竞合双赢领航市场：中国企业竞合策略研究报告

SINCE2021-2025华研智库竞合双赢，领航市场：中国企业竞合策略研究报告BUSINESSRESEARCHREPORT+目录#

Catalog让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……第一章企业竞合策略概述第二章企业竞合策略的基本类型与选择 第一节竞合策略的基本类型与选择 第二节竞争合作理论的研究 第三节竞争合作企业间关系的研究 第四节竞争合作模式的研究 第五节建立竞合模式模型 第六节结论 第三章中国企业竞合策略探讨与建议第一节树立竞合意识 第二节明确竞合目标 第三节选择适合的竞合对象 第四节选择适合的模式 第五节处理好二者间的治理结构 第六节建立相互信任机制第四章盛世华研总结企业竞合策略概述#

第一章3一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略。企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。1243第一节企业竞合策略研究报告简介第二节企业竞合策略研究原则与方法第三节研究企业竞合策略的重要性及意义第四节企业实施服务竞争战略的作用让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。本企业竞合策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，在对我国市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对企业竞合策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：第一节企业竞合策略研究报告简介4企业市场调研企业竞合策略的基本类型与选择企业竞合策略规划制定原则及依据制定竞合策略的内容、方法步骤、流程未来中国企业竞合策略探讨与建议企业全方位推进“竞合策略”及实施路径探讨构建企业实施竞合策略“管理、保障、调整”等机制的措施……一、研究原则第二节企业竞合策略研究原则与方法512345真实原则只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素。思辨原则行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工作，行业研究的成果要经得起推敲。逻辑原则条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。全面原则行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。客观原则能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是基础，是能够为投资者做决策的前提条件。法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对企业进行深入研究。本报告主要研究方法有：二、研究方法第二节企业竞合策略研究原则与方法61、历史资料研究法3、归纳与演绎法5、倒推法和穷举法结合2、调查研究法4、比较研究方法随着市场经济逐步一体化，世界各国之间经济贸易往来日趋频繁，导致国际市场竞争越来越激烈，企业未来面对越来越多的竞争者，适应当前经济发展环境，创新企业的管理模式、制定切实有效的企业发展战略、采用科学合理的经营模式是增强企业在市场中竞争资本的有效途径，是决定企业经营活动成败的关键性因素。第三节企业发展战略的重要性及意义7一、是决定企业经营活动成败的关键性因素企业发展战略是对企业各种战略的统称，一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要第三节企业发展战略的重要性及意义8企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。三、是企业实现自己的理性目标的前提条件企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展重要基础。四、是企业长久地高效发展的重要基础第三节企业发展战略的重要性及意义9在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。五、是企业充满活力的有效保证一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。六、是企业及其所有企业员工的行动纲领在企业的发展过程当中贯彻实施发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。第三节企业发展战略的重要性及意义10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。八、是执行层行动的指南分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。第四节制定实施企业发展战略的作用11一、有助于企业准确判断外在危机和机遇没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。二、有助于明确企业核心竞争力由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。第四节制定实施企业发展战略的作用12三、有利于提升企业的持久竞争力市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。四、有助于企业找准市场定位公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。第四节制定实施企业发展战略的作用13五、有助于企业内部控制、管理与执行由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化第四节制定实施企业发展战略的作用14由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。七、有助于增强企业的凝聚力和向心力如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。第四节制定实施企业发展战略的作用15九、有助于建立品牌形象，明确目标市场由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。十、有助于激励员工积极主动地完成目标企业竞合策略的基本类型与选择#

