母子公司的管理模式(介绍)

今日议题一、集团公司管理特点和主要研讨内容二、集团公司管理方式选择及利弊分析什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度开展根底上构成的一种以母公司为主体，经过产权关系和消费运营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济结合体。我国企业集团的特点具有多层次的组织构造中心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；严密层由母公司控股的子公司组成，包括全资或控股公司，它们是集团的依托力量；半严密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或严密层企业坚持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。以资本结合纽带为主企业集团经过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业结合为一体。其中资本结协作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目的，确保集团公司的管理体制，到达集团开展战略的要求，这是企业集团与普通企业结合体的区别一种经济结合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括中心企业、严密企业、半严密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资历的非实体性的经济结合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的中心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的结合中国企业集团是由多个法人企业结合组成的经济结合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资历、承当一切民事责任和义务的法人实体集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；可继续开展；群体优势〔1＋1＞2〕；规模经济效益；提高科技含量和产质量量；财务协同收益〔如合理避税〕；占有市场，减少竞争〔垄断〕。中心目的：整体继续价值最大化系统目的集团化企业现代化管理的要求既可以实现一致方案、一致销售、一致采购、一致供应、一致协调、一致全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理方式。系统性地处理集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变才干和中心竞争力集团公司管理方式的主要内容集团管理方式选择集团总部定位、主要增值效力手段及设计原那么集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理构造设计界定各利益主体的责任、权益和利益，构成决策机制集团公司管理方式主要内容今日议题一、集团公司管理特点和主要研讨内容二、集团公司管理方式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例引见四、集团管理的几个问题以集团开展战略为导向是设计集团组织构造和管理方式的根本原那么即防止多都指挥和无人担任景象在保证公司义务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权益和鼓励都要对应兼顾专业管理效率和集团目的、义务的一致性以公司战略取向决议组织构造和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施管理人员直接纳理的下属人数应在合理的范围保证监视机构起到应有的作用组织设计应高保证公司以一致的笼统面对顾客，并满足顾客需求保证对外部环境的变化可以作出及时、充分的反响执行和监视分设原那么客户导向原那么灵敏性原那么专业分工和协作原那么有效管理幅度原那么管理明确原那么精于高效原那么权责利对等原那么以战略为中心的组织设计按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种根本方式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门投资报答经过投资业务组合的构造优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进展管理和考核，总部普通无详细业务管理部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展管理各分公司运营行为的一致与优化公司整体协调生长对行业胜利要素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性公司与下属分公司的关系开展目的管理手段运用方式各种方式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权益关系有着不同的划分投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业开展权限纬度财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品谋划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研讨制定、审批的权限范围对工程的投资决策权限范围消费和运营所需物资的采购权限范围年度运营方案、运营目的、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在一致品牌、一致企业文化、公关等方面做出的要求组织构造〔举例〕特征分析公司总经理工程管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与效力部门公司总部主要起到业务管理、控制与效力职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进展业务管理，并经过对其进展业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进展考核，但其关键运营活动将遭到总部集中控制和一致规划工程谋划战略研发市场综合财务人事操作管理方式要求总部设立详细的业务管理部门来对下属公司的相关业务进展对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室。操作管理型控股公司管理方式特点管理手段中心功能为资产管理和运营管理功能。经过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常运营运作进展直接纳理。强调公司运营行为的一致、公司整体协调生长母子公司关系经过总部业务管理部门对下属企业的日常运营运作进展直接纳理运营目的追求战略实施和运营思绪的严厉执行，有明确的主导产业，各子公司运营行为的一致，公司整体协调生长操作管理方式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、运营方案和预算、业务控制等方面的权限划分经过“资产运营责任书〞下达经济效益目的对关键绩效目的，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进展跟踪控制，并纳入对运营者的考核范围制定与子公司长期继续开展相关的管理目的考核〔如新品开发〕，并纳入对运营者的考核范围投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门资产购买与处置、技术改造等艰苦决策均由总部审批制度优化权对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常运营运作归口总部相关业务部门进展直接纳理，强调公司运营行为的一致合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制子公司严厉执行月度运营分析报告制度和艰苦事项汇报制度其对外投资、产权转让、资产重组、收买兼并等艰苦决策均由总部审批:总部担任行业／市场研