《员工管理实战教材》

《员工管理实战教材》引爆员工潜能实战管理学“21世纪最重要的是什么？人才！”新时期的市场竞争，归根结底是人才的竞争。人的能量如同光能。普通灯泡所发出的光，只能用做一般照明。但同样的一股能量如果能像激光束那样对准一个方向，就可以穿越任何障碍。当这种聚光原理适用于企业团队的活动时，同样可以影响到企业团队的成败。无论你是中基层领导者，还是高层领导者，乃至一个公司的老板，要想自己得到晋升，要想企业发展顺利，作为领导者就必须依靠自己的团队来提升业绩，这也是自我提升、企业生存的最根本的方法。于是，如何激发团队中员工的潜能就成为每个领导者迫不及待想掌握的一门艺术。因此，拥有一套属于自己的技巧来引爆员工的潜能就成为每一名领导者的必修课！

前言擦亮员工的精神火柴

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业认识到人才的重要性，也更加认识到要想使企业持久发展，必须靠员工的无私奉献。这因此也激发了他们渴望奋发图强、激情四射、能独当一面的员工出现的想法。事实上，每个员工心中都有一根精神火柴，高明的领导者都能明白这个道理，因此他总能顺利地找到最容易被点燃的那部分，即使潮湿或破损也能掌握一定的方法，点燃它，并使它发出熠熠的亮光！然而，有些领导者却不然，常听他们发出这样的牢骚：我们这里的员工素质不行，先进的理念他们都不懂，管理更是没有概念；孔雀东南飞，我们这里麻雀都东南飞，反正到时候就要跳槽，不跳就是没本事；为什么只涨工资，不长积极性？为什么工资涨得越高人跑得越快曾有位企业家面对一封封的辞职报告书，无奈地说："他们的需要就像个无底洞，但其实他们也不明白自己到底最需要什么。"是啊，被这种问题困扰的领导者其实还未明白，在现代的企业管理中，单一手段的管理办法或者单纯的涨薪水都已无法真正调动、留住员工的心。要想真正调动员工的积极性，除了适当的薪酬外，还要掌握一定的有效激励手段，以促进员工由"要我做"向"我要做"的转化。如果把企业比作一台运转中的机器，那么员工无疑是其中大大小小的各种零部件。如何让他们在自己的岗位上尽可能地发挥能力，推动企业健康、快速地发展，是每一位企业负责人时常需要思考的问题，甚至部门领导也需要寻找有效的手段"激活"员工的工作热情和潜在能力。有项调查显示，领导者认为员工最想获得的依次是：好的薪水待遇；工作保障；升迁机会；良好的工作条件；有趣的工作内容；管理阶层的支持；完善的训练；口头称赞；领导者体恤的态度；对事情的参与感。而同一份员工调查反馈则显示，他们最想获得的依次是：口头称赞；对事情的参与感；领导者体恤的态度；工作保障；好的薪水待遇；有趣的工作内容；升迁机会；管理阶层的支持；良好的工作条件；完善的训练。由此可见，上司和下属在需求认识上存在差异。这无形中就会使激励因素因个性色彩过浓而导致激励失败。事实上，成功激励员工的内在积极性，就好比擦亮一根火柴，只要找准燃点，在合适的时机点亮它，就能收获一束灿烂的光彩。这里的"燃点"可以是不花钱的赞美；可以是一点小小的压力；当然还可以是适当的授权；或者树立可达成的榜样，关注进步者、鞭策成长者等。另外，让员工参与部门目标和计划的制订，鼓励员工寻找实现目标的方法，并提出合理化建议；给员工写便条，把绩效作为提升员工的一个指标；或者在公开场合认可员工，召开鼓舞员工士气的会议，庆祝成功等都是十分受员工欢迎的认可方式。有这样一些关于松下幸之助鲜为人知的故事：松下幸之助总是相信，如果每个员工在每天的工作中都注意如何在工作中进步，那么其成效胜过总公司所有的生产工程师和策划人员。因此他总是主动征询员工的意见，还喜欢带访客参观工厂，然后随便指着一位员工说："这是我最好的主管之一"，从而使被指者备感自豪。由于松下幸之助知道员工的"燃点"是渴望"赞美"，于是轻而易举地就用自己手中所举的"燃源"将其"点燃"了。对员工来说，绩效＝能力×激励。一个人的工作成绩取决于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。对领导者来说，有效激励员工，是一门值得寻味的艺术。只有掌握多种激励方法，如目标激励、薪酬激励、示范激励、荣誉激励、情感激励、机会激励、培训激励等，并加以综合运用，就能成功激活你的员工。艾科卡有句名言："领导的要义就是发动其他人去工作。"一个优秀的管理者要明白，激励员工的真谛不是令其机械服从，而是使其自主工作；不是靠一味地加薪，而是凭不花钱的赞美；不是借沉重的压力，而是制造轻松、愉悦的工作环境；更不是重复工作，而是适当地给予培训要使一个企业运转起来，发动人就是一切。因为纵使领导者有三头六臂，也不可能独自一人包揽下所有的工作。因此，要想彻底调动自己的部属，就要从根本上加以改变，更要意识到这场轰轰烈烈的员工激励革命已经吹响了号角，而要想赢得这场革命的胜利，关键在于掌握一定的技巧，激活每一位员工。《引爆员工潜能》就在这种时代背景下应运而生，旨在为各企业的领导者提供一些鲜活的管理手段，从激励员工开始，找到打开他们内心的钥匙。本书从倾听、赞美、授权、薪酬激励、施压、培训、工作氛围以及适材适所和执行力等几方面，生动而详细地为读者上演了一场视觉和心理的双重盛宴。本书没有冗长的论证、没有繁杂的训导、没有深奥的哲理、也没有琐碎的方法、步骤，而是采用理论加事例的叙述方式，十分通俗易懂。既有完善员工激励制度的方法指导，又有激励员工的技巧展现。其中的事例涉及海尔、杜邦、通用、用友以及奔驰、沃尔玛、麦当劳、索尼、CA公司、三菱集团等这些世界有名的大企业、大公司，揭开它们领跑同行，并稳居宝座的原因。阅读它，也许你就能从中找到答案！古人说："士为知己者死"，今人说："士为知己者创"，员工们的激情是一笔无形的资产，也是一笔巨大的财富。它像水，既势不可当，又润物无声；它像火，既来势凶猛，又无坚不摧。因此对管理者来说，经营人心，激励人心，才是企业健康、持续发展的不竭动力。那么，请准备好手中的火源，找到合适的燃点，在合适的时机点燃它、引爆它！

第1章先听后说，让沟通无障碍打开耳朵比张开嘴巴更重要古希腊先哲苏格拉底说：“上帝给了我们两只耳朵、一张嘴巴，其用意就是让我们少说多听。”这句话形象而深刻地说明了“听”比“说”重要。“倾听”是成功管理者应具备的素质，只有充分调动起耳朵，才能提高沟通效率，更加了解你的员工并学到新的激励方法。古时候，有个小国的人来到中国，进贡了三个一模一样的金人，皇帝高兴是高兴，但是也比较闹心，因为这小国的人同时出了一道题：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多办法，甚至请来珠宝匠检查，称重量，看做工，最后发现都是一模一样的。这可怎么办呢？泱泱大国连这个小事都不懂，肯定会被其他国所不齿。最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老大臣胸有成竹地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉了出来。而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老大臣说：第三个金人最有价值！使者默认答案正确。这个故事说明：最有价值的人，不一定是最能说的人。同样，擅长激励员工的领导者，不一定是最能说的人，但却是最善于倾听的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。善于倾听，才能激励员工世界上最著名的影剧记者伊撒克·马士逊曾明确指出，许多人之所以给人印象糟糕，就是因为他们不能耐心地做一个好听众。如果管理者不善于倾听员工的心声，会让员工怀疑你对他不重视、不喜欢，从而心生冷淡和不快。而耐心倾听，实际上是对员工的尊重，你付出了时间和精力，认真地听别人诉说，能让员工感到自己的价值、你对他的重视和感兴趣程度，对方甚至会对你心生感激，从而激发他们向你倾诉的欲望。因此，应尽可能地听取员工的建议，了解员工真实的想法，使员工由消极转向积极，以便让措施更加可行。阿里森是美国最杰出的一家建筑设计公司的董事长，他经常这样说：“如果你想在建筑界获得成功，你必须把指头放在员工的脉搏上，同时把两只耳朵张开，仔细聆听大家的意见才行。因为真正设计楼宇的不是我，而是我的员工，我只是仔细聆听员工的意见而已。大家提议如何设计最完美，我只是在一旁肯定。这样不仅可以快速地完成自己的使命，更重要的是激活了员工。”