第二章16第一节竞合策略的基本类型与选择 第二节竞争合作理论的研究 第三节竞争合作企业间关系的研究 第四节竞争合作模式的研究 第五节建立竞合模式模型 第六节结论 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第一节竞合策略的基本类型与选择Thefirstsectionisthebasictypesandchoicesofcompetitionandcooperationstrategy17让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第二节竞争合作理论的研究Thesecondsectionstudiesthetheoryofcompetitionandcooperation18让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……竞争合作(或合作竞争)简称为“竞合"(Co-operation)，最早是由亚当·布兰顿伯格(Adam·M．Brandenburger)和巴里·纳尔布夫(Barry·J．Nalebu仟)在1996年的<哈佛商业评论》上首次提出。他们观察到竞争和合作可以合成为一种关系，并用竞合一词来描述这种关系，并通过博弈理论作为理论框架对其进行研究。他们认为：“合作竞争是一种超越了过去的合作以及竞争的规则，并且结合了两者优势的一种方法。合作竞争意味着在创造更大的商业市场时合作，在瓜分市场时竞争。竞合是一种全新的思维模式和科学发展观，是指在运作过程中，企业始终处于竞争和合作的氛围，企业间同时存在着竞争和合作的关系。这种观点认为竞争并不排斥合作，有时合作更有利于提高竞争效率。以往对关系的理论和研究都是集中在或者竞争或者合作方面，很少有研究认为，两个企业间可以同时从合作和竞争两个方面获益，从而应该同时对两个方面给予重视。通常的观点认为：合作和竞争相互冲突，双方不可能同时实现。事实上，竞争者之间最有利的，也是最复杂的关系是竞合关系，即两个竞争者相互间既竞争又合作。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第二节竞争合作理论的研究>第二节竞争合作理论的研究19一、竞争合作的概念和内涵合作竞争理论的主要代表人物是乔尔·布利克(Joel·Bleeke)与戴维·厄恩斯特(David·Ernst)，他们在《：协作型竞争》一书的开篇就道出了这一理论的核心，即“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务，以及最高利润。“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须合作，以此取代损人利己的行为。⋯⋯跨国公司可以通过有选择地与竞争对手，以及与供应商分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术，为顾客和股东创造最高价值。尼尔·瑞克曼在《合作竞争大未来》中指出：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司发展出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。可见，合作是未来的价值，竞争是未来的结构。Bengtsson和Kock共同研究了企业网络的合作竞争；Loebbeche等研究了基于合作竞争的知识转移及合作竞争组织间的知识分配理论n们；Piescik研究了网络与医中心的合作竞争n司；Hausken研究了团队问的合作竞争，认为利益主体间的竞争有利于利益主体内部成员积极性的提高，其他利益主体内的合作竞争情况也影响该利益主体内部的合作竞争程度。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第二节竞争合作理论的研究>第二节竞争合作理论的研究20二、竞争合作理论的代表人物及主要观点我国很多学者也对竞合战略进行了研究，形成了很多成果。汪涛在《竞争的演进一从对抗的竞争到合作的竞争》一书中，首次系统地研究了竞争的演进过程，对合作竞争的内在根源和主导机制进行了分析n刀；桂萍、吴涛提出了竞争力聚合的说法，他们认为“合作一意味着“双赢"，企业间进行合作不是简单的“1+1=2"。合作使竞争力发生了聚合，达到了“1+1>2"的效果。合作中每一个企业的竞争力都增强了，因为合作体内发生的不仅仅是物理变化，更多的是化学变化钟胜通过建立两阶段博弈模型，对供应链上下游企业间的四种策略组合进行了比较分析，发现合作一非合作策略组合才是供应链企业间合作竞争的理想模式；董广茂等从理论上揭示了不同类型的学习能力对竞争合作关系的不同影响以及它在竞争合作关系中发挥治理机制作用的条件；王永平，孟卫东运作演化博弈理论的方法，建立了一个供应链企业合作竞争机制演化博弈的数理模型，分析了合作竞争机制演变的动态过程，分析结果发现，该系统的演化方向与双方博弈的支付矩阵相关，也受到初始状态的影响；刘慧宏等对合作竞争博弈模型进行了分析，给出了有限合作竞争博弈与效用函数可微的无限合作竞争博弈求解均衡的方法；吴吴等从博弈过程中参与人的有限理性出发，探讨了合作竞争博弈中复杂性存在的根源，应用博弈论分析了合作竞争博弈的演化模型，借用“进化稳定策略"来描述合作竞争博弈的长期演化趋势；钟德强等从买主单一零部件采购总成本角度出发，建立了一个在合作竞争环境下确定零部件最优供应商数量的模型，该模型描述了影响零部件总采购成本的各种因素。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第二节竞争合作理论的研究>第二节竞争合作理论的研究21二、竞争合作理论的代表人物及主要观点综合国内外学者的最新研究，本文总结出竞合战略的研究呈现如下趋势。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第二节竞争合作理论的研究>第二节竞争合作理论的研究22三、竞争合作理论的最新发展动向01(1)从竞合战略的必要性，重要性向竞合战略实际的管理绩效转变。很多学者对采用竞合的企业进行实证研究。如：Beersma，Hollenbeck，Moon，和Ilgen(2003)等对竞争、合作与绩效的关系进行了研究；Luo(2002)研究了在国际合资企业中，契约关系、合作关系对于绩效的影响；吴焕香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究。02(2)从竞合战略的理论向竞合战略的具体实施转变。很多学者对竞合战略的模式、如何合作、竞争，竞合战略的风险进行关注。如：甘志霞(2001)从关系资本、发展联盟伙伴合作的信心、文化融合以及跨文化沟通四个方面对企业战略联盟中的合作关系进行了研究；冯辛酉(2004)从六个方面讨论了企业战略联盟中合作关系的建立和维护；孙纪鹏(2002)现代企业合作竞争及其风险研究。03(3)战略联盟成为竞合战略的最重要的模式，开始注重对战略联盟的单独研究。如：吴焕香(2006)对跨国公司的战略联盟绩效进行研究；梅花(2006)从战略联盟的稳定性进行研究：阮捷(2004)从利润分配机制对战略联盟进行研究；陈敏(2005)等多人对中国企业的战略联盟进行研究。04(4)由于对合作的高度重视，将合作从竞合战略里面独立出来，单独研究。