务条件 10% 1 2 3采用计点法的步骤练习：编制一份问卷，给程序员和护士两个岗位评价。4.根据权重和等级配分 程度配分技艺 40 80 120 160 200努力 30 60 90 120 150责任 20 40 60 80 100 120任务环境 10 20 30程度123456问题：非基准岗位工资怎样办？任务 总分 市场工资 当前工资=程序员 300 $24,000 $24,000=护士300 $18,000 $18,000薪酬要素任务评价分数技艺努力责任任务条件20 40 60 80 100 120采用计点法的步骤5.构成问卷，对任务岗位进展评价检查评价结果按照从高到低的顺序调查每一要素的级别，找出不一致的评价确保内部适当的相对性，对现存的相对性的任何改动都要有实际根据薪酬要素脑力要求 40 20阅历 5 10膂力要求 0 5独立性 40 20任务条件 5 10总分 90 65程序员秘书举例：某制造企业的岗位评价结果目录岗位评价〔价值〕薪酬调查〔程度〕定薪评价〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和方式福利本质和作用福利种类福利设计建立竞争工资

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass一个等级=一个标准工资OneGrade=OneReferenceSalary标准工资=竞争报酬=招聘标准ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard市场调查经过对市场上不同职位薪资程度的了解，来确定薪资水准参与市场工资调查选择作为竞争对手的公司匹配市场规范职位填写问卷分析调查结果设计公司的薪资程度基准任务他知道超市中“基准商品〞和“非基准商品的定价吗？〞基准任务或关键任务岗位是：(1)其任务内容广为所知；(2)在不同员工中有共性；(3)确定工资被外部市场所接受；(4)代表被评价任务的全部范围(如有低薪任务，有些中等薪酬任务，高薪任务)例如在银行两个普通基准岗位是：出纳和信贷员。Wagelevel工资程度TotalPoints总点数Thepaypolicyline工资政策线Non-keyjobs非基准任务Keyjobs基准任务Grade1Grade2Grade3Grade4调查哪些职位：基准任务确定法任务评价系统公司内的任务基准任务EducationTertiaryeducation 10Technicalinstitutes 8Secondary 5Experienceover5years 10over3years 7薪酬要素要素分数非基准任务EasytofindmarketreferenceforpaylevelsDifficulttofindmarketreferenceforpaylevels外部可比较的内部公平的根据市场付酬工资程度根据市场的建议付薪率市场线任务评价分数一个非基准任务的岗位评价总分工资政策线公司的实践付薪率基准任务非基准岗位工资确实定案例统计程序〔回归分析〕：-661+22.69任务评价分数D=3083；E=3196序号基准工作工作名称工作评估结果调查+政策A是计算机操作员1101919B是一级工程技术人员1152106C是计算机程序员1552807D否二级工程技术人员165？E否薪资分析员170？F是工业工程师2755262G是高级系统分析员2705796非基准岗位工资确实定案例统计程序〔回归分析〕D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*165=3134.12D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*170=3245.02序号基准工作工作名称工作评估结果调查+政策A是计算机操作员1101919B是一级工程技术人员1152106C是计算机程序员1552807D否二级工程技术人员165？E否薪资分析员170？F是工业工程师2705796G是高级系统分析员2755262计算方法一：最小二乘法回归方程：Y=Ayx-Byx*XByx=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔X-X’〕2=22.18Bxy=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔Y-Y’〕2=0.0447Ayx=Y’-Byx*X’=-525.5766Y=-525.58+22.18*X计算方法二：原始数据计算Byx=[XY-(X)(Y)/n]/[X2-(X)2/n]Bxy=[XY-(X)(Y)/n]/[Y2-(Y)2/n]Byx=(3903005-925*17890/5)/(197875-925*925/5)=22.1815Bxy=(3903005-925*17890/5)/(77279306-17890*17890/5)=0.0447规范差及相关系数计算σx=[〔X-X’〕2/N]1/2=σy=[〔Y-Y’〕2/N]1/2=Byx=r*σy/σxBxy=r*σx/σy外部竞争力的薪酬战略案例“根据市场定薪酬能使薪酬更接近市场薪酬率。我们根据职位确定薪酬，而不是一切的职位都运用同种薪酬战略。〞——IBM“薪酬定位在领先行列。根本薪酬程度与时常程度线坚持一致(定位在市场薪酬线的50分位)。薪酬总额(包括福利和绩效薪酬)定位在市场程度线的75分位上。〞——佳洁士(Colgate)“我们的竞争战略是当绩效为竞争对手薪酬的中值时，以中值确定薪酬，绩效为一切竞争对手程度线的75分位线时，薪酬定位在市场程度75分位线上。’’——Medtronic“基准职位的平均薪酬与可比企业的同类职位的薪酬一样。〞——3M“我们竞争性的薪酬战略是建立在人人尽力而为，从而共享公司胜利的根底之上的。根本工资比竞争对手同类职位的低，鼓励工资与竞争对手的一样，长期鼓励工资(持股权)远远超出竞争对手。〞——微软“薪酬程度与TRW的支付才干相一致，与本地其他企业相比占有优势。〞——TRW机车平安系统利用幅度制定工资架构

