中国人民大学2020-2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

中国人民大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷（A卷）

考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟

院/系________一年级专业姓名.学号—

题号一二三四总分

得分

注意事项：

1.答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息

2.请将答案正确填写在答题卡上

评卷人得分

一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）

1.管理

2.概念技能

3.愿景

4.员工培训

评卷人得分

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）

1.如何积极倾听？

2.试述公司制企业的含义和种类。

3.计划活动的输出或计划形式有哪些？

4.简述学习型组织的创建。

5.简要说明什么是SWOT分析？

评卷人得分

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1.如何理解工作特征模型为管理者激励员工提供了一种有效框架？

2.试述期望值理论的基本内容及其对管理工作的启示。

评卷人得分

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）

1■材料1：走进“同仁堂”

提起中药，许多人都不约而同会想到“同仁堂这家国内最负盛名的老药铺由乐显扬于

1669年（清康熙八年）创办，至今已有340多年的历史，目前已发展成为中国北京同仁堂

（集团）有限责任公司。在300余年的历史长河中，历代同仁堂人格守”炮制虽繁必不敢省

人工；品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，

确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。在制药买药的同时，还举办许多慈善事业，如冬季设

粥厂，救济贫民；夏天送暑药，预防瘟疫；兴办义学，资助教育。三百年来，同仁堂历经

变故，但依靠在社会上享有的声誉，始终不倒。

材料2：三鹿集团的兴起与破产

三鹿集团前身是1956年2月16日成立的“幸福乳业生产合作社”，经过几代人半个世纪的

奋斗，在同行业创造了多项奇迹和“五个率先”：1983年率先研制、生产母乳化奶粉（婴儿

配方奶粉）；1986年率先创造并推广“奶牛下乡、牛奶进城“城乡联合模式；1993年，率先

实施品牌运营及集团化战略运作；1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；

1996年，率先在同行业导入CI系统。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中

国500个最具价值品牌之一,2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认

定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福

布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿

品牌价值达149.07亿元。

三鹿集团的发展在2008年发生了重大变故。2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一

医院收治了首例患"肾结石''病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北

石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石

病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后，全国很多地方报道了相似情况。随

着调查的深入，发现奶制品中添加了化工原料“三聚氟胺”，导致人体泌尿系统产生结石。

三聚富胺事件波及到整个奶制品行业，公众对国内奶粉品牌整体缺乏信心。随后，三鹿集

团进入破产程序。

问题：

（1）根据以上两个案例材料，你认为企业发展应该遵守哪些基本道德？（10分）

（2）如何理解企业社会责任与企业发展之间的关系？（10分）

中国人民大学2020-2021学年第1学期

《管理学概论》考试试卷(A卷)

【参考答案】

一、名词解释(共4题，每题5分，共20分)