昌明(2006)从经济学的互补性对企业合作行为进行研究；谭峰从博弈的角度对企业的合作技术创新进行研究；马伊丽(2006)对合作困境进行研究；李华，杨晶(2005)对企业合作研发的动因进行研究；王雷(2004)对合作的演化机制进行研究。05(5)对竞合战略的研究更加细化，开始关注不同行业具体的竞合战略。吴晓哲(2004)对乳业的竟合战略进行研究：肖建雄(2007)对房地产行业的竞合战略进行研究：赵洪波(2006)对电信行业的竟合战略进行研究。企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第三节竞争合作企业间关系的研究Thethirdsectionistheresearchontherelationshipbetweenthecompetitiveandcooperativeenterprises23让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……对企业间关系的研究主要源于企业组织理论。在传统企业理论中往往将企业看作是一个独立的封闭系统，强调企业的内在运行效率而忽视了企业与外部环境的互动关系。然而，由于环境的变化，企业运作策略由原来的组织内部的成本中心转向了跨企业的利润中心，愿意承受建立企业间关系所消耗的成本；而融洽的竞争合作关系又能够促使成本的降低和质量的提高。企业间关系本质上是一种超越了传统的关于市场与企业两分法的经济组织形式或制度安排。企业间关系是一个随时间进展而转变的过程，我国诸多学者都对企业间关系做了研究。汤世强等从交易成本角度研究了企业间关系的形成与发展过程。按照供应链的形成与发展规律，供应链企业问关系生命周期可分为选择合作伙伴、建立企业间关系、维持企业间关系和解散企业间关系。从过程管理角度可将其分为伙伴需求分析、伙伴信息收集、伙伴选择和伙伴跟踪管理。本文从竞争与合作两个维度来研究企业间的关系。根据两企业间竞争关系的强弱和合作关系的强弱，把企业间的关系分为四种类型：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究24一、企业间的关系企业间的关系松散型：指企业间保持较弱的竞争关系，同时，合作关系也较弱。竞争型：指企业间保持高度的竞争关系和较弱的合作关系。合作型：指企业间保持高度的合作关系和较弱的竞争关系。合作竞争型：指企业之间保持高度合作，同时又高度竞争的关系。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究25一、企业间的关系竞争合作型的企业关系正是本文的研究对象。现实中的企业不是孤立存在的，都是处在一定的社会网络之中，正如李垣，刘益(2001)认为，所有企业都处于一个或更多的网络的联系中，网络关系是客观存在的，只是人们长期忽视了它对企业竞争优势的影响㈨。Gulati、Nohria和Zaheer指出，用孤立的原子式的观点看待企业是远远不够的，越来越多的企业处于互动网络之中，网络中不仅有供应商、顾客，同时还有竞争对手。网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，它使组织间联系具有交互、进化、扩展和环境依赖的生态特性。网络中的企业间关系在本质上可归结为价值创造与价值分配过程，其表现形式就是竞争与合作。当网络成员致力于共创市场时，相互关系主要表现为合作，而价值分配过程则更多地表现为竞争。所以企业经营活动是一种特殊的博弈，并不单纯是你死我活的竞争，企业与相关组织之间既有竞争，也有合作，是一种可能实现双赢的非零和博弈。项保华(1999)主张，企业应当和互动网络中的其他成员保持相互依存、互相制约，互惠互利的关系：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究26二、竞争合作关系互动网络中的企业竞合关系根据新制度经济学关于企业组织的观点，企业是作为对存在交易成本的市场组织形式的替代而产生的。由市场交易决定的企业之间的关系是一种纯粹的竞争关系。在这种竞争关系下，交易成本很高，组织倾向于使这些成本内部化，即纵向一体化。组织将减少或消除交易成本，并且能够控制这些成本。纵向一体化战略，即把存在合作的企业纳入一个企业整体，实际是将以市场形式组织的交易转由企业来组织，交易双方之间的关系由竞争转变为合作。同一个企业的不同部门在统一战略的管理下，它们之间的关系就不存在相应的机会主义行为，企业既保证了生产的供应，又可以针对企业自身的需求进行大量的专用性资产的投资。与此同时，它也具备了所有大型企业等级管理体制所拥有的所有弊端。企业一体化(内部交易)并不总是优于市场交易，这意味着所有生产活动在一体化的组织内部将有损效率。为了克服纵向一体化高的信息成本、管理成本等不足，企业的发展呈现了一种将企业业务集中于其具有核心竞争力生产过程的一种发展趋势。企业内部逐渐出现了生产工艺外包和部分生产职能的分离，促使最初以企业形式组织的交易转化为以企业间市场形式组织的交易，企业间的关系不再是单一的合作关系。企业群内的企业借助可能的合作关系通过交易、协作协议等方式在企业之间建立稳定的交易合作和竞争关系，密切联系在企业关系网络中。协同商务链上下游企业之间的合作也已成为企业的一种战略性选择。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究27三、竞争合作关系的演进建立竞争合作关系是将协同商务链企业关系置于纵向一体化和市场之间的中间状态，它具有中等的资产专用性、低交易不确定性、双方频繁的交易、中等程度的信息，同时双方都保留了相当的灵活性和效率，并达到了双赢。竞争合作关系的演进过程如图2-3所示：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究28三、竞争合作关系的演进竞争合作关系的演进Robert也提出了竞争合作关系演进的四个阶段：谈判关系阶段、互助关系阶段、协调关系阶段、信任合作关系阶段1。谈判合作关系主要包含：竞争关系(零合作关系)、接触合作关系、价格竞争合作关系。它们的共同特征是以价格为合作基础，合作行为表现为谈判。互助合作关系主要包含：联合计划合作关系、成本互助合作关系、价格互助合作关系、质量互助合作关系。它们的共同特征是有联合计划、互相帮助、互惠互利。协调合作关系主要有信息互惠合作关系、技术(知识)共享合作关系。在此类型中，信息合作或知识合作实现的比较完美，这是它区别于互助合作关系的一个显著之处。另外，在这种合作关系中，合作双方彼此协调是常见的企业间合作运行行为。信任合作关系主要包括管理团队共享合作关系、完全合作关系。管理团队共享合作关系和完全伙伴合作关系谋求的都是基于信任基础上的双方的合作，只不过后者是一个完全的信任合作关系。