绩效考核××股份有限公司绩效管理考核培训2

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绩效管理体系培训

目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy交流与加强××对于绩效管理的科学理念经过案例，协助××了解绩效管理体系的方法与模型为任务步骤的顺利展开打好根底、共同开发各部门的关键绩效目的培训目的RC-090321-gmyk-1001-sxy目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy企业经常思索的几个问题企业应该怎样有效地沟通和实施战略?怎样才干使企业任务流程对企业运营战略构成有效的支持?怎样衡量企业的变革与创新能否胜利?企业的鼓励制度能否有利于培育员工正确的行为表现?RC-090321-gmyk-1001-sxy传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评价，且多重于财务方面的评价。其局限性在于：只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完好的管理工具，无法向管理层指出改良的方向仅仅抓住财务目的，容易呵斥企业的短视只评价了曾经发生的企业活动，没有对未来进展分析指点RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完好的管理体系RC-090321-gmyk-1001-sxy企业需求注重绩效管理的理由绩效管理可以:为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的义务上鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进展耐久的改良加强对于部门和员工表现的可衡量性RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理的三个组成部分一个集成的，继续的评价，报告和行动循环而非“一次性〞事件，以监视、报告和分配绩效职责人、流程和技术与战略和绩效管理程序衔接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术绩效管理循环绩效管理文化绩效管理根底架构人流程技术胜利支持构造绩效管理循环//文化一种责任，权益和义务的文化，支持接受职责和达成果效目的RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度运营规划公司预算公司KPI年度营运方案销售预测销售方案部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实践执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年绩效管理沟通反响修正绩效管理报告体系战略规划个人绩效考核执行部门预算部门业务规划RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距〞业务单位部门/流程业务单位发明了价值么？长期？短期？怎样发明？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？这个业务单位的资源恳求的影响是什么？如何评价业务单位绩效？如何监控？怎样定义公司的〞价值“？如何把〞价值“与我们日常运营联络起来？我们如何评价我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策规范来分配公司资源？为什么这些规范要改动？什么是我们担任的绩效界限？目的？我们能否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目的做出奉献？我们能否遭到本钱，质量和时间绩效的影响？什么是我们担任的绩效界限？目的？我们能否要跟踪？公司公司层面关怀的问题业务单位关怀的问题RC-090321-gmyk-1001-sxy营运方案绩效管理体系与业务规划的关系企业的目的、运营业绩驱动要素构成了企业的整体行动方案根据一体化集成原那么，行动方案从总公司开场逐层制定分解总公司的整体行动方案制定部门行动方案，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效目的企业各级经过绩效考核目的落实责任，并及时反响行动方案和预算的执行情况绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运方案营运方案目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的基层组织RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核目的的根底，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门经过绩效考核目的落实责任，并及时反映行动方案和预算的执行情况，预算的调整影响绩效方案和关键绩效目的目的值的修正绩效管理对公司和部门预算进展调整与控制，确保预算的真实贯彻战略目的公司绩效部门绩效目的1目的2目的3财务类关键目的1财务类关键目的2财务类关键目的3财务类关键目的1财务类关键目的2财务类关键目的3个人绩效关键目的1关键目的2关键目的3公司预算部门预算考核根底考核根底生成数据生成数据RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡财务绩效管理报表体系公司和部门经过预算和绩效考核落实责任后，在日常的运营中需求及时搜集预算的执行情况和各部门实践与绩效考核目的的差别，使管理层可以及时获得企业运营的信息，督促各部门完成果效的目的在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的是在监控时段内的实践财务数据和目的分值与目的值之间的差别，起到向管理层及时预警、有效监控的作用财务季报表平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表月度季度年度考核频率每周RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理报表体系－平衡分数卡月报表例如RC-090321-gmyk-1001-sxy2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效平衡分数卡的概念平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡分数卡包含了财务测评目的，可以用来提示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客称心度、内部运营及组织的学习和提高才干的三套绩效测评目的作为财务测评目的的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地调查企业的业绩与表现RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－由战略导出的四个方面财务我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？