企业供应链业务流程重组

供应链业务流程重组1业务流程重组概述2企业流程描画及分析3业务流程重组的普通方法4供应链企业组织与业务流程重组1业务流程重组概述1.1流程、业务流程的概念1.2业务流程重组的概念1.3BPR与其他相关实际1.1流程、业务流程的概念至今未构成一致的定义<牛津英语大词典>OxfordEnglishDictionary一个或一系列延续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现对输入的处置能够是转变、转换或仅仅是原样输出为特定顾客或市场提供特定产品或效力而实施的一系列精心设计的活动AllanM．ScherrDavenport和Short流程强调任务义务如何在组织中得以完成两个重要特征一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边境业务流程以达成特殊业务成果为目的的一系列有逻辑相关性的义务。一系列将组织运作和顾客需求衔接起来的活动。了解组织业务如何开展的一种方式。1.2业务流程重组的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定义1.2.3BPR的本质1.2.1BPR的提出美国麻省理工学院哈默〔Hammer〕1990年在<哈佛商业评论>提出企业业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本上思索和彻底地设计企业的流程使其在本钱、质量、效力和速度等关键目的上获得显著的提高1.2.2其他定义企业流程创新，BPIBusinessProcessInnovation企业流程再设计，BPRBusinessProcessRedesign中心流程再设计，CPRCoreProcessRedesign组织再造，OROrganizationReengineering企业流程变化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一种革命的新方法，这种方法经过运用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进展创新，可以极大地提高企业的本钱、质量等目的经过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，到达降低本钱、提高质量和增大柔性的目的对企业运营进展根本性再思索，对其任务流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进展再设计以组织中心竞争力为重点，对业务流程和组织构造进展根本性的再思索和再设计，到达组织业绩的宏大提高是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，经过改动管理、信息、技术、组织构造和员工之间的关系，使企业在质量、呼应速度、本钱、柔性、顾客称心度、股票价值以及其他重要流程业绩方面获得优势1.2.3BPR的本质BPR的中心面向顾客称心度的作业流程BPR的本质面向顾客和运用信息技术BPR是从整体上思索企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。BPR是围绕顾客的志愿开展的。脱离IT完成BPR几乎不能够；在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用；合理运用IT成为BPR的难点和要点。了解BPR为在反映企业绩效的关键要素方面获得艰苦进展，而对企业整个活动过程所进展的根本性重新设计伴随管理信息系统在企业中的运用而产生的一个新思想本钱质量效力交货速度是企业实现高效益、高质量、高柔性、低本钱的战略措施中心思想要突破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程案例—福特汽车公司北美财会部的BRP福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因此方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需求从外部供应商购买，为此需求有相当多的雇员从事应付账款管理任务。在进展业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。重组的目的最初，管理人员方案经过业务处置程序合理化和运用计算机系统，将员工裁减到最多不超越400人，实现裁员20%的目的。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样任务的人只需5人。虽然两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决议对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进展彻底重组。原有流程福特汽车公司应付账款部门的任务就是接纳采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一同进展核对，查看其中的14项数据能否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种缘由呵斥的不相符上。原有的业务流程如图示。原有业务流程图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票重组后的业务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果业务流程重组后，应付账款部门不再需求发票，需求核实的数据项减少为三项：零部件称号、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进展电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原方案的20%。启示从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处置。倘假设福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将留意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，这样才干获得重组的效果。1.3BPR与其他相关实际1.3.1BPR与准时消费实际JIT1.3.2BPR与全面质量管理TQM1.3.3BPR与矫捷制造AM1.3.4BPR与并行工程CE1.3.1BPR与准时消费实际JITJIT与BPR两者追求的目的不同JIT的原那么是无浪费，它所追求的是零次品，经过降低库存来提高企业效率BPR是以满足顾客需求为目的，主张重点经过降低因多余活动呵斥的宏大开销来优化企业效率JIT与BPR两者作用的范围不同BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因此比JIT具有更广泛的意义1.3.2BPR与全面质量管理TQMBPR与TQM一样的地方二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需求企业高层指点的参与并倡导团队的任务方式。BPR与TQM不同的地方TQM并未触及企业原有的组织机构和任务方式，从本质上说是一种追加式改良；BPR是突破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。在实施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的实施过程。1.3.3BPR与矫捷制造AM传统的制造方式向AM方式的转变有一个过程，而BPR正是这种转变不可短少的流程再造的过程技术。