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第三节竞争合作企业间关系的研究>第三节竞争合作企业间关系的研究29三、竞争合作关系的演进企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第四节竞争合作模式的研究Sectionfourresearchonthemodeofcompetitionandcooperation30很多国内外学者从不同的角度对竞合战略的模式进行研究，有以下分类：Maria·Bengtsson&Soren·Kock(2000)认为：竞争合作伙伴之间的关系总是竞争和合作的混合体，根据竞争和合作的强度可以分为3种竞合模式：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究31一、按照竞争合作的程度细分(1)竞争主导型：竞争大于合作的竞合关系。(2)对等型：合作和竞争对等的竞合关系。(3)合作主导型：合作大于竞争的竞合关系。根据资源基础理论，企业是一个由特有的有形和无形资源与能力组合的实体。单一企业的资源总是有限的，企业通常是在寻找那些拥有它们所缺少资源的企业，#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究32二、按照竞合双方资源维度细分根据竞合企业资源互补性分类对用为尼尔·瑞克曼等人指出，竞合战略的利益来源于重复和浪费的减少、核心能力的共享和联合创造的新机会，这些贡献是“伙伴关系’’存在的理由。按照竞合战略追求的利益，可以细分不同的竞合模式，如图2-6：基于减少重复和浪费的竞合模式。供应链上很多企业进行着相同和重复的工作，产生资源的浪费，通过竞合可以减少重复和浪费，降低成本。基于核心能力共享的竞合模式。康柏、微软、英特尔的联盟便是一个典型。在这个联盟中，微软在操作系统和英特尔在处理器方面的卓越能力构成了康柏计算机强大的技术基础，为用户提供了持续的信心保障，为康柏带来了强大的竞争优势。反过来，康柏作为全球最大的Pc供应商，不仅是标准计算机平台的主要支持者，而且也是英特尔处理器和微软操作系统最大的采购商，康柏的成功必然也会为微软和英特尔带来巨大的市场资源。对联盟中的微软和英特尔来说，当微软制造出功能更强的软件后，英特尔高性能集成块的需求量就会上升。反过来，只有当英特尔生产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有价值，从而达到优势协同效应。基于创造新市场、新机会的竞合模式。柯达公司和英特尔公司的竞合战略即属此类。1998年5月1日，两家公司宣布：他们将利用各自的技术优势进行合作，向市场提供价位低、高分辨率的全新的数码相机。他们通过竞合战略不但创造新产品，而且还在创造全新的市场。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究33三、按照竞合战略的功能细分麦肯锡咨询公司的研究报告指出竞合战略是一种明智、务实的战略手段，它能在分散开发上游技术风险、分担开发费用、跨越产品技术带、加强对生产能力的利用、利用规模经济、填补产品系列空白、打入新的市场、开发新的产品市场等，在很多方面给企业带来巨大的潜在利益。而所有的这些潜在利益都是企业之间通过在研究、开发、生产、销售、后勤服务等价值链各环节所结成的形形色色的竞合模式具体实现的#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究34四、按照价值链环节细分比较有代表性的有：准联合、合营企业、战略联盟、企业集团、虚拟企业、协同商务链等。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究35五、按照具体的合作方式细分准联合模式战略联盟模式虚拟企业模式合营企业模式企业集团模式协同商务链模式010305020406(1)准联合模式准联合是一种纵向联合的形式，联合各方之间有时会提供少量的资本投资或资金拆解业务，但不是完全的产权关系，只是促进合作的手段。它是介于长期合同和完全产权之间的一种竞合关系，比如一方以资金的支持换取另一方及时稳定的供货或技术开发的合作，而另一方则得到低廉的运营资本和良好的销售前景。它是一种灵活的战略，是一种低风险的竞合形式。(2)合营企业模式合营企业通常指两个以上的个人和企业联合投入生产要素进行某种盈利性商务活动的组织。合营企业是企业之间进行竞合的一种纽带，由于它具有明确的产权和法律关系，具有明显的可操作性，竞合各方的权利和义务可根据各方的投入比例，经过协商和谈判进行调整，具有较大的灵活性，因此，这种形式被广泛采用。合营企业通常又分为股权式合营和非股权式合营企业两种类型。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究36五、按照具体的合作方式细分(3)战略联盟模式战略联盟的概念最早是由美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。对于战略联盟目前还没有一个准确的定义，不同的学者从不同的角度给出不同的解释。amel·Gary认为，战略联盟是范围广泛的合作关系，结成这种关系的企业可以来自不同的国家。Teeee认为，战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。Hitt等人认为，战略联盟是两个或更多企业为了提高竞争地位和绩效通过资源共享实现的合作形式。常见的战略联盟有合资形式，即联盟各方共同出资、共担风险、共享收益；研究与开发联盟，即为了研究开发新产品或新技术，具有共同利益和互补优势的企业签订联合开发协议；生产联盟，即拥有剩余生产能力的一方为拥有知名品牌的一方生产，产品冠以知名品牌进行销售；特许经营形式(加盟式)，也就是特许方拥有重要的无形资产(如品牌、专利和专有技术等)通过与受许方签署特许协议，允许受许方使用自己的品牌、专利或专有技术等；相互持股，即通过协议互相持有对方一定数量的股份。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究37五、按照具体的合作方式细分(4)企业集团模式企业集团在我国尚处于发展阶段，目前对它的定义尚无统一的标准。一般而言，是以一个或若干个实力雄厚的大企业为核心，以资本联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业联结在一起，形成具有多层次结构的、以母子公司为主体的、在经济上统一控制、法律上各自独立的，多法人一体化的经济联合体。企业集团是出于经济目的组建的，是由一批具有独立法人资格，又有着某种共同利益的企业联合而成的，它并不是一个完整的经济实体或企业。企业集团中成员企业之间相互关系的紧密程度有所不同，一般分成核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。由于成员企业都具有独立的法人资格，它们在法律上是平等的，经济上是互利的。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究38五、按照具体的合作方式细分(5)虚拟企业模式虚拟企业(又称为“动态联盟")是两个或者两个以上的企业为了快速响应市场变化、集中资源优势、以信息技术为联结和协调手段的临时性伙伴关系。