讨，进展投资决策操作管理方式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分总部人力资源部会同总部指点对子公司主要运营者进展任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、鼓励由总部相关部门担任子公司的工资总额由总部一致核定、每月报送工资报表清册总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务担任人进展任免考核奖惩考核重心将下延至子公司的职能部室对子公司的人员配置及劳开工资从总量上进展管理制定总部一致的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权一致管理品牌笼统各种运营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进展资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常运营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权每季度对子公司的财务支出进展审计；经过预算控制总支出和分项支出，并严厉执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务情况阐明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关指点及部门操作管理型管理方式的优点和缺陷优点子公司业务的开展遭到母公司的充分注重由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制间隔短，母公司可以及时得到子公司的运营活动信息，并及时进展反响控制，控制力度大子公司的运营活动得到母公司的直接支持，母公司可以有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的运营活动这种方式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺陷母子公司资产、运营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，假设处置不当会减弱整个组织的协调一致性子公司往往只注重眼前利益，子公司的长期鼓励缺乏由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门相互扯皮，管理本钱添加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门任务负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后任务效率反而下降，反响时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益操作管理方式的采用需求大幅提升总部该方面业务的管理才干，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理方式的特征实施操作管理方式需求的转变总部具有较强的业务管理才干，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面〔如销售、市场推行等〕，但可以作为利润中心、本钱中心存在总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进展业务管理，并经过对其进展业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进展考核，但其关键运营活动将由总部一致规划，受总部集中控制大幅提升总部业务管理才干-运营-消费运作-技术加强总部的行业内人才资源的开发力度弱化分公司权限，中心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系操作管理方式那么要求总部设立详细的业务管理部门来对子公司的相关业务进展对口管理操作管理型管理方式的适用范围母公司直接从事消费运营，母子公司关系亲密，人员配备较多。普通适用于单一产业或企业在多元化的初期；普通母公司存在消费实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；总部安排一致的消费运营方案，一些辅助性消费，如动力、后勤、销售仍保管在集团公司内部；我国国有大型企业在开展集团化的初期，往往要阅历这个阶段。行政人事财务市场运营部研发工会组织构造〔举例〕特征分析公司总经理企业开展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门效力部门公司总部主要起到战略规划、监控与效力职能-战略控制部主要经过战略规划与业务方案体系对下属公司进展战略引导-财务部那么经过预算体系和财务报告体系对下属分公司进展财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门那么主要为各分公司提供带有规模效应的专业化效力公司将经过战略目的体系对分公司总经理进展考核，但考核普通不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其运营活动享有高度的主权战略管理方式并不要求总部设立详细的业务管理部门，其考核与管理重点普通也集中于下属公司的董事会或总经理战略管理型管理方式的特点管理手段中心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系经过战略协调、财务、人事控制和效力而建立。母公司不从事详细日常运营，经过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的艰苦决策和运营活动母子公司关系以战略规划进展管理，总部详细业务管理部门职能较弱运营目的追求多元产业开展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调开展，培育战略协同效应战略管理方式下的战略规划、投资决策、物资采购、运营方案和费用预算集分权关系投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进展分解，母公司对子公司战略规划具有审批权下属公司具有工程建议权和组织编写可行性研讨报告的权益母公司对参股方案、兼并收买工程等艰苦投资决议行使预算审查和审批权对关系到公司长久开展的、将对公司整体呵斥艰苦影响的高风险的决议母公司具有审批权母公司参与艰苦工程的论证、审核短期决策和普通投资工程在总部备案下属公司具有采购权子公司具有组织制定财务预算目的和财务预算工程类别、运营目的和业绩目的的权益，总部具有指点、审核、修正和审批权对子公司的预算进展分部门审核和最终汇审总部对预算执行结果进展最终评价经过董事会加强对参股企业年度运营方案编制与考核、财务预算、艰苦投资及利润分配等艰苦运营事项的管理战略管理方式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化效力公司将经过战略目的体系对分公司总经理进展考核，但考核普通不到分公司/事业部的职能部门总部具有运营班子中心人员的任免具有引荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部中心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权益子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其运营活动享有高度的自主权，该产业的市场、消费、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对工程谋划、营销和渠道开展根本战略等重要运营经过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接纳理，人事档案在总部，与总部签署劳动合同工资由总部进展发放，岗位工资规范由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生任务变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部经过预算体系和财务报告体系对下属子公司进展