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中点添加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB制定幅度

DevelopingSalaryRange 由中点开场(或规范工资)StartwithMid-Point(orReferenceSalary) 决议幅度DecideRangeSpread 定最低工资EstablishMinimum 定最高工资EstablishMaximumQ4Q2Q3Q1中点=竞争性工资Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高点Minimum最低点普通期望=规范工资StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance任务表现-Competencies技艺-Yearsinservice效力年期定最低工资

EstablishingMinimum最低MinimumMid-Point中点1+Range2=((E.g.Rmb1,0001+50%2=((Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2((=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度定最高工资

EstablishingMaximum 最高 最低幅度Maximum = Minimumx(1+Range) = Rmb800x(1+50%) = Rmb800x1.5 = Rmb1,200 幅度Range = MinimumRmb800最低 Mid-PointRmb1,000中点 MaximumRmb1,200最高1+50%=1+=1+(0.5)=1.550100((中点添加率

Mid-PointProgressionGradual逐渐的Moderate稳健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别幅度重叠

RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap没有重叠50%jumpeachpromotion每提升,添加50%Bigoverlap大部分重叠12.5%jumpeachpromotion每提升,添加12.5%Rangeoverlap重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每提升,添加25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB幅度重叠

RangeOverlap(2) Howmuch?多少 一个级别的幅度普通不超越三个其他级别的重叠 Therangespanofanyonegradeshouldnotoverlapmuchmorethanthreeothergrades根本常识根本工资中点由什么决议？在中点上下的实践工资由什么决议？根本工资由以下要素构成_____________________基于个人要素：阅历任务表现专业资历基于职位要素：职位要求和任务内容_____________________根本工资根本工资AnnualBaseSalary才干稀缺性稳定性要求对该岗位的“人〞应付多少钱？Q4Q2Q3Q1定薪评价:根据个人才干决议个人工资评价时对岗有对人职位评价才干评价技艺评价职位评价管理性群体技术性群体制造性群体行政性群体副总裁部门总经理经理项目负责人主管首席科学家高级伙伴科学家伙伴科学家科学家技术员1级组装员1级检验员打包工原料处理员2级检验员2级组装员钳工、锻工1级机械工钻工行政助理第一行政秘书行政秘书文字处理员文员/信息员对每一等级才干进展详细界定工程师运用有限的根本原理和概念。处理有限的问题。遭到严厉的监视。高级工程师充分运用根本原理和概念。能处理各类问题。遭到普通监视。系统工程师能广泛运用原理和概念，能为不同的难题提供处理方案。处理方案要有想像力、全面和可行。只遭到任务方向上的约束。主管工程师运用专业知识成为身手域的专家。经常需求发明性地处理复杂问题。任务不需在直接监视之下。在决议义务的技术方面有很大的自在权。指点工程师运用前沿的原理、实际和概念，对新的原理和概念做出奉献。处理非同普通的难题，并提供具有高度创新性的答案。在咨询工程师的指示之下从事远期目的的研讨。任务义务以自我鼓励为主。咨询工程师显示出非同寻常的发明性。运用和发现最前沿的技术、科学原理、公理和概念。超出现有领域开发有用信息。经常独立地发现和处理运转中的某些问题。新手公认的权威定薪评价表定薪评价确定员工在该岗位的胜任才干等级，决议该员工的工资档次。定薪评价的根据包括：岗位阐明书、胜任才干评价规范。………根本工资构造模型13121110987654321ABCDE