从缩短制造周期、降低生产成本以及快速响应市场变化的要求出发，虚拟企业是目前企业实施企业间合作最常用的一种组织模式，它的最大特点就是动态性和短暂性。虚拟企业是面向任务(订单或者工程)的，在既定的任务完成以后，虚拟企业就自行解散，当新的任务出现时，再组建新的虚拟企业，因此虚拟企业本质上是一种基于市场机遇的企业间合作模式。虚拟企业是企业之间的动态联盟，计算机网络是各成员企业相互联系、紧密合作的技术手段。虚拟企业中的每个成员根据新的市场机会提供自己的核心能力，其他资源对一个成员来说均从外部获取(outsourcing)，即外包。成员企业可以集中精力发展其关键资源、核心能力，从而使其各具专长，形成特色，成员问优势互补、降低成本、实现风险共担、成果共享、并且可以根据市场机会的变更迅速实现资源的重组，创造出具有高弹性的竞争优势。虚拟企业体现了企业间关系合作与竞争并存的格局。竞争越是激烈，合作就越显重要。这不仅有利于企业的发展，而且增强了市场竞争的理性，减少了由于竞争的盲目性导致稀缺资源的浪费，促进了整个社会资源的优化配置。虚拟企业是企业组织管理的重大创新。组织虚拟企业的能力是一个企业强大的竞争武器。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究39五、按照具体的合作方式细分(6)协同商务链模式协同商务链是在传统供应链的基础上，注入协同思想，建立在Internet、Web和WebServices基础上的一种新型企业合作模式。它超越了传统供应渠道和信息共享方式，在企业合作伙伴之间采用一种新型的交互方式，他们在Internet上共同商讨经营策略，迅速重组包括协同设计、协同制造、协同分销、协同服务和协同管理在内的全过程。协同商务模式的有效实施，关键是供应链在企业内外是否有效衔接、企业外部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如ERP、C蹦等有机结合在一起。从不同的理论角度来分析协同商务模式，其具有不同的含义：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择势>第四节竞争合作模式的研究>第四节竞争合作模式的研究40五、按照具体的合作方式细分企业集团、虚拟企业和协同商务链的比较企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第五节建立竞合模式模型Thefifthsectionestablishesthecompetitioncooperationmodel41波特(M．E．Porter，1980)在《竞争战略》一书中，波特提出了五种竞争力量模型。他认为，在任何一个产业里面，都存在五种竞争的力量：潜在进入者的威胁、替代品生产商的威胁、现有企业间的竞争、买方的讨价还价能力、卖方的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争力量占据着统治地位并对一个企业的战略形成起着关键作用。这五种力量都在和企业争夺利润：供应商决定了企业的投入成本，购买方讨价能力决定企业的收入，二者的差决定了企业的毛利润区间。潜在的进入者会影响这个毛利润的持久性，随着新进入者的到来，企业获得的利润会降低。替代品决定了企业的定价上限，直接影响企业的收入。因此，波特认为，企业应当树立行业的竞争观念，即行业中的五种力量都是企业的竞争对手。与供应商的竞合模式，是指企业同其供应商以契约的方式形成的基于共同目标，利用彼此的核心竞争力来提高自身市场竞争力的长期的既竞争又合作的关系，通过改善企业与供方之间的联系，整合供方伙伴的优势，可以实现整体的最优化，使企业和供应商双方受益。与供应商的竞合模式的优势主要体现在：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型42一、与供应商的竞合模式(1)重复和浪费的减少当两个企业各自运作同样功能的部门时，也就是根本把事情做了两次。出现不必要、重复的步骤，浪费就会产生，而同供应商的合作使企业间的流程简单化，变得更快、更低廉也更有效率。另外，信息不对称也是导致浪费的原因。在传统供应商形式中，由于顾客方面的信息严重不足，使得供应商的生产计划无法依据正确的需求信息而调整，导致供需不平衡。而合作关系使企业间共享信息，降低信息不对称，使供需同步，从而减少浪费。(2)借助彼此的核心能力企业间通过合作，利用彼此的专业知识和核心能力，可以产生专业化分工的优势，从而创造出更大的价值增值。通过合作利用互补性的核心能力，可以使企业有目的且相对固定化的选择“交易"对象，从而就可能长期地与最具有互补性的核心能力结合，产生最大的价值。(3)创造新机会合作可以超越自身能力的不足，以相互弥补的资源优势共同完成程度更高的创新活动，合理创造出无法独立达成的新契机。如果供应链上的企业都完全作为独立的利益主体，各自独立行动，相互缺乏信任，那么出于防范对方机会主义行为的动机，个体也会采取额外的行动来保护自身的利益，这就会导致供应链运行效率较低，成本较高，失去了供应链上企业间密切合作、统一行动所能带来的优势。1997年PRTM(柏亚天一咨询公司)企业进行的一项调查结果表明，在供应链上同供应商结成竞合关系的企业成本降低10％以上，准时交货率提高15％，订单满足提前期缩短25％-35％，增值生产率提高10％以上，库存降低3％，现金周转期比一般企业缩短40—65天。企业同供应商结成竞合战略时，应当注意以下问题：1、同供应商建立合作关系(1)选择合适的供应商伙伴要成功地建立同供应商间的战略合作关系，必须选择合适的供应商伙伴。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。(2)建立共同的目标与供应商合作发展有力的共同目标，是成功实现合作的一个关键，合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。目标连续带为伙伴关系双方所追求的目标提供了一个完全的描述，比起简单的发现一个共同目标的方法完整得多。当合作双方对彼此所追求的目标有了深刻地了解之后，双方的合作才更容易实现。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型43一、与供应商的竞合模式(3)日本企业的经验随着日本企业在全球的崛起，不少学者开始关注和论述日本企业与其供应商在生产经营中构建的紧密合作关系的特点及其对竞争优势的影响，并将日本企业和供应商的关系总结为以下几点经验：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型44一、与供应商的竞合模式①企业与其原材料、零部件供应商的关系不仅仅是单纯的买卖交易关系，而应该是一种更为紧密的合作关系。②这种合作关系首先体现在与供应商的长期关系和供应商数目的少量化，企业与每个供应商保持长期密切的联系。③合作关系的具体体现是：供应商在客户产品开发上的早期参与；企业与供应商在计划、生产、质量、成本等方面的信息沟通；在成本和质量改进上的互相帮助等。