是啊，俗语说“叫得响的，未必是好牲口”，那些善于激励员工的领导者往往是忠实的听众。每个员工都希望被领导器重，也都有倾诉的愿望，但是由于位差的存在，要让一个员工在管理者面前畅所欲言并不是一件容易的事。因此，这就需要管理者用“听”来打开他们的嘴巴，满足了员工们的这一愿望，自然能激起他们的上进心。倾听能显示自己的领导修养伏尔泰说：“通往内心深处的路是耳朵。”倾听有时可作为一种武器，传达、显示自身的观点、想法、地位和修养等。从而激发员工的信服之心，使他更努力地为你效劳。一天，几个人怒气冲冲地闯进美国总统麦金莱的办公室，抗议他不久前出台的一项政策。为首的一个议员，脾气尤其大，甚至用难听的话骂总统。而麦金莱一直表现平静，静静倾听。等这些人都说得精疲力竭了，他才温和地问：“现在你们觉得好些了吗?”那些人立刻脸红了，尤其是为首的议员，觉得自己好像小丑一样。接着，总统解释了自己为什么要作那项决定，而且为什么不能更改。这位议员虽然没完全听懂，但他心理上已经完全被说服了。当他回去后，告诉他的同伴说：“伙计们，我忘了总统说的是些什么了，不过我打赌他肯定是对的。”就这样，麦金莱总统凭着礼貌的倾听和沉默，在心理上战胜了原本不可一世的议员，也为自己赢得了良好的口碑。倾听能解决冲突，化解矛盾和抱怨为了能消除员工心中的烦恼和不满，并达到激励员工的目的，最好的方法是让员工把抱怨的话说出来，以便减轻怨恨的程度，甚至化解冲突。当员工用语言发泄不满时，我们需要认真倾听。日本的“经营之神”松下幸之助每天最喜欢做的就是找员工聊天，倾听他们的牢骚。在倾听的过程中，他什么也不做，只管认真地倾听。很多高层领导从松下幸之助这个“嗜好”中，发现了一个神奇的事实：尽管松下幸之助倾听完员工的意见后，并没有迅速给出答复，但说话者本人的愤怒和不满却大大地减轻了，他们好像受到了莫大的激励一样，重新投入了工作。作为管理者，如果一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉结束后，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。由此可见，领导者只要从沟通中学会倾听，就能消除矛盾、缓解冲突，也才能更好地让员工“动”起来。尤其是在当今竞争加剧的情况下，人才的竞争使得员工的跳槽越来越频繁。“堵人之口如堵川”，面对这样一个在所难免的事实，给员工充分的话语权，让他们把心中的不满发泄出来，自会平息抱怨、化解矛盾。古代“听”的繁体字是“聽”，这是在告诉人们在沟通的过程中，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听、用心去听。也就是说，不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要用心去理解所听到的内容。如果一个领导者不能认真聆听员工的话，一心只想着自己如何才能说出更好的言辞，或自己该说什么才能给对方留下好印象等，将会破坏和员工之间原本良好的关系，反而不利于员工潜能的发挥。所以，领导者在与员工沟通时，不妨先暂时闭上嘴巴，竖起耳朵认真聆听吧！把倾听当成一种责任作为领导者，能够给员工发表意见的权利，让他们把自己的所思所想说出来，并认真倾听员工的心声，这不仅是对对方的尊重，还能使员工愿意走近你，激发出他们内心深处的想法。因此，领导者应将其作为一种责任。但是，许多领导者却常常犯这种沟通错误不愿倾听。实际上，员工激励问题在很大程度上就是沟通问题，80%的管理问题实际上就是由于沟通不畅所致。因此，不会倾听的领导者自然无法与员工进行畅通的沟通，从而影响了激发员工潜能的效果。乌托从商店买了一套衣服，但不久他发现：衣服会掉色，把他的衬衣的领子染上了色。他失望极了！于是，他拿着这件衣服来到商店，找到卖这件衣服的售货员，想说说事情的经过，但没做到。因为售货员总是打断他的话。“我们卖了几千套这样的衣服，您是第一个找上门来抱怨衣服质量不好的人。”售货员生气地说。语气听起来似乎在说乌托诬赖他们。吵得最凶时，第二个售货员走了过来说：“所有深色礼服开始穿时都会褪色，一点办法都没有，特别是这种价钱的衣服。”乌托先生生气极了，他在后来叙述这件事时强调：“第一个售货员怀疑我是否诚实。第二个售货员说我买的是二等品。我准备对他们说：你们把这件衣服收下，随便扔到什么地方，见鬼去吧。正在这时，这个部门的负责人出来了。他很内行。他的做法改变了我的情绪，他是怎样做的呢？”“首先，他一句话没讲，很安静地听我把话讲完。其次，等我把话讲完后，那两个售货员又开始陈述他们的观点时，他开始反驳他们，并帮我说话。他不仅指出了我的领子确实是因衣服褪色而弄脏的，而且还强调说商店不应当出售使顾客不满意的商品。后来，他承认他不知道这套衣服为什么出毛病，您想怎么处理？我一定遵照您说的办。他直接对我说。”“几分钟前我还准备把这件可恶的衣服扔给他们。可现在我回答说：我想听听您的意见。我想知道，这套衣服以后还会不会再染脏领子，能否再想点什么别的办法。他建议我再穿一个星期，如果还不能使您满意，您把它拿来，我们想办法解决。请原谅，给您添了这些麻烦！他说。”“我满意地离开了商店，七天后，衣服不再掉色了。我完全相信这家商店了。”做领导者的你是否能从中悟出一些什么呢？每一个经受过困难的人都需要别人听他讲话；每一个被激怒的顾客，每一个不满意的员工或受委屈的朋友都需要善于听他讲话的人。如果你想成为好的领导者，首先应做一个善于倾听别人讲话的人。那么，管理者应如何将倾听当成一种责任呢？站在员工的角度去倾听员工在叙述自己的想法时，可能会有一些看法与公司的利益或领导者的观点相违背。这时不要急于与员工争论，而应该认真地分析他的这些看法是如何得来的，是不是其他员工也有类似的看法？为了更好地了解这些情况，领导者不妨设身处地地站在员工的角度，为员工着想，这样做可能会发现一些自己以前没有注意到的问题。听出员工的言外之意作为一名优秀的领导者，在倾听员工谈话时首先要弄明白他们到底成功谈话的秘密在哪里？著名学者查理·艾略特说：“一点儿秘密也没有专心致志地听人讲话是最重要的。什么也比不上注意听对谈话人的恭维。”想说些什么，是给公司提建议，或是对某人有意见，还是对待遇不满。这就要求管理者在倾听时，不但要经过耳朵，也要经过大脑，听出言外之意。而且，由于每个员工的性格不同，在表达自己的观点时采取的方式也不尽相同。比如，性格较内向的员工，在表述一些敏感的问题时可能会更加隐晦。如果你也只听表面意思，而不去用大脑分析，那就得不到真实的判断。这需要领导者在平时多与员工接触，鼓励员工把自己想说的说出来，这些对激励员工很有帮助。听懂后再说在倾听结束之前，不要轻易发表自己的意见。由于你可能还没有完全理解员工的谈话，这种情况下妄下结论势必会影响员工的情绪，甚至会对你产生抱怨。领导者在发表自己的意见时，要非常谨慎。特别是在涉及一些敏感的事件时，尤其要保持冷静，埋怨和牢骚绝不能出自领导者之口。对员工而言，领导者的言论代表着公司的观点，所以必须对我们说出的每一句话负责。彼得是一家公司的人力资源经理，每次员工来找他谈想法和思路的时候，他总是在还未听懂前就发表自己的“高见”，而且自己的话语占到整个谈话的90%，结果导致员工不能顺利地表达自己的想法，他因此也不能很好地理解员工在说什么。就这样，员工越来越疏远他，不愿与其交流，这也就慢慢导致了工作效率的下降。后来，公司发现彼得所在的部门沟通不畅，影响到整个公司的运营，就认为其不适合做人力资源经理，于是就让他改做业务了。彼得因不善于倾听，不能很好地理解员工的话语而落得跑业务的境地，不能不引起我们的深思。因此，要提醒领导者的是，在倾听的过程中，应把全部信息了解之后再来作决定，在听完、听懂之后，要向讲话的员工表示发自内心的感谢。只有先了解了自己的员工并理解了其所说的话，才能真正地去激励员工。领导力并不是靠地位、职权、魅力，而是来自沟通的技巧，用“倾听”来找到激励员工的方法，并把倾听员工心声和理解员工的想法当成自己的责任，默默付诸实践。这样不仅能让自己成为员工心目中的优秀领导者，还能使员工自愿释放出自己的潜能。倾听是这样炼成的无论在哪个领域，员工永远都是企业内部的顾客，要想发展企业同样也依赖于倾听他们的心声。大量研究表明，人类对沟通时间的分配是：9%的时间用于书写，16%的时间用于阅读，30%的时间用于说话，45%的时间用于倾听。充分利用“倾听”这45%的沟通时间，将使你的员工充分地“动”起来。一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要做什么呀？”