客户市场我们如何对待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？愿景与战略RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－四个方面的关系团队建立高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动称心的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动消费力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡—考核层面之间的联络部门关键流程本钱质量时间运用平衡分数卡将公司目的分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制定主要绩效目的经过绩效目的的考核去推进公司关键流程目的的实现公司关键流程本钱质量时间分解公司的关键绩效目的到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所奉献的目的经过对部门流程绩效目的的考核去推进部门关键绩效目的的实现财务我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？客户市场我们如何对待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？愿景与战略财务我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？客户市场我们如何对待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？愿景与战略RC-090321-gmyk-1001-sxy财务表现利润增长率客户市场公司客户称心度平衡分数卡的分解公司营业部经纪业务总部营业部营业部客户效力部呼叫中心财务表现收入完成率费用预算率客户市场经纪业务客户称心度客户市场客户赞扬处理率客户市场来电应对等候时间客户咨询当场处理的比例财务表现收入完成率费用预算率客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户赞扬数例如RC-090321-gmyk-1001-sxy目录

绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy背景引见我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的开展，公司同时面临着预备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能顺应越来越复杂的要求。公司希望建立一套与企业总体开展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保管人才。岗位评价及才干素质模型部门绩效管理体系薪酬体系与鼓励机制加强者力

资源管理RC-090321-gmyk-1001-sxy客户在绩效管理方面遇到的问题对于业务部门的考核目的单一，没有充分思索不同业务部门的业务性质、战略位置和任务条件缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏严密的连结对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具对于员工的开展培训不够注重缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的任务方法绩效管理的文化和信息技术环境绩效管理概略/培训绩效管理方案的设计初步拟定的关键绩效目的关键绩效目的特性测试确定参考部门的平衡分数卡方案实施绩效管理方案的细化逐渐分解平衡分数卡制定绩效管理的配套流程和职责分配RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的任务方法--关键绩效目的的特性测试样张例如RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的任务方法--关键绩效目的的平衡性测试样张例如RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的任务方法--关键绩效目的的相关性测试样张例如RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的任务方法--平衡分数卡例如RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的处理方法针对的问题设计方法效果对于业务部门的考核没有成文规范和系统流程被考核的业务部门不非常清楚公司对部门的详细考核要求。对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研讨部之间的任务协作分工，缺乏一致的衡量方法。公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵照一定的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效表现。加强了部门对考核目的和规范的了解，减少暗自攀比的景象。一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间协作，提高其共同为公司发明收益的积极性。建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的详细方法和流程、各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在公司上下进展沟通，正确引导员工对于考核的态度。在综合的考核目的体系中纳入考核部门协作的目的——“协作完成收入额〞，由公司高级管理层根据详细情况来决议该目的的权重、实践得分等。RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的处理方法公司对不同业务部门〔除营业部〕的考核均以当年的利润完成情况作为中心目的，没有充分思索到各部门不同的业务性质、战略位置及任务条件等。