财务监控一致公司品牌、笼统、标示、行为，政府等高层公关一致处置子公司拥有独立的运营制度的制定权益战略管理型管理方式的优点和缺陷优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权运营和产品运营分开，母子公司目的明确，可以实现子公司的鼓励母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司专注于战略决策和资源部署，经过决策控制保证母子公司的整体开展方向，有利于发扬总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变才干，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理方式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，，并且需求对市场变化作出快速反响的子公司进展的管理缺陷母公司配备人员较多，管理层次较多信息反响的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会呵斥母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才干发扬真正的作用战略管理方式的采用将进一步强化子公司的独立运作才干，但总部的业务管理功能将弱化战略管理方式的特征实施战略管理方式需求的转变子公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效力平台存在总部采用战略性目的对子公司的运作结果进展考核，但考核只到子公司总经理一级强化战略控制部门和财务部的建立，战略控制部门具备战略规划和战略监控职能财务部将具备财务监控职能该产业的市场、消费、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能战略管理型管理方式的适用范围母公司经过控股方式构成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体开展战略，经过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；企业多元化开展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联买卖；日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团开展的中级阶段。组织构造〔举例〕特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指点和目的管理的作用财务部那么经过财务目的体系和财务报告体系对下属子公司进展财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其运营活动享有较高的权益子公司财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资报答进展管理，对所投资企业的详细业务普通不进展直接纳理，属于分权型安排财务管理型管理方式的特点管理手段中心功能是资产管理。将留意力放在财务目的数据的控制上，经过控制股权，支配被控股公司的艰苦产权决策，以到达资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，经过资本营运手段对被控股子公司进展指点、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进展符合投资报答目的的兼并、收买和出卖、转让母子公司关系以财务目的进展管理和考核，总部无业务管理部门运营目的以追求投资报答、资本增值为独一目的，无明确的产业选择经过投资业务组合的构造优化追求公司价值最大化财务管理型管理方式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资报答，不对子公司进展战略规定总部原那么上不干涉投资决策，但对投资收益进展审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权益利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监担任监控投资决策权运营方案和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不参与预算和方案制定，经过资本运营手段评价方案和预算执行情况总部不从事运营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求财务管理型管理方式的优点和缺陷优点母子公司之间的产权明晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵敏有效。子公司开展得好，母公司可增持；子公司开展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本运营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺陷控制间隔过长，信息反响不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产惹现实上的内部人控制母子公司的目的容易不一致，不利于发扬总部优势财务管理型管理方式的适用范围母公司不从事消费运营，财务管理型控股公司也没有一个特定的中心产业，也不对子公司进展战略方向上的规定；普通适用于没有明显主导产业的无关多元化企业日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的方式出现，是集团开展的高级方式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有开展很多财务管理型的企业集团开展阶段针对不同分公司(行业/开展速度/成熟阶段)建立相应的管理方式，并界定详细运作的职能，以构成互动式的管理。企业开展为导向的母子公司互动式管理行业特征金融高科技对外贸易效力业房地产创业期生长期成熟期更生期衰减期人员构造文化差别地域差别管理方式运作方式分公司母公司方式一方式二方式三其他特点对不同行业、不同开展阶段分公司要留意整合的要素不同、管理方式不同今日议题一、集团公司管理特点和主要研讨内容二、集团公司管理方式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例引见四、集团管理的几个问题管理方式需求的管理职能财务管理战略管理组合战略/参股组合投资报答财务管理/财务审计参股管理/投资导向/投资审查集团战略规划/控制参股方案/兼并收买工程协同效应管理业务单元方案的协调人事根本问题/管理才干的开展操作管理操作控制/预算管理中央管理功能产品开展的协调运营的协调采购的协调信息的提供集团总部职能监控发展控制在不同的管理方式下，对不同的业务单元，集团总部发扬不同的管理职能，到达宏观控制、微观搞活的目的集团管理控制的手段官僚式控制市场式控制团队式控制以企业内部的科层制为根底，上级指挥下级，下级服从上级的制度。任何管理的根底各独立的事业部之间以及母子公司之间经过市场买卖〔或模拟市场买卖〕和价钱、财务核算的方式实现控制。以利润考核为根底，利润中心不希望经过上层的指示命令、也不是经过单纯的利润目的来约束下层的行为，而是将企业当作一个充溢协作精神的团队，经过对下层的充分授权和调动下层的客观能动性，经过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的根底上三项权益是<公司法>赋予股东的根本权益艰苦运营决策权选择运营者权收益分配权子公司本身的产权变动：包括兼并、分立、破产、歇业等投资行为：子公司投资**万元以上的工程融资决策：**万元以上的担保；超越**万元的对外融资全资子公司行使人事任免权控股子公司按法定程序决议管理层参股公司按照合同委派高级管理人员管理层的考核与鼓励方法法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决分配方案内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方案两项管理是集团顺利运营的根本保证战略管理预算管理战略研讨：对竞争对手、本人、客户及市场关进进展分析。阳光投资公司重点制定中长期的总体开展