小朋友天真地回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空，突然所有的引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”现场的观众笑得东倒西歪。这时，林克莱特继续注视着这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”这里不得不佩服主持人林克莱特，他能够让孩子把话说完，并且在现场的观众笑得东倒西歪时仍保持着倾听者应具备的一份亲切、一份平和、一份耐心。这个故事也值得管理者铭记：要掌握“听”的艺术，给别人说完话的权利，不要听话听一半，更不要把自己的意思投射到别人说的话上头。而要做到这样，训练自己的“听力”就显得十分必要。这样训练自己的“听力”最有效倾听是一门艺术，也是了解和引爆员工潜能的一种技巧和方式。倾听时要调动自己的耳朵、眼睛和心灵，而且必须集中注意力。下面是一些倾听的训练方法。（1）倾听时记笔记，如有承诺，则要兑现。做笔记有助于保持注意力，是训练听力的一个有效手段。记下重点并在结束时进行总结，这样不仅表明你对他谈话的重视，而且也可以记录一些重要的问题，以防遗忘。如果你对员工作出了一些承诺，一定要及时兑现，暂时无法兑现的，要向员工说明无法兑现的原因以及替代的其他措施。（2）倾听时注意力要集中。倾听时要目视对方、集中精神，才能表达出你的尊重和饶有兴趣。看向别处、低头不语或者做一些小动作，可能说明你对此次谈话不屑或不感兴趣，这会让员工感到很尴尬。（3）倾听的姿态要自然。适当的倾听姿态可以为倾听加分，如果僵硬地只保持一种姿态，会让员工觉得很僵硬、很尴尬，甚至草草结束谈话。交谈是一种互动，在听的过程中应调动起一切的姿态来给员工进行反馈，显示你在认真倾听他的谈话内容，以便让他更有兴趣和动力讲下去。倾听的姿态可分为以下三类。1）身体反应，如微微点头、靠近对方、身体前倾等。这些表现暗含的是肯定性鼓励，表示自己对对方的谈话兴味盎然。2）恰当的姿势，如直接的面对面姿势、手托下巴、微欠上身、适当点头等，这说明了对谈话有兴趣。跷二郎腿、抱着双臂、身体后仰、扭转头颅、背向对方等，则是不友好的表示。一位名人说过，最大的悲哀不是许多人咒骂你、抵制你，而是你说的一切、做的一切既没人赞同，也没人反对。这其实说的也是反馈的重要性。所以在与员工的交谈中，勿忘反馈。这既是对对方的尊重，也是一种做人的美德，更是一种激励员工的技巧。3）丰富的表情。多笑一下，会鼓励别人说得更多、更深入；目光呆滞，表明你对谈话不感兴趣；而视线转移，则说明你心不在焉；眼光接触，既可表示对对方的尊重，也能从其眼神中读出更多的言外之意。4）善于利用谈话间隙。一个善于激励员工讲话的人还懂得利用谈话的间隙。如果一个话题结束，出现暂时的沉默时，最好能适当地根据员工谈论的话题插上几句，或者赞美员工几句，以免出现冷场的尴尬局面。此外，还有一些办法，如在家里收听新闻，然后重复重点；在办公室每天花五分钟听同事的谈话，并记录下来。在不同的环境中进行练习，倾听的能力将会迅速增强。训练自己成为高层次倾听者倾听并不是每一个领导者都会做的事情，只有正确而有效的倾听才是引爆员工潜能最重要的因素。如果你想成为一名高效率的倾听者，首先要了解倾听的三种类型并在实际的操作中加以运用。（1）假装在听，实则走神的倾听。这种类型的管理者在与员工交流中完全没有注意说话人所说的话，假装在听，其实却在考虑其他毫无关联的事情，或内心想着如何来辩驳员工。长此下去，就会导致上下级关系的破裂、冲突的出现和拙劣决策的制订。所以，处在这一倾听层次的领导最不会激励员工了。（2）低效率的倾听。这类管理者往往只注意倾听了所说的字词和内容，但很多时候，却错过了员工通过语调、身体姿势、手势、脸部表情和眼神所表达的意思。如此，便达不到激励员工的目的。（3）高层次的倾听。这类管理者在员工说话的信息中寻找感兴趣的部分，他们认为这是获取新的有用信息的契机。高效率的倾听者清楚自己的个人喜好和态度，能够更好地避免对说话者作出武断的评价或是受过激言语的影响。好的倾听者不急于作出判断，而是努力去体会对方的情感。他们能够设身处地地看待事物，以询问而不是辩解的形式进行交流，从而达成有效的沟通，并从员工的话语中得到激励。行为科学管理大师克里斯·阿吉里斯通过研究表明，大概80%的人只能做到层次一和层次二的倾听，在层次三上的倾听只有20%的人。那么如何训练自己成为高层次的倾听者，从而激活自己的员工呢？这在一定程度上就要求领导者能通过倾听，创建出一个积极、双赢的沟通过程。用这种感情注入的倾听方式鼓励员工相互尊重和理解，也鼓励员工建立自信，反过来促进他们的自尊。从而双方才能在互相尊重、信任的基础上解决问题。养成良好的倾听习惯良好的倾听习惯是优秀领导者引爆员工潜能的最基本的素质之一。如果你不擅长倾听，不妨慢慢培养自己养成如下的倾听习惯。（1）主动倾听。当领导者发现员工对某件事如工资、福利、工时等不满时，可以主动找他们谈心、倾听他们的意见和不满。（2）专心而有鉴别地听。专心听员工讲话，会达到激励的效果；而有鉴别地倾听，则是建立在专心倾听的基础上，如果不用心听，就无法鉴别员工传达的信息，哪些是真的，哪些是假的，哪些有用，哪些无用。（3）不要抢话。抢话是急于纠正别人的错误，或用自己的观点来取代别人的观点，是一种不尊重人的行为。这样不仅会打乱员工的思路，而且会耽误自己倾听。还会因此阻塞双方的思路或感情的渠道，不利于创造良好的谈判气氛。（4）使用口语。不要总把自己当个什么专家看待，不管跟谁说话都使用文绉绉的语言，显得很有领导的样子，要尽量使用简单的语句，如“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多的内容。有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。领导者平时最好用简单的语言、易懂的言辞来传达信息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。养成每天运用这些原则的习惯，将它化为你的倾听能力，帮助你成为一名善于激励员工的领导者。这便是领导者善用倾听激活员工的真谛所在。在上下级沟通中，往往有一成经由文字来进行，三成取决于语调及声音，六成是人类变化丰富的肢体语言，所以倾听员工谈话的时候，要做到“五到”，即“耳到”，“口到”（声调）、“手到”（用肢体表达）、“眼到”（观察肢体）、“心到”（用心灵体会）。当我们能用正确的倾听原则去倾听员工说话时，自然可以带给对方心理上的极大满足与温馨，从而达到激励员工的效果。掌握沟通的真谛对领导者来说，沟通不是招安劝降，也不是把自己的观点强加给别人，“己所不欲，勿施于人”是千百年来的古训。沟通难，难在如何以理服人，以情动人；而沟通的可贵，也贵在以理服人，以情动人。在日本，有一些企业别出心裁地设置了“出气室”，里面放着企业主管及部门主管的塑料人体塑像，旁边还放着大棒。受到委屈的员工，可以到那里尽情地用大棒“痛打”他们所憎恨的领导。这样，怨气也会烟消云散了。这实在是一种高明的沟通办法。作为优秀的领导者，应让企业实现高效率并充满生机，而要做到这些，就需打破等级制度，让员工感到公司对自己的尊重和信任，激起员工的责任感、认同感以及归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。而这些，就需要借助沟通来实现。信息沟通像很多人认为“倾听”就等于“听见”一样，很多领导者也错误地认为“沟通”就等于“信息”。其实，沟通是以信息为基础，在人与人之间进行的交流。而信息不是人际间的关系，与人无关，也不涉及诸如情感、价值、期望与认知等“人”的成分。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。例如，公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。信息过多，会让人无所适从，甚至会阻碍沟通。在“越战”期间，美国国防部就因数据过多而陷入到了铺天盖地的数据中无法自拔。沟通是一种激励下属，提高士气的方法沟通可使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中考虑到员工的要求，以提高他们的工作热情。