防止了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进展考核。业务部门的开展可以表达出起在公司的不同战略位置。多种考核目的相结合，减少了对不同业务部门之间考核不合理的景象。综合思索业务部门的考核目的。不仅考核业务部门的财务表现〔如：“利润增长率〞〕，也对其客户市场、员工开展等方面〔如：“客户称心度〞、“人均培训时间〞〕进展全面的考核。区分对待不同的业务部门，设计不同的目的。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对其财务方面的考核主要是“利润完成率〞等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，那么还要同时考核其“收入增长率〞等，以评价其业务的开展情况。针对的问题设计方法 效果RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的处理方法营业部的考核虽采用了不同目的的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的开展阶段、市场环境、历史要素、竞争情况和居民收入等要素思索欠周到。考核营业部的目的更加完好。由于不同营业部的同一目的权重不尽一样，因此表达了公司对不同营业部的政策。减少了不同地域、不同营业部之间考核不公平的景象。综合思索营业部业务目的和管理目的两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同时考核其能否遵守公司内外的有关规定、能否到达一定程度的客户称心度等。结合不同规模、不同地域营业部的实践情况设计客观的考核制度，适当调整各营业部的各项目的权重，如对于成熟期的营业部应主要考核其“利润完成率〞，对于生长期的营业部应考核其“利润增长率〞，而对于初创期的营业部应主要考核其在当地的“市场占有率〞。针对的问题设计方法效果RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的处理方法绩效管理和市场实践情况及公司战略之间缺乏严密的衔接，不能及时根据市场和公司战略的变化调整对部门的考核方法。在部门绩效管理中反映了公司战略的要求，从而有助于战略目的的实现。可以及时针对变化多端的证券市场做出必要的调整，使绩效评价更加符合实践情况，添加考核的公正性。加强了员工的认同感，有助于加强者才的竞争力。公司的绩效评价委员会将以每年证券市场的实践情况为根底，综合思索年度绩效考核结果，针对公司调整后的战略导向，及时更新各部门的考核目的和权重等。完善公司的预算管理体系，加强对于预算的调整，根据业务的实践开展情况提出对目的值的修正意见，经公司预算管理部门审核后经过即可更改目的值。针对的问题设计方法效果RC-090321-gmyk-1001-sxy我们的处理方法绩效管理管理的结果没有与部门的实践分配结果联络起来。将绩效评价的结果直接与部门奖金挂钩，明确员工对于实现绩效所能获得收益的期望，对其实现绩效起到积极促进作用以部门平衡分数卡作为根底来设计部门的奖金分配方案。针对的问题设计方法效果RC-090321-gmyk-1001-sxy内部渠道在绩效管理实施中出现的问题与处理方案数据搜集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需求，确定信息的准确程度与详细程度防止数据搜集的不一致性关键考核目的越详细，数据搜集的本钱就越高内部报告从前的研讨内部专家公开渠道研讨财务报告数据效力公司出版物其他有针对性的调查第三方研讨RC-090321-gmyk-1001-sxy在绩效管理实施中出现的问题与处理方案人力资源部在绩效管理中的角色是绩效管理任务的牵头者和协调者对于整个绩效管理体系运作的监视和调整本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制造资料归档人力资源部稽核审计部其他部门分工部门RC-090321-gmyk-1001-sxy在绩效管理实施中出现的问题与处理方案当目的的实践值与目的值发生较大差别时分析差别产生的真正缘由根据实践情况决议对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响运用完善的预算调整体系及时对目的的目的值进展调整将差别产生的缘由思索入下年度的目的值设定中RC-090321-gmyk-1001-sxy在绩效管理实施中出现的问题与处理方案绩效管理文化的建立建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范本身行为以实现绩效考核目的值所必需的充分注重员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理遭到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才干发扬应有的效果以循序渐进的方式进展转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度。RC-090321-gmyk-1001-sxy在绩效管理实施中出现的问题与处理方案信息技术平台的运用绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即使在自动化程度很高的情况下，也能够由于员工缺乏自动性而导致实施不胜利信息技术自动化在绩效考核体系中广泛运用，将有利于提高绩效考核实施的胜利时机绩效评价系统战略方案和执行监视和评价鼓励和反响建立目的和评价体系关键绩效目的绩效评价电子商务系统数据库(客户中枢系统)决策支持系统数据采集管理信息查询系统在线分析流程OLAP知识管理系统供应链

管理系统客户关系系统企业资源规划系统买卖中枢系统战略RC-090321-gmyk-1001-sxy目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy××绩效管理任务安排RC-090321-gmyk-1001-sxy目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy绩效管理循环公司开展战略客户营运效力设定绩效目的短期目的长期目的确认绩效妨碍人员技术企业流程及组织架构抑制绩效妨碍人员技术企业流程及组织架构监控与评价平衡分数卡不测报告行动方案奖励与指点员工评价鼓励制度将企业运营方向转换为绩效规范启动实现绩效规范的行动根据绩效规范监控什么是我们的妨碍？运用绩效管理影响员工行为确定运营方向企业愿景企业使命RC-090321-gmyk-1001-sxy(1) 设定绩效目的