1.管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带

领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一定义中包含着以下几个方面的含

义：

(1)管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织目标

而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论

管理是没有意义的。

(2)管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住管理活动既追求效

果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理

就是要“正确地去做正确的事情”。

(3)管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。

这些活动称为管理的职能。

2.概念技能是指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。概念技能实质是一

种抽象思维的能力，即对组织战略性问题的分析、判断和决策的能力，因此概念技能又称

思维技能。管理者概念技能的高低取决于管理者个人的知识、经验和胆识等，其提高是一

个渐进的、潜移默化的过程。概念技能对高层管理者来说尤为重要。

3.愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至

十几年来实现的目标。使命、愿景、价值观在组织中的作用表现在以下几个方面：

(1)管理活动的逻辑起点

确立使命、愿景、价值观，也就是说，对于“我是谁？”“我要到哪里去？”“我的处事原则是

什么？”这几个问题做出回答，是管理任何组织的一个逻辑起点。这些问题如果不清楚的

话，你的努力可能就是无意义的，有时甚至会南辕北辙，弄巧成拙，适得其反。

(2)组织的方向与追求

使命、愿景、价值观这些东西在组织中起着北斗星、火车头、推动力和黏合剂的作用，它

们为组织的成员指明方向，使人们聚集成一个具有高度一致性的集体，鼓励和推动着人们

为实现组织的目标而奋勇前进，同时它们还起到了成为决策和行动的指南和坐标的作用，

帮助人们认识哪些事情是重要的，哪些事情是次要的，哪些是组织不允许的，哪些是组织

赞赏的。

(3)促进组织成员的主动、自律和责任

随着组织规模的扩大，人数越来越多，人员的构成也越来越多样化。这时，就组织的使

命、愿景、价值观进行充分的沟通会比以往任何时候都更为重要。一个接待员的尖酸刻

薄，一个客户服务代表的不负责任，几分钟内就可能毁掉公司通过几年的努力才建立起来

的与某个客户的关系。管理者不可能总是到现场去提醒员工恪尽职守，也做不到对所有的

员工行为明察秋毫。这时，具有明确的使命、愿景、价值观并能够充分沟通的组织，将能

够大大促进其成员的主动、自律和责任。

4.员工培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识

和能力的一项连续而有效的工作。员工培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展，其

具体目标是：①补充新知识，提炼新技能。②全面发展能力，提高竞争力。③转变观念，

提高素质。④交流信息，加强协作。组织中的培训对象主要有新来员工、基层员工、一般

技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工的培训方法有多种，依据所在职位的不同，

可以分为对新职员的培训、在职培训和离职培训三种形式。

二、简答题(共5题，每题8分，共40分)