人们一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。在竞争激烈的今天，一旦企业面临危机，就会造成员工士气普遍低落和群体离心力，而此时如果进行大范围的交流沟通，就能鼓舞员工的战斗精神，激发他们的信心和潜能，恢复员工的士气。白居易说：“感人心者，莫先于情”。某位名人也说：“如果你想赢得人心，首先让他相信你是最真诚的朋友。”这就是说，只有与员工进行真诚的沟通，才能进入员工的内心，使沟通达到最佳的效果。当企业有重大举措，如企业转型、经营战略重大调整、大项目的实施、新规章制度出台等，除商业秘密外，事先要尽可能地和更多的员工去沟通，让他们知情、参与，倾听他们的意见，增强员工的主人翁责任感；如果事情突然，没有来得及告诉员工，那么也要在决策后，迅速地作出详细的解释说明，排除员工的疑虑，统一认识，激发员工的士气。沟通是制定和实施决策的重要参考公司的任何决策都会涉及干什么、怎么干、何时干等问题。如果对这些问题存有疑虑，就可以从公司内部的沟通中获取大量的信息情报，然后再进行决策，或建议有关人员作出决策，以迅速解决问题。此时，还可让下属参与到沟通当中来，让员工提出自己的建议，以供作决策时参考。如此就可增强决策的科学性。南方某公司的领导者每次在作出重大决策之前，总是会广泛征集员工的意见。他们从来都不用意见箱，而是采用敞开门、广开言路的沟通方法来及时、有效地收集员工的新思想和新办法。领导者说：“用意见箱与员工沟通，这种做法太不近人情。因为提意见的人从来不知道他提的建议是否真的被领导看过了还是被当做垃圾扔掉了。现在，我的办公室的门整天都敞开着，任何一个员工只要感觉有什么可建议的事情就可随时进来交流、沟通。如果他的建议内容比较复杂，需要一些图示或者详细描述，无论需要什么样的帮助，我们办公室的工作人员都会向他提供。当我们一开始推行这个办法的时候，确实收到不少各种各样的建议，其中有用者微乎其微，但我们没有灰心或者放弃。现在，如果有人进办公室来提新的建议，就很少有没有实用价值的了。”就这样，不仅每项措施都能深得人心，而且还大大提高了员工的积极性。一扇敞开着的门，拉进了上司与员工之间的关系，使沟通无障碍。这不能不说是激励员工的一个好办法。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。沟通拉近距离，促使企业员工协调、有效地工作企业在经营管理和处理日常事务中，员工与员工之间、上级与下级之间常常会遇到一些摩擦、矛盾、冲突、误解，这将影响到公司的气氛和员工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为消极因素增大，甚至导致企业消亡。而这些问题的产生都是由于“沟通不畅”造成的。因此，为了协调企业内部的矛盾，领导者必须掌握沟通这个重要的管理技巧，这也是激励下属的重要的途径之一。美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项重大的“创举”把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌。这是由于用小圆桌时，总是四个互相熟悉的人坐在一起用餐。而大长桌则不同，这样可以让一些彼此陌生的人就餐时有机会坐在一起，时间长了，他们之间就会开始相互闲谈、交流。同时，管理层之间以及管理层与员工之间也能相互熟悉，如研究部的职员也能遇上来自其他部门的行销人员或者是生产制造工程师。这样，他们在相互接触中，不仅可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出思想的火花，公司的经营得到了大幅度的提升。可见，有效的沟通能改善企业的经营状况，还能使员工在沟通的过程中相互了解、相互学习，从而形成一种其乐融融的工作氛围。在一个企业里，要想引爆员工潜能，就要掌握沟通的真谛，学着做一个沟通专家。因为如果没有沟通，就不能很好地协调内部关系，也就不能成功地去激励员工。沟通是相当重要的，领导者必须要掌握沟通的真谛与技巧。让沟通的有效性最大化不管是工作还是人际交往，其基础就是人际沟通，而沟通大多是需要借助倾听行为来完成的。可以说，沟通与倾听都是了解员工并挖掘他们工作潜能的技巧，两者是相辅相成的。领导者的倾听，说到底就是想更好地跟员工去沟通，去解决一些关系员工利益的问题，倾听的结果必然是沟通。而且对领导者来说，与员工沟通就像淘金一样，看着是沙子比金子多，一旦你发现一块金块时，就会狂喜不已。管理者学会沟通之道，就能让员工的热情充分地发挥出来，收获更多的“金子”。克罗克是“麦当劳王国”的缔造者，他很早就意识到沟通的好坏将直接影响公司的经济效益。于是，他通过频繁的走动管理，既获得了丰富的管理资料，又可通过与数百人以私人朋友交际，达到很好的沟通效果。但是在克罗克退休以后，随着麦当劳事业的迅速壮大、属下员工的增多，企业高层忙于决策管理，在一定程度上忽视了上下级之间的沟通，致使美国麦当劳公司内部的劳资关系越来越紧张，以致爆发了劳工游行示威。这次抗议，使得麦当劳公司的高级管理者重新认识到加强上下级沟通，提高员工使命感和积极性的重要性。为解决此问题，麦当劳公司经过研讨制定了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。与此同时，麦当劳还任命汉堡大学的寇格博士，解决沟通的理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为公司解决实际操作问题。就这样，“员工意见发表会”出现了，它同时还变成了麦当劳的“临时座谈会”。“临时座谈会”在解决同员工的沟通问题上起着特别重要的作用，极大地增强了管理者与员工间的感情联络。座谈会的形式不一，多以自由讨论为主要形式，虽以业务项目为主要讨论内容，但也鼓励员工畅所欲言甚至倾吐心中不快。会议上，计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满、意见和希望表达出来。实践证明，这种沟通方法比一对一的交流更加有效！不仅如此，为了加强员工个人之间的交流，除了面谈以外，麦当劳还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐厅备有各式各样的联络簿，如服务月联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，让员工随时在上面记载重要的事情，以便相互提醒。麦当劳的这些做法成功地缓和了劳资冲突和对立。他们从中悟出了一个道理：使用警察不是解决冲突的好办法，这不但会损害麦当劳的形象，而且会使矛盾越加激化，甚至动摇“麦当劳王国”的根基。而沟通，则是加强上下级关系的桥梁，既便捷又有效。在管理人的过程中，如果信息没有被有效、正确地传递，或者员工没有正确地理解领导者的意图，沟通就会出现障碍。那么，领导者该如何借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识，与员工进行有效的沟通呢？保持理性，避免情绪化德鲁克曾提出四个“简单”问题，管理者可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时用得上：一个人必须知道说什么；一个人必须知道什么时候说；一个人必须知道对谁说；一个人必须知道怎么说。情绪能使人无法进行客观的、理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。沟通时，接收方的情绪会影响到他们对信息的理解。因此，领导者在与员工进行沟通时，应尽量克制情绪并保持理性，一旦情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至恢复平静。让员工对沟通行为及时作出反馈员工误解或者对管理者的意图理解得不准确是沟通的最大障碍。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。你可以观察他们的眼睛和其他体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。当然，还可适当使用询问，以使员工作出反馈，如当你布置了一项任务后，可以问：“你能明白我的意思吗？”“你觉得有能力完成吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与领导者的意图一致，说明沟通是有效的；如果员工对领导者的意图的领会出现了偏差，要及时进行纠正。