设定绩效评价的目的和关键评价目的(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和中心。绩效管理的目的是根据企业的开展战略目的而制定的，从而确保经过绩效管理推进的部门及员工的行为可以与公司整体的开展目的相一致。绩效管理目的包括短期目的和长期目的。同时，公司管理层需求定期对绩效管理的目的和目的进展定期审视，针对公司开展战略目的的修订和企业开展中存在的问题作出相应调整:关键评价目的(KPIs)是量化的绩效衡量规范，用来监控向企业战略目的迈进的进程关键评价目的(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评价目的(KPIs)的长期目的或短期目的，都是保证注重于企业的继续和突破性的改良绩效管理循环RC-090321-gmyk-1001-sxy(2) 确认绩效妨碍 “确认绩效妨碍〞是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。普通能够在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的妨碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评价短少参照规范各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施短少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现严密联络绩效管理循环RC-090321-gmyk-1001-sxy(3) 抑制绩效妨碍 “抑制绩效妨碍〞是针对发现的绩效管理的妨碍而采取相应的行动。为保证绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评价提供参照规范加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理的内容和详细措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的鼓励制度绩效管理循环RC-090321-gmyk-1001-sxy(4) 监控与评价 “监控与评价〞是根据绩效管理的目的，对实践的业绩表现进展衡量和评价，及时发现存在的问题和差距。以月度、季度、年度为周期对目的完成情况进展监控对公司、部门、个人绩效表现进展评价

绩效管理循环RC-090321-gmyk-1001-sxy(5) 奖励与指点 “奖励与指点〞是绩效管理循环的最后一环，需求对绩效表现出色的部门或个人进展奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进展指点和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进展一定的调整，建立与绩效挂钩的鼓励制度。 鼓励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进展表扬，给予现金嘉奖或让员工享用额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环RC-090321-gmyk-1001-sxy目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析后期任务安排附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy2000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效资料来源：GartnerGroupInc.平衡分数卡的概念平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡分数卡包含了财务测评目的，可以用来提示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客称心度、内部运营及组织的学习和提高才干的三套绩效测评目的作为财务测评目的的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地调查企业的业绩与表现RC-090321-gmyk-1001-sxy资料来源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分数卡－由战略导出的四个方面财务我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？客户市场我们如何对待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？愿景与战略RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－四个方面的关系团队建立高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动称心的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动消费力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与本钱管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，加强公司中心竞争力来添加收入企业竞争力的根底继续提高内部管理程度以满足客户需求员工的阅历和发明性促进了内部营运流程RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－财务方面财务方面作为公司战略的关键控制目的表达了公司整体运营绩效，包含了公司盈利才干分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在1996年平衡分数卡实际提出之前，世界上的公司普遍采用财务目的来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核目的。