1.关于倾听，要注意以下几方面的忠告：

(1)耐心。适当以点头或应声之类的举动来表示你的注意和兴趣，虽然不必表示你对别人

所说的都赞同；

(2)不仅要听对方所说的事实内容或话语本身，还要留意和捕捉从他的情绪中所反映出的

信息；

(3)必要时，将对方所说的予以重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下专。语调

要尽量保持客观和中立，以免影响或引导说的方向；

(4)安排较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断；

(5)在谈话中间避免直接的质疑或反驳，让对方畅所欲言。重在获知对方的真实想法；

(6)针对你确实想多了解的事情，不妨重复对方所说的要点，鼓励他进一步解释或澄清；

(7)注意对方避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的症结所在；

(8)如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实告之；

(9)避免在情绪上过于激动；

(10)注意你的体态语言。

2.公司制企业是指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具

有独立法律地位的“法人”企业。我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公

司两种。

(1)有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为

限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。

(2)股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认

购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。

3.计划活动(planning)是对未来的行动进行安排和部署。计划活动的结果表现为各种具

体的计划形式(plans)o

(1)使命或宗旨(missionorpurpose)。任何组织的存在都有其使命或宗旨。任何一个组

织或企业只有搞清楚了自己的使命，其行动才能位于正确的轨道上。

(2)愿景(vision)0愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追

求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。

(3)目标(objectiveorgoal)o目标是组织活动所要达到的结果。目标不仅是计划工作的

终点，构成组织全部计划的基础，也是组织工作、人员配备、领导和控制活动所要达到的

结果。

(4)战略(strategy)o在管理上，战略通常表示一个总的行动方案，是指为实现总目标

而做的重点部署和资源安排。战略为企业的经营活动指明了方向。

(5)政策(policy)。政策是主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使各级

主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调主管人员之间的思想

和行动。

(6)程序(procedure)。程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它确定了如何处理未

来活动的例行方法。

(7)规则(rule)。规则可以说是一种最简单的计划，它规定根据一定的情况，是否采取

某一特定的行动。

(8)规划(program)。规划是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必需的目

标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。

(9)预算(budget)。预算是用数字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表

示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。

4.学习型组织是彼得・圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。圣吉所希望建立

的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，

有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚韧的生命力与实现梦想的共同力量，不

断创新，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于

挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以令成员振奋的远大共同愿景，

以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在

真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体

感。

学习型组织的创建步骤如下：

(1)建立政策。管理者必须使组织成员对于变革、创新和持续进步的信奉明确化，即通过战

略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。

(2)要重新设计组织结构。正式的组织结构会对学习型组织造成严重的妨碍。通过使结构扁

平化，取消或者合并部门，以及增加矩阵小组等方法，可以强化人们彼此依赖的关系并有

助于减少他们之间的界限。

(3)重新塑造组织文化。学习型组织以冒险、公开和成长的组织文化为特征，组织文化的氛

围应该通过其战略和行动来创造，管理者不仅应晓谕组织成员这些道理，而且必须以行动

证明冒险却不怕犯错误是组织所期望的品质和行为，要鼓励各种形式的功能性冲突。这

样，才能使新的想法、新的观点不断涌现，使组织具有持续的适应和变革能力。

5.SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会(Opportunities)、威胁(Threats),优势

(Strengths)s劣势(Weaknesses)四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合

本企业实际情况的经营战略和策略的方法。表4-1列出的是在SWOT分析中一般所需要考

虑的因素。

表4-1SWOT分析

潜在外部威胁(T)潜在外部机会(O)

市场增长较慢纵向一体化

党争压力增大市场增长迅速

不利的敬府政策可以增加互补产品

新的费争者及人行业能争电到新的用户群

再代产品播官霰正在逐步上升有选人新市场或市场面的可能

用户忖价还价能力增强有隹力进入更好的企业隼团

用户需要与爱好逐步转变在同行业中竞争业用优良

通黄眩强递增犷展产品线满足用户需要

其他其他

情在内部优势(S)潜在内部劣弃八\)

产权技术

设备老化

成本优势

故略方向不同

克争优势

竞争地位恶化

特殊能力

产品线范H5太窄

产品创新

技术开发滞后

具有炭假经济

育精水平低于同行业其他企业

良好的财务资源

管理不着

高索地的管理人员

故略实施的历史纪录不佳

公认的行业领先国

不明他因导致的利润率下降

买主的良好印象

资金拮据

适应力强的经营极略

相对于竞争对手的高成本

其他

其他

SWOT分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO战

略、W0战略、ST战略和WT战略，如图4-2所示。

内部优势《力内部劣势(H)

1.……1.••…•

2.……2.……

3.•3・…”•

外部机会（0）so故略to故略

1.……依靠内部优势利用外部机会

利用外部机会克服内部劣势

3.―•••••

外部越胁（T）ST战雄4T战略

1.……依靠内部优势减少内部劣势

2........