A7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000Payrange幅Paypolicyline政策线TotalPoints岗位评价分数Payrate工资率Paygrade级250480工资序列工资范围(元/月)管理职级专业职级*1总经理2副总经理高级职务3三总师4分公司经理5部门经理6高级员工7普通员工级8初级员工*专业类职务指工程师、财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中级职务初级职务25,00013,00010,00018,000根本工资的动态管理：比较率(CR)用来丈量BNMT的工资程度和市场程度相比所处位置的高低.高compa-ratio的员工通常为升迁的最优先思索对象。升迁之后的compa-ratio通常都会下降。 比较率=平均工资 市场工资的中间点 1.00= RMB1,000 RMB1,000 0.90= RMB900 RMB1,000

1.10= RMB1,100 RMB1,000职级一职级二升迁前的实践所领薪资在职级一中的compa-ratio为115%升迁后由于新职位的controlpoint较高，因此compa-ratio降为85%目录岗位评价〔价值〕薪酬调查〔程度〕定薪评价〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和方式福利本质和作用福利种类福利设计薪酬体系报酬Rewards内在报酬Intrinsic外在报酬Extrinsic间接报酬和福利indirectcompensa-tionandbenefits非财务报酬Nonfinancialrewards直接报酬directcompensation财务报酬financialrewards根本工资可变薪酬雇佣平安挑战性任务学习时机个人生长成就感非正式成认赞扬位置岗位工资年功工资技艺工资长期鼓励养老保险医疗保险失业保险住房公积金正式成认休憩时间劳动维护固定津贴短期奖金报酬与人的需求薪酬吸引、保管和鼓励个体员工的才干很大程度上与报酬构造对人们所具有的价值有关。无论直接报酬或是间接报酬都有能够成为人们的偏爱。由于每个人的优先思索都不同，金钱的重要性也因人而异。

外在报酬内在报酬内在报酬的作用：奖金设计实际根底

——赫茨伯格的双要素实际导致不称心的要素有鼓励作用的要素504030201001020304050%%发生频率的百分比平安感位置与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬任务条件与上级的关系监视公司的政策和管理生长与开展信任责任任务本身认可成就常见绩效工资计算方法奖金的本质企业对员工超额劳动的报酬。常见绩效工资计算方法佣金绩效制目的绩效制计时绩效制长期绩效计件绩效制梅里克多计件制泰勒差别计件制简单计件哈尔西奖金制罗恩奖金制标准工时制混合佣金制超额佣金制单纯佣金制项目考核制等级考核制关键绩效指标考核制年薪制股票期权制固定工资和奖金的不同比例与业务板块鼓励不同，职能部门管理层的鼓励更加仰仗于固定报酬，较少地仰仗于奖金。－职能部门对EVA的影响不直接－对EVA结果的奉献难以衡量薪酬比例〔100％〕变动部分固定部分员工公司高管100%=100%=业务部门职能部门奖金奖金固定工资固定工资目的奖金设置需思索薪酬构造，薪酬构造需平衡风险和报答的关系在给定固定工资时，目的奖金的设定表达了股东本钱和员工风险之间的平衡。业绩鼓励〔奖金〕：中高层管理岗位年度考核和年终红利分配方法分红基金核算公式[税后利润-(净资产+长期负债)×资本市场平均收益率]×分红系数年度红利核算方法年度红利可分配额：分红基金×比例系数比例系数视管理层的副总经理人数规模，由集团董事会决议年终红利可分配额年终红利=分红基金×40%+分红基金×60%×本岗位关键业绩目的的系数业绩鼓励：年度奖金的发放管理红利按一建的财务数据核算。年度红利可分配额的40%在当年以现金方式发放(在一建年终应收帐款低于目的程度的前提下)其他60%进入一建奖金库，托管于集团公司因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生运营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损业绩鼓励：总经理的年度的年终红利分配在实践操作中，可先确定总经理的分红系数，副总经理以下按照总经理的系数打折。(1)公司2004年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目的程度，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)×资本市场平均收益率]×分红系数建筑类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)×6%]×2%=110万总经理年终分红=110万×40%+110万×60%×90%=44万+59.4万元=103.4(其中41.36万元以现金方式发放，其他62.04万元进入奖金库)前提公式结果分配方式例子总经理岗位关键业绩目的考核的系数=90%业绩鼓励：普通岗位年度考核和年终红利分配方法原那么分红基金