④合作关系的进一步发展甚至会带来双方在资金上的互相支持，供应商专门针对顾客企业所作的所谓“顾客化投资"，双方在人员上的互相交流等。2、同供应商保持适度竞争关系企业还应当和供应商保持适度的竞争关系。如将供应商的产品标准化，可以避免“下游企业"过多地依赖于特定的供应商，形成较高的转移成本。或者进行必要的“纵向准整合一，在动态中维持均衡。“所谓准整合，即是利用债务或共同投资以及其他方式，不要求全部的所有权"。这样做不仅能够避免纵向整合中一些成本支出，消除了管理相关业务的必要性，而且能够发挥整合的优势：减少定价、谈判及市场交易成本，减少信息成本，有利于企业的稳定和控制。更为重要的是，纵向的威胁能够督促供应商不断改善产品质量，稳定产品价格，提供优质的服务。而这种威胁却又不会引起他们强烈的报复，让双方在动态中保持均衡。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型45一、与供应商的竞合模式在波特的五种竞争力量模型中，顾客甚至被视为一种对抗性的力量，其讨价还价实力会严重影响企业的盈利潜力。顾客是企业生存的基础，企业必须重视顾客导向原则。寻找、发现和满足顾客需求应该成为企业最重要的使命，没有顾客带来利润，企业将无法生存下去。为顾客创造价值有利于培养顾客忠诚，反过来顾客忠诚又会转变为企业增长、利润和持久的价值。一个顾客对企业保持忠诚的时间越长，企业从顾客那里获得的利益越多。顾客忠诚度保持很高的企业，其利润额也始终保持高位，增长速度也明显要快得多。企业获得竞争优势的关键，不是要击败竞争对手，而是应该去了解怎样才能为顾客提供最好的产品或服务。提高质量、降低成本和增加服务，这是企业经营成功的必要条件。竞争优势源于企业是否了解顾客，是否掌握顾客的真正需求，是否能把所了解和掌握的信息转化成为特定的顾客价值1。企业应超出质量、成本、服务的范畴，进入顾客经营过程或生活过程，成为顾客价值的提供者和支持者。从交易费用的角度分析，顾客和企业的利益是非零和的，通过共同努力改善交流沟通，优化交易流程，可以减少交易费用的浪费，实现顾客和企业的共赢局面。顾客在购买具备良好消费体验的熟悉商品时，能节省交易费用，从而容易对企业形成路径依赖，这也有利于塑造企业的持续竞争优势。卓越的企业都将其组织设想为一个顾客导向型的流程，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。企业经营实践的发展，已经极大地改变了顾客在企业经营中的角色与地位。过去，顾客只是作为被动的买方角色，而现在，顾客已成为企业价值创造活动的共同参与者，因而要求企业必须以竞合的意识对待客户。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型46二、与客户(购买方)的竞合模式替代商品(substitutegood)替代产品是指与那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，这些商品具有能够相互替代的性质，如洗衣粉可部分代替肥皂，圆珠笔可部分代替钢笔。替代品会从三个方面给企业带来压力：#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型47三、与替代品生产商、经营商的竞合模式若它采取迅速成长的积极发展战略，则它会对本行业构成威胁。(2)生产替代品的企业所采取的经营战略若替代品具有较大的赢利能力则会对本行业的原有产品形成较大压力，它把本行业的产品价格约束在一个较低的水平上，使本行业企业在竞争中处于被动地位。(1)替代品的赢利能力用户改用替代品的转换成本越小，则替代品对本行业的压力越大。(3)用户的转换成本互补品是指两种商品之间存在着某种消费依存关系，即一种商品的消费必须与另一种商品的消费相配套。一般而言，互补品价格的上升，将会因为互补品需求量的下降而导致该商品需求量的下降互补品生产者是用户从其处购买互补产品的企业。某个公司的产品需要与其他公司的产品配套才能工作，或只有与其他公司的产品一起使用才能更好的工作。如汽车需要汽油，汽油也需要汽车。汽车的互补品还有停车场和公路，没有停车场和公路，汽车也销售不出去。计算机需要软件，软件也需要计算机。通常，互补品生产者与本企业属于同路人，在产品上相互支持。然而，一些新技术、方法、新工艺会影响互补品生产者的相对地位，会导致这一同路人与你分道扬镳。所以，要同他们保持既竞争又合作的竞合关系。互补产品对产业竞争强度、对企业竞争优势的影响主要表现在以下几个方面：(1)增加产品价值，使产品歧异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对顾客的整体价值。(2)获得协同效应。生产互补产品的企业可以实现品牌等无形资产的共享和价值链中的一些活动的共享。比如，当可口可乐公司与麦当劳合作时，两家公司的良好声誉保证了由互补产品可乐饮料与汉堡包相结合的套餐对顾客的可信度。再比如，在产品及其互补产品的发货方面可应用同一后勤系统，或者两者可共用同一订货系统；由于互补产品是出售给同一顾客，因而经常会存在共享各种资源的机会。由于互补产品的支持对企业产品竞争优势的获得具有重大影响，因而互补产品战略在现代商战中得到了广泛的应用。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型48四、与互补品生产商、经营商的竞合模式当一个产业扣除资本成本后的利润高于零时就会吸引外界企业的进入。尤其是当一个行业利润水平较高时，就会吸引很多潜在的进入者。新进入者通常会给产业带来两方面的影响：一方面，对于新兴产业而言，新进入者的增加将会推动整个市场规模的增长；另一方面，由于新进入者对市场份额攫取所带来的竞争加剧，行业利润率将会下降。所以，已经在行业中的企业总是不希望新的进入者到来，通常做法是积极的构建进入壁垒，抵制新的进入者。然而，对行业中某些小的企业或欲充当挑战者的企业，却希望新进入者到来，期望能给行业带来冲击和给自己创造新的机会。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型49五、与潜在进入者的竞合模式企业与其竞争对手可以在价值链的各环节展开合作竞争。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第五节建立竞合模式模型>第五节建立竞合模式模型50六、与竞争对手的竞合模式01研发环节(R&D)的竞合模式研发环节的竞合模式是各企业充分利用双方的综合优势，共享技术资源，相互协调，共同开发新产品、新材料和新技术。成员多为风险型企业，合作的目的在于获得新技术、降低资金的投入风险和项目的开发风险。该模式在微电子、生物工程、新材料等高科技行业中比较常见。02生产环节的竞合模式企业在生产环节进行竞合，可以共享双方的运营设施和资源。通过对运营设施的和资源的共享来达到减少投资、降低成本的目的。特别是大型的基础设施的建设上，通过竞合，可以大大的降低风险和成本。所以，这种模式多用于基础投入较大的行业如航空、铁路等。03基于市场的竞合模式为了节约促销费用，许多具有相同目标市场不同行业的企业在营销环节上进行合作。