回避外部威胁回避外部威胁

3.--

图4-2SWOT分析图

（1）SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的

企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么就应该采取SO战略去开拓这一国际

市场。

（2）W0战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的

企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用W0战略培养或

聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

（3）ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠

道很多（内在优势），但是由于各种限制又不允许他经营其他商品（外在威胁），那么就

应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。

（4）WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣

势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产业

质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境

（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情

况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正

确地制定企业战略。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）

1.工作特征模型提出五种主要的工作特征，并分析了这些特征之间的关系，以及它们对员

工生产率、积极性和满意度的影响。

（1）根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五种核心维度进行描述：①技能多样性。

指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。②任务完整性。

指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。③任务重要性。指一项工作对

员工生活或其他人工作的实际影响程度。④工作自主性。指一项工作实际上在安排工作内

容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性及自主权。⑤工作反馈。职

员在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。

（2）工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则。下列建议都是在这一模

型基础上提出的，它们具体说明通过在工作中的一些变化可以改善核心维度：

①合并任务。管理者应该把现有的任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工

作扩大化），以增加技能多样性和任务完整性。

②形成自然的工作单元。管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以增强员工

对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己的工作意义重大，而不是无关紧要的和枯燥乏味

的。

③建立客户关系。客户是员工提供的产品（或服务）的外在（或内在）使用者。只要有可

能，管理者就应该让员工与客户建立直接联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加

反馈信息。比如顾客可以提名给自己最喜欢的员工授予奖励。

④纵向拓展工作。工作的垂直拓展（工作丰富化）把过去只有管理者才有的责任与控制权

交给了员工。它尤其缩小了工作中“做”与“控制”方面的差距，增强了员工的自主性。

⑤开通反馈渠道。通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工

作业绩是进步了、退步了，还是停滞不前。从理论上说，员工应该在他们工作的同时直接

获得绩效反馈，而不是偶尔从管理者那里得到反馈。

综上所述，根据工作特征模型对工作设计进行完善，为管理者激励员工提供了一种有效框

架。

2.（1）期望值理论的基本内容

期望值理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，它认为人们在预期他们的行动将会

有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：

①努力一绩效的联系。即员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需

要多大的努力才能达到某一绩效水平，是否真能达到这一绩效水平，概率有多大等。

②绩效一奖赏的联系。即员工对于达到一定工作绩效后可获得理想的奖赏结果的信任程

度。如果达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏等。

③奖赏一个人目标的联系。即如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要程

度。如这一奖赏能否满足个人的目标，吸引力有多大等。

在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的

乘积，即：

M=VxE

式中，M为激发力量；V为目标效价；E为期望值。

期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作任务的可能性的估计，即对工作目标能够实

现概率的估计；效价是指一个人对这项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满

足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价。效价和期望值的不同结合，会产生

不同的激发力量，一般存在如下几种情况：①E高XV高=乂高；②E中XV中=乂中；③E

低乂丫低=乂低；④E高、丫低=乂低；⑤E低乂丫高=乂低。这表明，组织管理要收到预期

的激励效果，要以激励手段的效价（能给激励对象带来满足）和激励对象获得这种满足的

期望值都足够高为前提。只要效价和期望值中有一项的值较低，就难以使激励对象在工作

岗位上表现出足够的积极性。

期望值理论的基础是自我利益，它认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望值

理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望值理论的

假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望值理论的员工判断依据是员工个人的知

觉，而与实际情况关系不大。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努

力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效就能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

因此，期望值理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、

绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。

（2）期望值理论对管理工作的启示

激励过程的期望值理论对管理者的启示是，管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实

现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了

提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工都有

能力和条件（时间和设备）得到这些结果。企业管理实践中不时有公司在组织内部设置员

工积极性的激励性条款或措施。如为员工提供担任多种任务角色的机会，激发他们完成工

作和提高所得的主观能动性。通常，要达到使工作的分配出现所期望的激励效果，根据期

望值理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于

（既不太低、又不太高）工作的要求。具体操作起来有以下几点要注意：

①设置目标应符合下列几点：

a.必须将组织目标纳入其中或将组织上所希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只能

在完成组织目标后才达到个人的目标；

b.目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；

c.目标的设置要适当，目标太大望洋兴叹，目标太小激励不够；

d.设置目标时最好让大家参与讨论。

②管理者在设置目标的同时，还应提供一定的保证条件，也就是说要提高目标实现的可能

性。

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）

1.（1）在企业发展过程中需要遵守的基本道德有：

①诚实守信，在企业的运行过程中，不仅仅是指在企业的生产运作过程中，企业要保质保

量的完成企业目标，严格按照生产运作的要求进行生产产品，而且在销售过程中，也要做

到不欺骗消费者，真正做到产品从生产到销售的整个过程中，质量合乎标准。同时，保证

营销活动的公开、公平与公正，以维护和增进全社会和消费者的长远利益，以求得企业的

长期发展。特别是随着社会的进步，市场竞争的规范化、企业的可持续发展等都迫切要求

企业实施诚信营销。同仁堂遵循诚实守信的基本道德，三百年来屹立不倒；三鹿集团违反

了诚实守信的基本道德，最终破产。

②树立企业的社会责任，企业作为社会成员，在获得企业利润的同时，应该注意自身所应

承担的责