核算公式考核成果取决于对本部的任务完成效果的称心程度采用年度目的管理方法进展考核年终分红程度取决于当年度集团整体的盈利程度年终红利=根本年薪×系数系数普通不超越0.4，详细视考核成果而定核算方法规范考核人考核周期岗位任务表现任务完成质量任务完效果率任务态度任务才干不超越根本年薪的25%，详细分配比例取决于年度任务考核成果部门

经理每半年考核一次，两次考核的平均成果作为年度考核成果股票期权：可以鼓励长期业绩2004年12月31日根据业绩，应得股票期权价值为10万元员工得到1万股，相当每股价钱10元股票期权分四年发放市场价=10元/股公司业绩不佳，股价低于10元/股，员工所持期权价值随之降低公司业绩优秀，股价高于10元/股，员工所持期权价值随之升高2021年12月31日目录

岗位评价〔价值〕薪酬调查〔程度〕定薪评价〔薪幅〕根本常识和薪酬原那么根本工资业绩鼓励福利根本概念薪酬原那么短期鼓励〔奖金〕长期鼓励〔期权〕薪酬制度和方式福利本质和作用福利种类福利设计薪酬制度类型岗位工资体系岗位〔职务〕等级工资制岗位薪点工资制绩效工资体系计件工资制佣金制技艺工资制自然人工资体系年工序列工资制构造制其他制度：年薪制、日薪制职位〔POSITION〕任务绩效表现〔PERFORMANCE〕人〔PEOPLE〕产品和劳动力市场〔MARKET〕3P-M岗位工资制1、含义岗位工资制——是指按照不同岗位或职务的特点确定工资规范，并根据员工完成岗位职责情况支付报酬的工资制度。2、特点〔1〕工资分配遵照对岗不对人的原那么〔2〕强调一岗一薪，同岗同薪。问题：岗位工资制的优点和缺陷？改善岗位工资制的对策紧缩层级〔delaying〕、归类合并传统工资结构工作等级工作名称14高级会计师12三级会计师10二级会计师8会计师宽带工资结构工作等级工作名称6高级会计师5会计师宽幅级差工资制〔broadbanding〕一种把众多不同的薪金种类减少为几种宽幅薪金级差组的根本工资技术。优点：管理人员在确定工资率上有更多的自主权，由于消除职位间不用要差别，员工流动更容易。适宜在扁平化组织中提升时机减少的趋势。消除信息交流的经常性妨碍，如等级职位。技艺工资制(skill-basedpay)技艺制是技艺等级制的简称，是指根据不同的岗位或职务对劳动技艺、知识和才干的不同要求和员工实践掌握的劳动技艺程度而支付报酬的一种任务方式。大多数技艺等级制是针对制造业的非豁免员工目前正在开展把技艺工资方法扩展到专业人员和管理人员领域的运动。这一运动结果称为职能(Competency-basedpay)工资制。国家机关和事业单位称职能工资制。问题：技艺工资制的优点和缺陷？技艺工资制的优点与劳动力价值相顺应提高人员安排的灵敏性建立较为精干的人员安排需求支持扁平型组织构造提高消费率、降低废品率在没有得到提升时加强责任感加强学习气氛，增进对业务的了解改善技艺工资制的对策缺陷：1、组织利用新技艺的挑战；2、技艺有顶点；3、官僚化；4、与市场不同步。5、劳动力本钱添加战略导向的胜任力体系与岗位和绩效相结合。绩效薪酬制(performance-basedpay)