当然，如果遇到员工退缩、默不作声或欲言又止时，也可用“询问”引出员工真正的想法，了解员工的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导员工发表意见。面对不同的对象使用不同的语言管理者要对员工的年龄、教育和文化背景有所了解，然后根据不同的情况，使用不同的“行话”和技术用语进行沟通。为了避免沟通障碍的出现，领导者应该选择员工易于理解的词汇，使信息传达得更加清楚、明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人并确定他们可以理解、接受。这样才能让自己说的话能被员工恰当地理解，从而达到激发员工潜能的目的。面对面交谈可以说，人与人之间最常用的沟通方式就是交谈了。面对面交谈可使信息在短时间内被传递，并得到对方反馈。但是在交谈中要切忌多人口口相传，这是因为交谈过程中卷入的人越多，其信息的真实性就越小。所以，领导者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级。越是高层的领导者越要注意与员工直接沟通，如此才能引爆员工的高昂热情。在英特尔公司，为了使沟通的有效性最大化，高层领导者经常会应员工要求进行一对一的交流，而且交流的主题由员工确定。对此，高层领导者很少拒绝，他们估计自己有40%的时间都用在了这类沟通上。事实上，一对一交流可作为企业文化的一部分，也可当成是激励员工的一种方式。直接、有效地告诉员工GE前总裁杰克·韦尔奇曾这样说过：“我在各个大小会议上，或和员工私下聊天时，如果时间不恰当、气氛不恰当、对象不恰当，我是绝对不开口的。如果这三个条件具备的话，我常会以我觉得（说出自己的感受）、我希望（说出自己的要求或期望）为开端，同时（变相反驳）为转折，结果常会令人极为满意。”其实这种行为可以帮助我们在不直接反驳员工的情况下有效、直接地告诉员工，你所想要表达的意思，让对方感到被尊重的满足。这种行为还将会有效地帮助我们建立良好的上下级关系。作为管理者的你，为了使沟通的有效性最大化，不妨试试这些技巧。对领导者来说，工作不仅仅是为企业的经营策略、业务数量、客户关系等问题而殚精竭虑，还要学会与员工进行有效沟通，并尽量使沟通的有效性最大化。除了文中提到的方法外，自信的态度、体谅员工的行为等都是促使沟通更为顺畅的有利因素。有效沟通可以使任务完美地传达下去，还能激励员工的士气。再好的想法，再好的激励机制，再完善的计划，一旦离开了与员工的有效沟通，都是无法实现的空中楼阁。不可忽视的非正式沟通非正式沟通是很多企业领导者经常使用的方法。所谓非正式沟通，是一种通过正式的规章制度和组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。这种沟通能够使员工时时刻刻地感受到管理者的存在，感觉他们是在为一个很有人情味的企业工作，管理者关心他们、了解他们。这样就能够让上下级之间畅通无阻地交流，互相理解、紧密合作，以至最大限度地发挥团队作用。素有“世界第一CEO”之称的GE前总裁杰克·韦尔奇，创造过许多别具特色的管理方法。“便条式沟通”就是比较经典的一种非正式的沟通方式。这种沟通方式，让员工感受到他的存在以及企业的温馨。担任GE执行总裁近20年的杰克·韦尔奇，每天必做的事情之一就是亲自动笔给各级主管、普通员工乃至员工家属写便条，或征求对公司决策的意见，或询问业务进展，或表示关心、关注。写这些便条的目的是为了鼓励、激发和要求行动。杰克·韦尔奇通过便条表明他对员工的关怀，使员工感到他们之间已从单纯的管理者与下属的关系升华为人与人之间的关系。而杰克·韦尔奇知道，从他手中发出的只言片语都很有影响力，它们比任何长篇大论的演说都更能拉近和员工的距离，而且这也是他对下属们有效地传达重要观念的最佳方式，所以他乐此不疲。久而久之，“韦尔奇便条”便演变、升华为一种“非正式沟通”的氛围，一条“通心路”，一种凝聚力、亲和力。员工们则把收到和答复杰克·韦尔奇的便条作为荣耀和情谊，备感幸运、备加珍视。不仅如此，每个星期，杰克·韦尔奇都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属共进午餐；工作人员还会从传真机上找到杰克·韦尔奇手书的便条，上面是他既遒劲有力又干净利落的字体。1987年，杰克·韦尔奇向公司员工发表演说时指出：“我们已经通过学习明白了沟通的本质。它不像这场演讲或录音谈话，它也不是一种报纸。真正的沟通是一种态度、一种环境，是所有流程的相互作用。它需要无数的直接沟通。它需要更多的倾听而不是侃侃而谈。它是一种持续的互动过程，目的在于创造共识。”对杰克·韦尔奇来说，个人的沟通有时远远超过程序化的沟通所能达到的效果。管理者和员工一段随意的或短暂的对话远比在企业内部刊物上刊登大段文章来得更有价值，管理者应知晓“意外”两字的价值。对一个公司来说，非正式沟通意味着打破发布命令的链条，促进不同层级之间的交流；改革付酬的方法；让员工们觉得他们是在为一个几乎人人都相知甚深的老板工作，而不是一个庞大的公司。而且，非正非正式沟通的优点在于：不拘形式，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。其缺点表现在：难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，而且，它还可能导致小集团、小圈子的形成，影响人心稳定和团体的凝聚力。所以说，管理者在使用非正式沟通时一定要能放能收，控制好整个沟通的过程。式沟通之所以越来越受到青睐甚至不可或缺，就在于它能让沟通双方具有对等的位置、宽松的环境、无拘无束的感觉，能让双方的情感距离和心理位差最小化，能让理念、思想、智慧充分展现，能使沟通真正成为“情”的升华、“力”的聚集和“心”的链接。现在，各种形式的非正式沟通也在管理中广泛应用。例如，英特尔公司有开放式沟通，管理层通过网上聊天，与员工进行“一对一”面谈，并由员工决定谈话内容；摩托罗拉总裁和各级经理通过“每周一信”，就经营活动和内部事务与员工沟通，征集意见、建议；三菱重工从总裁到各级管理人员以至普通员工，则借助别开生面的“周六例会”，以周末聚会为由头进行沟通古巴前总统有段沟通名言：“如果我能知道他表达了什么，如果我能知道他表达的动机是什么，如果我能知道他表达了以后的感受如何，那么我就敢信心十足地果敢断言，我已经充分了解了他，并能够有足够的力量影响并改变他。”如今的企业沟通，已不仅限于办公室、会议室内的正式沟通，手法也不仅限于“你问我答”式的座谈、访谈。因为这些方式的访谈，常会带有“居高临下”的态势，让员工心有所虑、口有所忌，事情说不深、问题谈不透，以至于沟通效果大打折扣。所以，一个成功的经营管理者应当乐意沟通、学会沟通，善用非正式沟通手段。不妨像杰克·韦尔奇那样，打打电话、写写便条，使自己成为非正式沟通的高手。“高度的非正式沟通”是现代管理理论提出的一个新概念，这一沟通方式不仅可以节省很多时间，避免正式场合的拘束感和谨慎感，还能使许多长年累月难以解决的问题在轻松的气氛下得到解决，减少了团体内人际关系的摩擦。更为重要的是，它极易被员工们接受，因此也更容易将他们的无限潜能引爆！这样与80后沟通最有效“骨灰级”是一个网络新词，本是说一个人对某一领域的贡献比较多、年龄比较大、资格比较老，理应得到所有人的尊重，甚至无人能及。一次，有位年轻的80后记者用“骨灰级教练”这个词来形容当今篮球界重量级人物地位资深的蒋兴权教练，却激怒了蒋教练，他认为这个年轻人在骂人！可见，不同的年龄、不同的环境会造成沟通上的误会，这也在一定程度上说明了，如今的80后思想比较超前，管理者想要避免以上情况的发生，首先要把自己纳入到与他们相同的语境中，并重新考虑表达的内容、沟通的方式，甚至运用新的交流工具。如今在很多企业或公司里，一些管理者提起80后，总是一脸无奈，可谓爱恨交加。万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”之所以发出这种感叹，是由于一直以来80后备受争议，在很多人眼里，他们不按常规做事；娇生惯养不能吃苦；自私自利只知道索取；玩世不恭对事情漠不关心；心理脆弱无法经受困难、挫折，非常容易走极端但是在如今的企业里，一批80后占据了中坚力量，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力？