该模式多流行于汽车、食品、服务业等领域，重在互相利用各自价值体系中的下游环节，即营销网络，目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力，该模式是抢占市场的有效手段，除了具备资源补缺型的优点外，还能较好地适应多样化的市场需求。04基于采购和后勤业务的竞合模式为了降低成本，许多企业在采购和后勤业务上积极合作，双方通过采购的竞合，采购量增大，就提高了谈判的实力，能够获得更多的优惠折扣，从而降低企业的采购成本。所以越来越多的企业在这些环节进行合作。企业竞合策略的基本类型与选择#第二章第六节结论Section6Conclusion51让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……竞合战略一企业间新型的战略关系，表现出既有合作又有竞争的特点，是一种更理性的经营观念，强调互补性的商业思维方式。它的构建思路是选择合适的资源提供者在稀缺资源方面的合作。它的方法是设法让竞争者或其他主体合力将市场份额做大，而不是单纯的分割固定大小的市场。简言之，就是竞合企业“合作起来把饼做大，竞争起来把饼分掉"。“竞合"观念认为，企业的资源构成决定了竞合战略的构建模式。传统的资源划分法认为，企业资源主要是指企业内部资源，通常分为三类：主要资源，也就是企业的产品和服务；支持性资源，即企业主要资源生产过程中的支持物和使用物，包括原料、设备、资金、技术等；无形资源，主要是战略计划和管理控制。而在“竞合一观念下，市场、顾客、供应商、竞争对手等企业外部资源成为企业资源的重要构成部分，成为竞争的重点。而且资源的提供者也由企业内部向企业外部转化，即企业资源的可能来源是企业的关联集团一企业的所有相关成员，包括企业内部组织构成，诸如企业股东、管理人员、员工、股票持有人等和企业外部相关成员，诸如政府、合作者、竞争者、以及社会等等。“竞合”观念认为，企业构建竞合战略的核心和精髓是确定资源的组合范围及资源的组合方式以建立综合竞争优势。在当前日趋激烈的市场竞争中，仅凭一个企业的力量，即是说，仅靠企业内部资源是无法应对市场竞争，建立竞争优势的。企业只有在外部更大范围内组织资源，寻求企业内、外部资源的优化组合才能建立综合竞争优势，才能在市场上占据有利地位。#第二章企业竞合策略的基本类型与选择>第六节结论>第六节结论52中国企业竞合策略探讨与建议#

第三章53第一节树立竞合意识 第二节明确竞合目标 第三节选择适合的竞合对象 第四节选择适合的模式 第五节处理好二者间的治理结构 第六节建立相互信任机制 让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第一节树立竞合意识Thefirstsectionistoestablishtheconsciousnessofcompetitionandcooperation54让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……竞合理念对我国企业意义重大。一则因为我国企业起步晚，实力薄弱，我们需要在竞争，但我们更需要通过合作方式，实现迅速成长；因为我国企业缺乏合作意识，大家都习惯“窝里斗"。因此，我国企业首先应该摆正心态，不要把竞争、合作看作是不可调和的矛盾。要正确认识市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。企业之间不仅存在竞争关系，而且存在合作关系，特别是在现代经济条件下的新企业，只有倡导竞合精神，企业才能求得最佳的生存与发展，逐步形成双赢、共赢观念。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第一节树立竞合意识>第一节树立竞合意识55中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第二节明确竞合目标Thesecondsectionclarifiesthegoalofcompetitionandcooperation56共同目标，是成功实现合作的一个关键。合作双方必须谨慎地思考每一个合作方所要实现的目标，并且思考彼此利益和需求的重叠部分以及可以为市场带来的独特价值。双方的目标可能有很多状态，相互冲突、兼容或者一致。企业应在兼容的目标和一致的目标区域积极的寻找合作的可能。竞合的目标只有一个：共赢或多赢。中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第三节选择适合的竞合对象Thethirdsectionselectsthesuitableobjectofcompetitionandcooperation57实施竞合战略的企业要谨慎选择竞合对象。选择高素质的合作伙伴能够保证竞争合作关系的持续稳定和健康发展，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会损失企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。一个理想的合作伙伴必须是双方能够真诚共事，信誉良好，通过合作能互相利用彼此的优势资源形成互补共同发展与提高。选择竞合对象，应遵循如下准则：#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第三节选择适合的竞合对象>第三节选择适合的竞合对象58一、选择竞合对象应遵循的准则第一，是否存在创造贡献的潜能，即伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。0102第二，是否拥有共同的价值观，即合作双方在驱动整个企业的基础价值观上是否具有共通性。第三，是否存在有利于伙伴关系的环境，这由合作者对伙伴关系所持的态度决定。第四，伙伴关系的机会是否与企业本身的未来相谋合，这可从产业焦点、产品方向以及市场地位等方面考察。03具体而言，首先，应确定合作伙伴关系的类别。以产品专用性和交易量两个维度，将合作伙伴关系分为紧密型战略合作伙伴关系、长期合作伙伴关系、短期合作伙伴关系、市场交易型合作伙伴关系四种类别。供应商提供的产品专用性涉及到专用性资产的投资，潜在供应商数目和供货来源多寡。因此，产品专用性越高合作期越长，交易量涉及每次交易的批量和交易发生的频率，交易量越大，合作关系越密切。其次，确定合作伙伴的选择标准。对企业来说，不同类别的合作伙伴关系的重要性是不同的，其中紧密型战略合作伙伴关系最为重要。相反，市场交易型合作伙伴关系是最普通的关系。不同类别的合作伙伴关系，具有不同的特征，建立合作伙伴关系的目标也有所不同。因此，应针对不同类别的合作伙伴关系，确定选择合作伙伴的选择标准。对于紧密型战略合作伙伴关系，对方提供的产品技术含量很高，对双方的最终产品的长远发展具有直接或间接的影响。因此，选择的标准应重点突出合作双方的兼容性以及对专用资产的投入。对于长期合作伙伴关系，选择的标准应强调生产能力、生产柔性和发展潜力。对于短期合作伙伴关系，选择的标准除常规的质量、价格和交货期等，还需考虑稳定性和发展潜力。