所谓绩效薪金制就是企业常用的计件工资、任务奖金、利润分成、纯利分红，亦即把报酬和绩效结合起来。在各种制度中，计件工资和分红制运用最广泛。其中按利分红在西方主要是针对各级主管。他们的年收入同公司的运营情况直接相关。这种方法能促使各级管理人员努力任务，发明最优的组织绩效，因此具有很大的鼓励作用问题：不能与绩效相关联的付酬方式有那些？为什么把报酬与绩效联络起来在实际中没有得到广泛运用？把报酬和绩效联络起来的改善方向提高管理人员素质，使员工置信管理人员消除绩效约束〔员工不能控制的影响绩效的要素〕管理人员绩效考评培训良好的衡量体系付酬才干明确区分生活费用、资历和绩效就全部薪酬政策进展良好沟通在关注个体绩效同时关注团队绩效弹性报酬方案构造制(paymix)1、含义构造制是构造工资制的简称。是指由假设干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资方式。2、特点〔1〕工资由假设干个工资单元组成〔2〕经过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别，并确定相应的劳动报酬。〔3〕各工资部分和工资单元之间比例关系没有固定的方式。3、构造制工资的构成〔1〕根本工资〔2〕工龄工资〔3〕岗位工资〔4〕效益工资年薪制“年薪制〞是以年度为单位，确定和支付运营者报酬的一种人力资本参与分配的分配制度。适用范围：

年薪制只适用于那些在企业中有实践运营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。对于企业运营者来讲，年薪制是一个符合这类人才特点的分配方式，也是与现代企业制度相顺应的企业运营管理人员薪酬制度的重要方式之一。年薪制写进<人才纲要>

年薪制根本特点运营者年薪制度有几个根本的特点：〔1〕以企业一个消费运营周期--年度为单位发放运营者的报酬，故称为年薪制。〔2〕年薪制的中心是把企业运营者的劳动收入以年薪的方式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种报答方式，本质是一种企业运营活动。〔3〕年薪制是一种风险工资制度，依托鼓励和约束相互制衡的机制，把运营者的责任和利益、成果和所得严密结合起来，以维护出资者的利益，促进企业的开展。年薪的构成年薪由基薪和风险收入两部分构成。风险收入以基薪为根底，由企业的经济效益情况、消费运营的责任轻重、风险程度等要素确定。风险收入部分视运营者的运营成果分档浮动发放，能够超越原定额，也能够是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入普通以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终一致结算，超出应得年薪而预支的部分退回。国外企业运营者的报酬普通由五部分构成：

1、

薪水，为固定收入。

2、

奖金，为非固定收入部分，普通占总收入的25%。

3、

长期奖励，时间为3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期权的方式支付。

4、

福利，主要是为运营者提供休假和各种保险待遇等。

5、

津贴，主要支付方式是提供良好的办公和生活条件等。

完善年薪制其一，以现代企业制度为根本的运转条件。主要包括：企业一切权与运营权的分别，以保证运营者有独立的决策运营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证运营者的高素质；以契约方式确立运营者的责权益，经过一套科学、严密、完善的监视体系和内部管理机制制衡和规范运营者行为。

其二，有科学的外在评价机制。运营者的业绩评价时年新制实施的根底。传统的任务评价方式，例如，上级或下级打分法、目的量化法和效益比较法等，在对运营者业绩评价时有很大的局限性，但由于没有更好的方法替代，许多企业在评价中还是采用这些方法。只需对企业资产和运营情况进展准确的评价，才干决议运营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：〔1〕全面反映企业运营情况的目的体系；〔2〕是社会评价机构的介入。