AM方式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的形状，而BPR是一种基于信息技术来改动各种制造元素配置关系的过程技术。BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM方式强调对企业之间关系的再造。1.3.4BPR与并行工程CECE是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而BPR针对的那么是已有系统的改造或更新。CE的系统化思想集中表达于它对产品及相关过程进展并行的、一体化的设计之中，而BPR那么还可以包括其他多种措施与方式。从这个意义上说，可以将CE视为BPR的手段之一。2企业流程描画及分析2.1流程描画与分析概述2.2流程简化2.3组织构造的调整与重组2.1流程描画与分析概述2.1.1活动与流程的描画2.1.2重组对象的选择2.1.3系统改造现有流程的原那么2.1.1活动与流程的描画活动＝｛输入，处置规那么，资源，输出｝运营活动，管理活动动作是单个或特定的运动或其方式作业是经过某些活动或任务方式而构成的一定结果由相互独立的相关活动所共同构成的结果就是流程2.1.2重组对象的选择不完好的业务流程对全局任务有影响的中心业务流程高附加值的业务流程提供客户效力的业务流程属于瓶颈的业务流程跨职能或职能部门的业务流程跨企业的业务流程2.1.3系统改造现有流程的原那么去除简化整合自动化发现并去除非增值活动在尽能够去除了不用要的活动之后，应该对剩下的必要活动进展简化经过简化的义务需求进一步整合，以使之流畅、衔接并可以满足顾客需求在完成了流程与义务的去除、简化和整合的根底上，充分运用和发扬信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客效力准确性为目的的自动化2.2流程简化2.2.1流程简化的时机2.2.2流程简化的作用2.2.3流程简化的主要方法2.2.1流程简化的时机问题处理流程所占用的时间或本钱存在改良的能够瞄准标杆的结果阐明，与竞争者相比企业在产品或效力的配送本钱或包括效力或技术支持的呼应速度上存在明显的优势在分析问题处理流程过程中，发现了对满足顾客需求奉献甚微或几乎无奉献的活动2.2.2流程简化的作用提高呼应才干降低本钱降低次／废品率提高员工称心度2.2.3流程简化的主要方法本钱导向的流程简化时间导向的流程简化重组性的流程简化2.3组织构造的调整与重组2.3.1组织机构重组的根本内容2.3.2管理过程重组的实施步骤2.3.1组织机构重组的根本内容职能解析确定企业所应具备的根本职能和为实现根本职能需执行的任务内容。管理过程分析与重组对为实现根本职能所进展的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进展重新安排，以使活动更加有效2.3.2管理过程重组的实施步骤反响确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程构造流程网络构造图构造优化对优化后的子过程改造重新绘制流程网络构造图评价流程网络构造图反复直到称心为止重组取消E〔Eliminate〕简化S〔Simplify〕合并C〔Combine〕重排R〔Rearrange〕新增I〔Increase〕3业务流程重组的普通方法构造化分析和设计技术数据流程图集成化定义实体关系属性方法作用活动图任务流Petri网4供应链企业组织与业务流程重组4.1供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化4.2供应链管理环境下企业物流管理组织方式的变化4.3供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题4.1供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化4.1.1制造商与供应商之间业务流程的变化4.1.2企业内部业务流程的变化4.1.3支持业务流程的技术手段的变化4.1.1制造商与供应商之间业务流程的变化制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进展业务联络，实施了电子化商务买卖。许多过去必需经过人工处置的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。订单处置流程变化的例子4.1.2企业内部业务流程的变化供应链管理的运用，提高了企业管理信息计算机化的程度。借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处置，因此使原有的顺序任务的方式有能够发生变化。采购流程变化的例子4.1.3支持业务流程的技术手段的变化供应链管理促进了信息技术在企业管理中的运用，使并行任务成为能够。借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了能够。实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处置技术都发生了宏大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。因塞特直销公司的案例公司业务从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出2000个订货要求，顶峰到达每天3000个订货。拥有400个订货终端，销售员从5700件库存产品中挑出客户需求的产品。挑战满足客户需求要坚持较高库存。现有订货流程系统才干有限，在订货接纳和库存管理方面存在许多困难。原来的订货流程系统分拣、包装和运输产品储存编制条码接纳产品订货流程卖主义务1义务2义务4义务3订货采购(假设产品库存缺乏)更新信息发出订货(假设产品库存充足)软件产品(加急运输)订货内部指挥客户建立企业间信息系统之后的订货流程内部指挥卖主客户库存情况经过电子数据交换进展订货订货软件产品流程重组后的效果从客户订货到产品递送的周期时间：3~7天——1~2内部指挥部门库存的产品销售百分比100%——20%软件产品的供应数量6000种——35000种处置一次订货的本钱几美圆——几美分胜利的关键将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价钱信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处置订货流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。4.2供应链企业物流管理组织方式的变化4.2.1传统物流管理组织构造4.2.2简单功能集合的物流组织方式4.2.3物流功能独立的组织方式4.2.4一体化物流组织方式4.2.5从功能一体化向过程重构转移4.2.1传统物流管理组织构造按职能专业部门分工的组织方式，部门划分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。传统型组织构造总经理财务制造市场营销库存控制订单处置信贷授权管理信息系统设备方案制废品工厂仓储物料需求方案采购物料仓储运输工业过程消费方案制废品场地仓储顾客销售效力预测4.2.2简单功能集合的物流组织方式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反响愚钝之后，即开场了对组织功能的合并和集合的尝试对少数中心业务进展了功能整合，但大多数的部门并未改动，组织层次也未做大的改动，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织构造总经理财务制造市场营销库存控制〔除场地以外的一切地点〕信贷授权信贷授权设备方案物料管理工厂仓储工业工程消费方案物料需求方案采购物料仓储运输物资配送预测制废品库存控制订单处置顾客销售效力制废品场地仓储4.2.3物流功能独立的组织方式随着市场需求量逐渐加大，企业为