还是腾讯公司是国内最大的互联网沟通平台提供商之一，其用户超过两亿，同时在线人数有数千万，且绝大多数为80后。腾讯公司在8年的时间里发展到了3000人的规模，从2002年开始，员工人数以每年100%的速度递增。在这3000人中，有近一半是80后。这样一个庞大的群体，确实给腾讯公司带来了管理上的挑战。他们知道，对这类年轻的80后管理者不能过于政治化和教条化，于是建立了内部便捷的电子化沟通平台：腾讯公司的企业版即时通信产品、公司内部的BBS。在BBS上，大家可以把各种问题在各个分论坛上抛出，总裁办公室成员或者公司某一领域的专家会进行答疑，从如何快速、有效地解决用户申诉到咖啡厅饮料味道不好等问题都有。公司还聘请专门的健康顾问，不仅能解决员工平日里的头疼脑热问题，还可与员工进行心理咨询、交流谈心。不仅如此，公司还设有两周一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总裁办公室成员代表一起吃饭。在腾讯公司办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。腾讯公司深知自己的团队成员中有着一群个性鲜明的80后，他们想尽一切办法与他们建立沟通，让员工在保持激情的同时，成为可以胜任工作的职业人。他们甚至还抓住80后年轻活泼的特点，在前台、过道两侧，甚至大厦的电梯等公共空间进行宣传。比如，在电梯里张贴一组漫画，提醒员工注意不要逆向乘坐，出电梯时要向前面的人说“对不起”等细节。漫画的主角是只可爱的小企鹅。这种“润物细无声”的沟通比直接张贴规章制度要有效。凭着公司的良苦用心，这批80后更加认同企业的文化和价值观，在相互的协调中沟通更加顺畅，一步步实现腾讯公司的腾飞。80后多为独生子女，习惯于自我生活与追求个性，但同时，80后也脱离不了人类的共性：80后也需要朋友、需要他人的关怀与理解、需要实现自己的价值。作为领导80后的你，该如何对话这群“个性鲜明”的员工呢？拿去他们身上的“标签”80后固然叛逆，固然有自私自利者，固然有以自我为中心者，但不能因此就给他们贴上不好的标签，认为他们不能胜任工作。要知道，他们之所以如此，是由于80后的这代人，正是赶在了中国发展最为迅速的时候出生的。80后的一代，经历了在这个时代下中国的巨大变迁与深刻改革。可以说，也正是中国的发展，才把80后这一代人推到了风口浪尖之上。加之现在信息的多元化，他们在自身成长的过程中，人生观念的变化极为迅速，思维方式也存在着各种各样的差异。也因此，80后这代人不能很准确地给自己定位，但他们并未放弃，也无时无刻不在努力地寻找自我。80后需要的，正是过来人的指引、领路。管理者要主动拿去80后身上这些不好的标签，用不带任何偏见的眼光去看待并重用他们，激起他们的成就感和自豪感。管理者还可放下身段，少谈工作、多谈心；少做领导、多为兄长，80后的一代是极容易接受和认可这样的管理者的。旧话新说沟通法，唤起他们工作的热情管理者要明白，80后这群人是改变不了的，企业需要选择一个他们容易接受的方式与他们进行沟通。比如，你可把“艰苦奋斗”说成是“为了理想”，这样更易让他们接受。这种旧话新说的沟通方法，有时会让他们担负起需要连续熬夜奋战才能完成工作的重任。Feedsky公司副总裁邢勃深谙与年轻员工的沟通之道，他认为旧东西一定要用新说法，才容易被年轻员工们接受。所以，企业可以考虑把企业文化、管理规定转变成他们能接受的东西，以满足年轻员工的需要，唤起他们的潜能和热情。不可忽视通信工具的重要性作为曾经驰骋各种场合的“80前”管理者的你，该如何管理这样一群娇生惯养、不能吃苦、心理脆弱、玩世不恭的“80后”？你，真的束手无策了吗？他们，真的无药可救了吗？比起其他的沟通方式来，80后更愿意接受用陪伴他们一起成长的通信工具进行交流、沟通，这不仅是因为沟通工具的多样性有利于选择使用，更让他们觉得沟通起来十分融洽，没有障碍。而且，利用通信工具可以打通时空间隔，省去很多顾虑和不便，完全可以引入企业的管理沟通中。在Feedsky，公司不作强行的作息规定，员工们关于工作进度的沟通以及其他方面的交流都依靠Twitter，如今Twitter已经成为公司内部的主要通信工具之一，同事间的沟通非常方便。在百度，每个员工的邮箱里都有许多同事的邮件，内容各异。在邮箱的抄送栏，你可以点击任何一位员工和领导的邮箱，员工们借助这种形式来回反馈，并将话题抄送给更多的人。当一个话题引起很多人共鸣时，大家就会通过邮件相约到一起，原本陌路的同事增加了交流的机会，发现与自己有共同喜好的朋友。对于技术难题经常是一方有难，八方支援，集体的智慧可以迅速解决很多问题，促进了团队的合作。硬原则软表达，给他们留足面子由于80后比较单纯，自尊心非常强，如果领导的表达方式不当，就会使他们觉得自己受到了严重的伤害。因此，不妨采取温柔的表达方式向他们传达你的意愿。有位管理者经常邀请他们的80后员工一起去泡吧或者吃饭，然后在合适的时机点到为止。这样，他们就能马上心领神会。这样的方式，比把他们单独叫到公司办公室的方式要好得多。管理者不要硬性改变80后员工，也不可过度地迁就他们，而是要采取灵活的沟通方法，走进他们，倾听他们，了解他们，要知道，“80”只是一个转折点、分水岭。80后，只是成长的环境不同于80前而已，不是不融于社会、不融于企业文化的另类群体。抱着这种想法去沟通，必能使沟通的效果最大化。第2章给员工定制一份“激励菜单”“嘿，干得不错”美国口才学家威廉·詹姆士曾说：“人性最深刻的愿望，就是恳求别人对自己加以赏识。”确实如此，美国总统华盛顿喜欢人们称呼他“美国总统阁下”；凯瑟琳女皇拒绝接受没有注明“女皇陛下”的信函；就连驾驶员也不愿意别人叫他“车夫”。赞美是清泉，可滋润下属干涸、焦虑的心田；赞美是定心丸，会安抚下属不安、躁动的心。作为管理者，给下属1分钟赞美比批评下属10分钟要管用。多一次赞美，企业就多一份定力。以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”的玫琳凯，传奇一般地摘得《福布斯》杂志评选出的200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物桂冠！究其原因，这和玫琳凯的管理有关：适时而真诚地称赞员工，告诉员工“干得不错”。这个秘密武器是其企业管理哲学中的不二法则。在公司内部，玫琳凯制订了一系列运用“赞美”的举措：如果员工第一次卖出100美元的化妆品，就会获得一条缎带作为纪念；每年一次的盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”，会邀请从阵容庞大的推销队伍中推选出来的两万多名代表前来参加。而且，成绩卓越的推销员会穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，而后给推销化妆品成绩最好的美容师颁发镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣这是代表公司最高荣誉的奖品。不仅如此，在公司发行的通信刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的人的名字登载出来就这样，在她的带领下，公司大大小小的一线员工都学会了这一法则，并且能够很好地加以运用。一次，有个美容师在第一、二次的展销会上都没卖出什么东西，直到第三次才卖出35美元的东西。然而这位美容师的上司（当然也是玫琳凯的员工）却十分热情、开心地对她说：“你在美容课中卖出35美元的东西，那实在太棒了！”此时恰逢玫琳凯经过，于是这位员工拉着那位美容师走过来说：“让我介绍我们的新美容顾问给您。昨晚，她在美容课中卖出了35美元的产品！”然后稍作停顿又接着说，“她前两次的美容课都没卖出什么，但昨晚她竟然卖出35美元，那不是很棒吗？”玫琳凯听后，微微一笑，感到十分欣慰，那位美容师也显得格外开心。之后，那位美容师取得了可喜的成绩。其上司也因为善于运用“赞美”激励下属而得到玫琳凯的重用。后来，玫琳凯在回忆这件事情时说：“我认为，直接告诉你的下属Youareverygood！Goodjob!Welldone!是激励下属的最佳方式，也是上下级沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用赞美的机会就在你的面前。”