其三，理顺运营者与出资者的关系，运营者与企业其他雇员的关系；加速和完善企业家市场，促进运营者职业化、市场化的运转机制；发明一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩可以与运营者的劳动付出和运营程度严密联络在一同。日薪制日薪制什指企业根据消费需求，以日薪作为计酬规范，按照实践任务日每天进展支付的一种短期用工方式。招聘主体不同。企业根据消费的需求，提出日薪制员工的招用方案，明确录用条件，交企业委托的人事代理机构组织招聘。聘任关系不同。一经用人单位录用，应聘者即与人事代理机构签署劳动协议。日薪制员工的劳动关系不进企业，而由企业委托的中介机构来管理。案例：日薪制2000年10月，江铃集团招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江铃集团全年退休员工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人员绝对数减少1200多人，减幅达60％，而这一年，江铃集团全员劳动消费率同比提高85％，单台本钱下降16％。在江铃集团，目前已有近千名日薪制员工活泼在消费一线的各个岗位上，构成了企业固定职工与日薪制员工双工并存的局面，并出现了一些可喜的变化。日薪制员工进公司后勤劳敬业，各显其能。车桥厂日薪制员工陶志伟在人员少义务重的情况下，一人自动同时对开五台机床，月月超额完成义务；同是车桥厂一车间小件班日薪制工人陈雪平，他人每月5200台的消费义务，他仅用15个任务日就完成了：合资总装车间内饰五组的熊辉，一人掌握了全组27道工序的操作技艺……用人单位评价，日薪制工人不仅技艺程度高，而且劳动纪律好，责任心强，竞争认识明显超越企业固定职工。案例：日薪制〔续〕同时，日薪制这种市场化的用工机制，还处理了传统的用工制度在人力资源配置上的诸多弊端。企业可以完全从市场订单需求出发来配置人力资源，旺季时大量招进，淡季时自然裁减。去年6月份，汽车销售市场进入淡季，江铃集团迅速裁减了96名日薪制工人；同年9月，销售市场回暖，被暂时解聘的工人90％以上义回到原来的任务岗位上，并延续累计其任务时间。

问题：“日薪制〞员工的招聘与普通员工的招聘有什么不同?这种招聘方式的利弊有哪些？三种薪酬方式问题：1、三种薪酬方式优点缺陷？2、这三种薪酬方式各适宜哪类人员的薪酬设计？高弹性方式

高稳定方式折衷方式——固定部分——变动部分三种薪酬方式的特点高弹性薪酬模式折衷性薪酬模式高稳定性薪酬模式特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等备占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很抵优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰报酬的组成部分对管理目的的作用组成报酬管理目标吸引保留产出率个人贡献员工保障公司绩效基本工资不重要不重要收益分享计划最重要最重要不重要绩效激励措施最重要最重要最重要最重要利润分享最重要最重要最重要最重要养老保险最重要最/第二重要不重要职业规划最重要最重要其他福利最重要案例：工资全额浮动为何失灵？WH建筑装饰工程总公司是国家建立部同意的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和运营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决议宣布后，延续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触心情很强。经过分厂指点多次做思想任务，技术组最终被迫接受了现实。案例：工资全额浮动为何失灵？2实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在根本生活补贴的根底上，按当月完成设计义务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，根本上按工程产值的0．27％提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必需作为技术代表参与招标，担任计算资料用量以及加工、安装现场的技术指点和协调任务。分配政策的改动使小组每日完成的任务量有较大幅度提高。组员自动加班加点，过去个他人“磨洋工〞的景象不见了。然而，随之而来的是，小组里出现了争抢义务的景象，大家都想搞产值高、难度小的工程工程设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发工程倍受冷落。彭工原来自动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗工程，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，本人才干有限，希望放弃这个工程，要求组长重新给他布置设计义务。案例：工资全额浮动为何失灵？3李工年满58岁，是多年从事技术任务的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了繁重的任务压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市招标，因种种复杂的缘由，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于预备阶段，故当