在现代管理理念下，企业开场运用其他的目的方面来平衡考核公司的绩效，但公司的一切运营活动最终仍最直接地表达在现金流上我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－客户市场方面“我们及时搜集客户的反响，并将客户的需求和期望与公司的营运进展整合，让客户看到公司在提高客户效力质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精神和注重，使我们的业务在行业内获得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是获得市场优势的关键〞RobHerhold，波音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以调查客户对公司或部门提供的产品和效力的称心程度，表达公司的市场竞争力该大类目的主要包括客户称心度、客户反响时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场笼统和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－内部营运方面该大类目的〔如：流程实施得分等〕衡量部门和管理层的管理质量、效率和本钱，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容采用内部营运目的，企业必需首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理－－监控企业内部的营运规范，在金融效力企业和公共效力企业重要性尤其突出创新机制－－建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来添加收入客户关系管理－－优化企业的内部流程，保证在内部价值发明的同时提供客户良好的效力供应链管理－－优化营运过程中的采购渠道等为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡－人员与开展方面“我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？〞这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类目的〔如：员工称心度等〕调查员工队伍素质、团体的团队建立等方面，表达了企业内部中心竞争力，是公司长期开展的根底在团队建立和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效程度和企业需求到达的目的之间的差距，经过培训和绩效考核中的沟通来培育和选拔适宜的人才，在组织中担任不同的角色RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡—考核层面之间的联络××营业部部门关键流程本钱质量时间运用平衡分数卡将公司目的分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制定主要绩效目的经过绩效目的的考核去推进公司关键流程目的的实现公司关键流程本钱质量时间分解公司的关键绩效目的到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所奉献的目的经过对部门流程绩效目的的考核去推进部门关键绩效目的的实现RC-090321-gmyk-1001-sxy财务表现利润增长率客户市场公司客户称心度平衡分数卡的分解公司营业部经纪业务总部营业部营业部客户效力部呼叫中心财务表现收入完成率费用预算率客户市场经纪业务客户称心度客户市场客户赞扬处理率客户市场来电应对等候时间客户咨询当场处理的比例财务表现收入完成率费用预算率客户市场营业部客户增长率营业部客户流失率营业部客户赞扬数例如RC-090321-gmyk-1001-sxy每张平衡分数卡均由单个关键绩效目的组成每个关键绩效目的都包含对其称号、计算方法、考核频度的描画需求确定数据来源和处置部门以保证关键绩效目的的准确性在平衡分数卡中，经过赋于关键绩效目的不同的权重来反映管理上不同的偏重点平衡分数卡－主要信息RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡例如RC-090321-gmyk-1001-sxy平衡分数卡—目的的权数运用专家评分法确定绩效评价目的大类权数约请假设干名公司财务及营运方面的专家单独地对每个目的大类进展打分单独地对每个目的大类中的各项目的进展打分计算各目的大类的权重最后统计各目的的分数以算术平均确定各绩效评价目的的权数先对目的大类进展评分，可以先确定考核的总方向，防止太多的目的呵斥打分困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精神比较一样性质目的的重要性RC-090321-gmyk-1001-sxy目的大类A目的大类B目的1目的2目的3目的4…...…...…...…...权数1权数2权数3权数4….….….….确定绩效评价目的大类的权数平衡分数卡—目的的权数目的大类A权数=RC-090321-gmyk-1001-sxy在每一绩效目的大类内，专家对各目的进展评分，并计算其权数平衡分数卡—目的的权数某绩效评价目的的权数＝目的大类ARC-090321-gmyk-1001-sxy对平衡分数卡进展适当调整平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整偏重点在调整平衡分数卡的某个方面目的时，必需考略到该目的的调整对其他各方面目的的影响案例：2000年年初，IBM公司总体战略要求提高顾客称心度，平衡分数卡体系随之调整。“内部运营〞方面添加了“及时应对客户需求〞的目的，这就提高了对员工才干的要求，进而必需相应调整“人员与开展〞方面的目的。RC-090321-gmyk-1001-sxy目录绩效管理培训的目的绩效管理体系引见案例分析附件：绩效管理的假设干概念绩效管理循环平衡分数卡绩效目的体系RC-090321-gmyk-1001-sxy方案细化根据企业规划确保KPI与战略目的一致确定资源需求根据资源配备检验初步目的值调整并拟定目的值绩效评价体系的根底环境：数据的报告、汇总与复核确定目的值回想企业战略目的计算KPI并建立基准绩效值获取有关的自创信息想象初步的目的值衡量目的值的可行性确定初步的目的值检验KPI特性测试：确保单个目的的有效性CQT平衡测试：确保目的构成的平衡相互关系测试：防止整个体系中存在相互矛盾的目的草拟KPI确认公司的战略目的确认公司的关键流程设定适宜的KPI绩效目的的制定流程平衡分数卡RC-090321-gmyk-1001-sxy草拟KPI—绩效评价目的绩效评价目的应在组织内扮演推进战略的角色，以使组织成员了解公司的战略以及其任务与绩效是如何与整体战略相互联络。绩效评价目的流程绩效目的产出绩效目的用于反映流程中各关键作业活动的实践情况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需求针对公司流程中存在的问题与风险来制定。显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效目的包括传统的财务目的。在整个公司内部，对于绩效评价的定义及目的需达成100％的共识RC-090321-gmyk-1001-sxy草拟KPI—绩效评价矩阵绩效评价矩阵是平衡不同绩效评价目的〔本钱、质量与时间〕，并横跨多个层次〔组织、流程和人员〕的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济要素的良好程度量化产品和效力的良好程度量化流程进展的良好程度目的的三个层面绩效评价目的群组RC-090321-gmyk-1001-sxy草拟