从这件事情上，我们可以得到一些启示：一句称赞也许就是成功的灵丹妙药。赞美不仅可以培养员工、提高员工的自信心，还可唤起员工乐于工作的激情。艾伦·休格爵士（SirAlanSugar）是英国最懂得赞美之道的人之一。他常对着一些有前途的选手粗暴地咆哮“干得好！”而选手们顿时会笑逐颜开正是这种反常的赞美，激励了那些选手。每个人的成长、成功都离不开鼓励，就企业而言，鼓励就是给员工锻炼、证明自己能力的机会。在鼓励的作用下，员工会认识到自己的潜力，并不断发展各种能力，成为生活中的成功者。就管理者而言，鼓励员工可以为自己树立良好的个人威信，使上下级关系更为融洽，沟通更为便捷，也能够提高员工的工作效率。如果管理者都能用鼓励的办法领导员工，那么，企业的管理水平势必会上一个新的台阶。那么，管理者该如何把“干得不错”及时、有效地传达给你的员工呢？英国著名的小说家毛姆曾说：“人们嘴上要你批评他，其实心里只要赞美。”这说明每个人都喜欢称赞，无论是老板还是下属。要称赞具体的事情具体的赞美，要比笼统地表彰他的能力更有效。这能使被赞美的下属更清楚地意识到自己因何事而得到了赞美，从而把这件事做得更好。而且，针对某件事的赞美还可避免其他下属产生嫉妒心理。当然，有针对性地表扬员工的工作，然后再提出自己的建议，不可不说是精明的管理者所应掌握的激励下属的重要方法。这样的做法，不仅可以激发员工的工作激情，而且还能达到圆满完成任务的效果。公正、公开、及时地去称赞你的员工所谓公正，就是要做到一碗水端平。要做到公正地称赞员工，就要做到对有缺点的员工公正，对超越自己的员工公正，称赞自己喜欢的员工要适度。同时，传达“你干得不错”时，可以选择非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。这样不仅可鼓励被称赞的员工，让他意识到管理者对他的肯定和赞赏，也可以给其他员工树立榜样，鞭策其他员工努力工作、干出成绩。另外，赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的认可。及时的赞美，可使员工了解自己行为的结果，是一种对自我行为的反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。别开生面的书面致谢网络的便捷取代不了书信的意义，以书面的形式向员工致谢是不可忽视的赞美方式之一，这恰恰也是激励员工最好的“礼物”。艾森曾经领导过一家规模庞大的洲际性保险公司。他对员工有个十分特别的称赞方式当任何一位下属达成或是超越基本业绩的要求时，便寄给他们一封赞美信！在第一封信中，艾森还会附上一个印着红色“成功档案”醒目字样的档案夹，然后才是信的内容：“将这封信，以及日后不论是我、公司其他领导、保户或是任何人写给你的赞美信函全部存放在这个档案夹中。在未来的日子里，你也许会遭遇失败、挫折，也许会对自己丧失信心，但是不论遭遇到如何不如意的事，请你拿出这个档案夹，重新阅读这些写满赞美的信函。这些历史性的信函证明了你曾经是成功者，是个令人赞叹的实力派人物你绝不是个泛泛之辈。你曾经登上成功的高峰，现在，你一样可以做得更棒！”这一特殊的称赞方式，得到了很多员工的理解和支持。他们喜欢这样的表扬方式，也默默努力着，希望收到更多这样的信函。一些员工反映，每当他们反复地阅读这些信函时，似乎真的可以克服业绩不佳及事事不顺心时期的沮丧心态。这些“成功档案”中的信函，调适了员工因挫折而产生的消极心态，并且为他们输入了一股新的力量和勇气，使他们充满自信地面对问题、接受挑战。美国大企业家艾科卡在其自传中曾提到自己处理人际关系的准则：“如果要责备人，我只是口头说说；但是如果要赞美人，我一定将它用文字表达出来，通过信函的方式送给这位值得赞美的人。”将赞美的话语用文字表达出来，似乎更有永恒的鼓舞价值。需要提醒的是，在赞美员工时，一定要赞扬工作结果，而非工作过程。如果一件工作还没有完成，你仅仅是对员工的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，就可能达不到理想的效果，因为这种基于工作过程的赞扬，会增加员工的压力。你可以说“你做事效率真高，看来，你确实在这方面独有所长。”而不应说：“祝贺你，提前完成了任务。”当然，这还可看做是侧重表扬员工个人魅力的方式。戴尔·卡耐基曾说：“当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备呢？纵然员工只有一点点进步，我们也应该赞美他。因为，那才能激励别人不断地改进自己。”赞美含有巨大的能量，也是催人向上的最好动力。管理者如果能掌握它、运用它，将“嘿，干得不错”有效地传达给员工，就能真正激发员工的积极性和创造力！寓批评于激励中如果说赞美是抚慰灵魂的一缕阳光，那么批评就是照耀灵魂的一面镜子，能让人更加真实而深刻地认识自己。管理者恰如其分的称赞会让员工有春风拂面、信心倍增之感，而有分寸的批评则如和风细雨般涤荡心灵，同样能让员工甘愿敞开心扉、诚心接受、引爆潜能。但是，如果运用不当，只会用尖刻的语言奚落、讽刺、挖苦员工，就会使员工体会不到工作的乐趣，自信被打击，工作质量降低。“哀莫大于心死”，时间长了，对员工、对管理者、对企业的发展都不利。批评作为一种激励手段，也是一种逆向激励员工的艺术。批评也是一种激励批评是激励的有效方式之一。有效的、成功的、具有激励性质的批评，可以改变、塑造一个人，可以将一个人引向成功。反之，则会让人从此一蹶不振，失去前进和向上的动力。领导者有对员工进行管理的职责，如果领导者羞于批评，员工就不会明白他的错误出在什么地方，更谈不上改正错误了，但批评也是要讲究艺术的。艾克森每年都会受邀参加某单位的图书评审工作，这个工作虽然报酬不多，但却是一项荣誉，很多人想参加却找不到门路，也有人只参加一两次，就再也没有机会了。因此，大家对此都羡慕不已。是什么原因让艾克森年年有此殊荣呢？直至艾克森年届退休时，有人问他其中的奥秘，他才微笑着向人们揭开了谜底。原来，他之所以能年年受邀，并不是因为他的专业眼光和职位关系，而是他能热情地给他人以激励，委婉地给他人以批评。当他发现某些错误时，他会在会议结束之后，找来图书的编辑人员，私底下告诉他们编辑上的缺点。这样，不仅保住了图书编辑人员的面子，还使得承办该项业务的人员也都很尊敬他、喜欢他，当然他也就能每年都当评审了。艾克森的这种批评方式间接地鼓舞了那些编辑人员，不能不将其视为一种高明的激励手段。虽然批评是一件令人十分难为情的事情，但是艾克森却能将它把握好并自然运用。批评的真正目的并不在于批得对方体无完肤，彻底地打倒对方，而是纠正对方的错误。因此，艺术的批评不应伤害对方，而是通过批评激励他，使对方做出更好的业绩。掌握一定的批评原则可以说，一名优秀、成熟的领导者总是善于在表扬中一箭双雕：既鼓励了员工的先进和优点，又鞭策、指出了其落后和缺点。这种婉转的、间接的批评，是一种引导与鞭策，往往比直接的批评更有说服力，更有利于激发落后者的内在动力。而要达到这样的目的，就要掌握几个批评的策略。（1）幽默式批评原则。管理者批评自己的下属时，可以使用一些富有哲理的故事、双关语、形象的比喻等，以此缓解批评时紧张的情绪，启发受批评者思考，从而增进相互间的感情交流，使批评不但达到教育对方的目的，同时也能创造出轻松、愉快的气氛。伏尔泰曾有一位懒惰的仆人。一天，伏尔泰请他把鞋子拿过来，鞋子是拿来了，但却布满了泥污。于是伏尔泰问道：“你怎么不把它擦干净呢？”那位仆人说：“用不着，先生。路上尽是泥污，两个小时以后，您的鞋子又要和现在的一样脏了。”伏尔泰没有讲话，微笑着走出门去。“先生慢走!食橱上的钥匙还没给我呢，我还要吃午饭呢。”“朋友，还吃什么午饭？反正两小时以后你又将和现在一样饿了。”在这里，伏尔泰巧用幽默的话语，批评了仆人的懒惰。如果他厉声呵斥他、命令他，就不会有这么好的效果了。（2）启发式批评原则。要使对方从根本上、从内心深处认识到自己的错误，需要管理者从深处挖掘出现错误的原因，晓之以理，动之以情，循循善诱，帮助员工认识、改正错误。（3）“抓大放小”的批评原则。所谓的“大”指的是原则、价值观、绩效目标等，而“小”指的则是习惯、想法、思路等小节。作为领导者，不可一味地盯着一些细枝末节不放，这会使员工感到厌倦甚至反抗。不可不学的成功批评要点批评与责备有很多讲究，对不同的对象要采用不同的技巧，也要选择不同的时机，作为领导者，一定要讲究艺术，把握好尺度，这样才能让你的批评艺术更具魅力。下面是成功批评员工的一些要点。有效批评的方法：（1）批评一定不要公开。（2）批评必须是善意的。（3）只对事不对人。（4）批评的方式要委婉。（5）批评要具体。（1）批评一定不要公开。有些管理者总觉得批评、责备人是件严肃的事，于是总会下意识地找个正规的场合，用比较严肃的语气和表情进行批评。这里需要提醒的是，如果你希望批评能够产生效果，并不使对方产生反抗情绪，就要让批评“秘密进行”。（2）批评必须是善意的。有句话说：“我们的批评应该是善意的，而非恶意的；我们的批评应该是激励，而不是打击；我们的批评应该是维护人的尊严，而不是辱没人格；我们的批评应该是爱而不是恨，是藏在严峻的外表下深沉的、炽热的爱。”是的，由于批评本身就不是一件令人愉快的事情，如果领导者的批评再不是善意的，批评只能成为制造员工与领导者冲突的导火索。所以，领导者应注意自己在批评员工时的态度。（3）只对事不对人。“对事不对人”的批评要点不仅容易使员工客观地认识自己的问题，让他们心服口服，而且可防止让员工认为你对他们有成见，更重要的是还可以在部门内形成一个公平竞争的环境，使员工不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。所以说，在批评员工时，要尽量对事不对人。（4）批评的方式要委婉。委婉式批评也称间接批评。一般采用借彼说此的方法，声东击西，让被批评者有一个思考的余地。其特点是含蓄、婉转，不伤害被批评者的自尊心。日本的“经营之神”松下幸之助一次在公司餐厅招待客人，一行六个人都点了三明治面包。等六个人都吃完主餐，松下幸之助让助理去请烤三明治面包的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下幸之助的三明治面包只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请他的客人是松下幸之助。“是不是有什么问题？”主厨紧张地问。“烤三明治面包，对你已不成问题，”松下幸之助说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，三明治面包真的很好吃，但我已80岁了，胃口大不如前。”主厨与其他的五位用餐者面面相觑，大家过了好一会才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心你看到吃了一半的三明治面包送回厨房，心里会难过。”松下幸之助的这一委婉式批评，可以看作是对主厨的激励，这样做的好处是既顾及了员工的面子，又对员工起到了很大的鞭策作用。如此，员工也会体谅你的立场与好意，从而以积极的工作热情来回应。（5）批评要具体。这就是说，要让员工明白受批评的原因，好达到以理服人的效果。因为没有人愿意接受不明不白的批评。同时，最好一次只就一件事情作出批评，不要将员工以前做错的事情再次拿出来说事儿。要记住：批评的目的不是责备员工，而是激励他如何将事情做好。所以，领导者对员工进行批评时一定要具体。批评是一种艺术，只有掌握好这一艺术的“度”，才能让员工心服口服，将其潜能发挥出来，乐意为你效劳。一名高明的领导者从来都明白：批评不是“打一巴掌，给一个甜枣”，而是与激励相辅相成的，它是员工“激励菜单”中的一份激励佳肴。全方位实施“精神薪酬”激励所谓精神薪酬，就是对员工精神上的一种满足和激励，让员工能够感觉到公司的温暖和关怀。精神薪酬的形式不拘一格，可以是一句真诚的赞美或是一声温馨的祝福，因公司、对象的不同而有所不同。很多管理者错误地认为，只要员工的工资、福利待遇好，满足其物质上的需求，就能实现预期的目标。事实上，薪酬只是其中的一部分，一名优秀的管理者，要想充分调动员工的积极性和创造性，就要学会利用“精神薪酬”的方式进行管理。这样不仅不会使你的管理权力被削弱，相反的，还会使自己更加容易安排工作，并能使员工更加愿意服从你的管理。日本麦当劳社长藤田田是一个善于感情投资的人。他著有一本畅销书《我是最会赚钱的人》，并将自己的所有投资分类研究回报率写入其中，结果发现在所有的投资中，感情投资花费最少、回报率最高。藤田田每年都会支付一大笔钱给一家特定的医院，作为保留病床的基金。当职工或家属生病、发生意外时，可立刻住院接受治疗。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定的医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。有人因此问藤田田：“如果你的员工连续几年里都没人生病，那这笔钱不是白花了？”藤田田回答：“只要能让员工安心工作，对我来说就不吃亏。”藤田田的另外一个创举就是将每个员工的生日作为个人的公休日，以便让员工和家人一起享受美好时光。这样，员工们总能在生日那天开开心心地度过，第二天早早地就精力充沛地投入到工作当中了。藤田田对员工的这些人性化的“精神薪酬”激励，点燃了手下众多员工的工作热情，也使公司的凝聚力增强了。在以后的工作中，员工们更加拥护他了，也更加心甘情愿为他效力了。所以，不要抱怨自己的员工不够聪明，也不要责备他们的工作效率低，而要从自身找原因，看自己是否实施了“精神薪酬”激励，是否实施了卓有成效的感情投资。你的“精神薪酬”为何不奏效“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”这句话是说，一个人如果能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，这是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。之所以会出现这样的情况，是因为你的激励水平还不够，不足以引爆员工的潜能。那么是什么原因阻碍了你的激励措施的实施呢？不妨对照以下几点看看吧！（1）对员工有偏见。偏见对于激励效果存在很大的负效应，如果你对员工在言辞、神态、语气等方面表现出有偏见，员工的积极性以及潜能的发挥就会受到阻碍。可以说，偏见是企业领导者对员工实施激励的大敌。因此，在实践中应尽力避免。（2）一叶障目，不见泰山。这说的是以点概面、以偏赅全的错误做法。很多管理者常常仅凭一个方面就作出判断，只要员工先前有过失败行据一项调查显示，不同因素对不同类型企业的影响力排序（这里只引用了国有企业）是这样的：公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、自主和福利。可见，薪酬只排在第四位，而且其他选项都属于精神激励的范畴。所以，要想让自己的管理达到预期效果，就要学会利用“精神薪酬”。为和记录，就认为其能力不行、资历不够，从而从心理上否定了他们。时间长了，会让员工产生不满情绪，还可能导致两极分化，使员工内部产生对立情绪，从而不利于管理。（3）言路不畅。领导者要做到兼听则明，既要耳聪目明，又要言路通畅。保持言路的通畅，积极耐心地听取员工的建议，就能使激励奏效。（4）员工“被”工作。一名优秀的领导者，不应强迫员工做事情，而是要激励员工，化被动为主动，让员工充分发挥自己的才能去努力工作，这样才能让员工达到“要我去做”变成“我要去做”的理想效果。（5）惩罚的管理方式。惩罚只能指出哪些行为是不合适的，却不存在感召力和吸引力。如果使用不好，或者过多、过频地使用惩罚的管理方式，只能使员工总是成为失败者，而不是胜利者，只能不断挫伤士气，而不能鼓起高昂的斗志。当你将以上阻碍“精神薪酬”发挥作用的几方面搬除之时，也许就是你赢得员工和公司的时候。实施“精神薪酬”的几个技巧本着“以人为本”的用人理念，让员工在“精神薪酬”的激励下感到“被尊重”、“被重视”，是激励员工的重要手段。那么实施这一手段都有哪些技巧呢？（1）关心员工，细处着手。于细微处关心员工，会使他们感到自己确实被理解、被关心着，并且在领导者心目中占有一席之地。这样必能激发出他们的热情和干劲。某家电子公司的销售经理，注意到自己的员工大部分都是单身或家在外地，他们没有条件在家吃饭。为了解决员工吃饭的困难，销售经理向公司总部申请，为员工办了一个小食堂，当员工们吃着公司小食堂美味的饭菜时，由衷地感激领导者的爱护和关心，工作干得更起劲了。（2）描绘公司前景。适时地向员工描述公司的前景，让他们知道公司的处境和目标，而不仅仅是让他们的眼光停留在完成眼前的任务上。这样就能满足员工的精神需要，而不只是把自己当成一个打工者，从而会激发员工努力配合公司的发展需要的欲望，使其更加专心地工作。（3）“你可以跳槽，我会随时欢