对于市场交易型合作伙伴关系，可直接根据市场准则，即降低供应成本，选择合作方。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第三节选择适合的竞合对象>第三节选择适合的竞合对象59二、确定合作伙伴关系的类别和标准减少合作伙伴数量，的确给企业提高对合作伙伴关系管理效率带来了许多好处，如减少对供应商的管理费用，提高合作伙伴关系稳定性，采购方可以以更低的总成本获得质量更高的原材料、产品和服务，可以与供应商在更高层次上合作取得战略利益，易于保持质量的一贯性；避免间接费用的发生，包括每年合同再投标以及投入于投标文件工作所花费的费用，可以把这些资金用于改进计划上；高度依存意味着互相依靠，由于双方都同样脆弱，帮助加强持续合作的需要可以减少失败的可能性。基于这些优点，越来越多的企业倾向于减少供应商数量，甚至减少为单一供应商。但是，减少供应商数量尤其是单一供应商有可能增加供应链的脆弱性，使供应链面临更大的风险。并且，单一供应商意味着对供应商的高度依赖，受制于供应商，从而诱发供应商机会主义行为的风险。因此，企业在进行供应商数量决策时，既要看到减少供应商数量所产生的合作效应，也要考虑可能发生的机会主义行为的影响。供应商数量问题的核心是在合作利益(降低生产准备成本、改进合作等)与机会主义损失之间取得有利的权衡。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第三节选择适合的竞合对象>第三节选择适合的竞合对象60三、合作伙伴的选择数量中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第四节选择适合的模式Thefourthsectionchoosesthesuitablepattern61让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……总结出六种竟合模式：其中，和供应商的竞合、和购买方的竞合是属于供应链上下游各环节间的竞合，属于纵向竞合。和潜在进入者的竞合模式、和竞争对手的竞合模式、和替代品的竞合模式、和互补品的竞合模式属于行业内横向竞合。企业应当根据具体的战略目标，选择适合的竞合模式。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第四节选择适合的模式>第四节选择适合的模式62和供应商的竞合模式和购买方的竞合模式和竞争对手的竞合模式和互补品的竞合模式和替代品的竞合模式和潜在进入者的竞合模式通过供应链上下游纵向竟合，可以达到以下目标：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；对用户需求更好地了解；共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机机率；增强矛盾冲突解决能力；订单、生产、运输上实现规模效益以将低成本；#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第四节选择适合的模式>第四节选择适合的模式63减少管理成本：提高资产利用率；提高整个供应链的效率。这种竟合模式一般发生在技术先进或集成度高的行业，在这些行业中，协作工作十分常见，技术变化频繁。横向竞合企业可以和竞争对手之问展开横向合作，如：合作采购、合作研发、合作生产、市场上合作等模式。另外，要全面衡量企业的互补品和替代品，仔细检查所有跟你的产品或服务相关的产品或服务。密切关注他们的市场表现，找机会同他们合作。假如，某互补品是供应不足、或者太过昂贵、或者很难买到，都会影响你产品的销售，此时，公司就应该设法提高该互补品的生产或销售，让它们变得更加廉价，更加容易获得。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第四节选择适合的模式>第四节选择适合的模式64中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第五节处理好二者间的治理结构Thefifthsectiondealswiththegovernancestructurebetweenthetwo65让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……在同竞争对手进行合作时，要处理好二者间的治理结构。公司间关系的治理结构分为两种基本类型：以合约为中心的治理结构和以关系为中心的治理结构。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第五节处理好二者间的治理结构>第五节处理好二者间的治理结构66一、公司间关系的治理结构基本类型(1)以合约为中心的治理结构是基于机会主义即人类自利的本性，重视通过合约加以明确和管理交易。在以合约为中心的治理结构下，资产专用性和交易频繁导致少数人谈判磋商，使事前竞争性报价的情势根本地转变为事后双边垄断状态。在存在机会主义的假设条件下，不确定性和少数人谈判驱使一方公司对交易的进行投入越来越多的保障，最终导致交易的内部化(纵向一体化)，在交易内部化条件下，不仅效率提高了，而且因可以下达具有权威的条令，增加了公司决策的柔性。(2)以关系为中心的治理结构是基于信任的，本质上它以合作态度和方法对待和处理公司间的相互关系，以关系的质量为中心。在重复交易情势下的少数人谈判商状况将会提供更大的相互关系空间，而不是导致机会主义行为。在频繁发生的相互关系下，系统不断进行专门化的适应调整，产生了关系成员间的相互导向。这种相互导向会提供一种构架，在这个构架里，相互关系可以进一步发生。相互适应减少了摩擦，增强了合作，从而有助于交易的进行和提高效率。对长期的重复发生的相互关系的预期，进一步巩固了成员间的合作。这样，频繁发生的相互关系，不仅不增加相关的交易成本，相反，由于在重复发生相互关系情势下，各方更愿意分享信息而增进了相互了解，提高了相互适应的能力，更好地利用合作的协同作用，增加关系的价值。关系是一种潜在资产，它随着时间的推移，成员之间相互作用和影响不断发生和进行而得以发展。在关系发展进程中的投资，可以视为一种长期投资，它使得合作产生高的回报，使公司从相互适应中获得未来收益。以合约为中心的治理结构偏重于交易的经济方面，而忽视了交易所根置的社会背景。过分强调交易成本的最小化，降低关系收益的价值，而没有认识通过社会机制能够有效降低相关成本的潜力。而以关系为中心的治理结构，强调合约应由一个充满信任的积极的社会氛围来补充。这样一种氛围在成员之间相互作用和影响过程中发展和演进。以合约为中心的治理结构试图通过交易的法律形式更正式地降低不确定性和管理信息流，而以关系为中心的治理结构则试图通过作为交易的基础的社会过程降低不确定性和管理信息流。企业可以通过监督、激励、选择、社会化减少合作企业的机会主义行为。监督的目的是解决在信息不对称情况下不能觉察机会主义行为的问题，其依据有二个，一是从行为的视角，监督过程本身对有关方形成了一种不舒服的社会压力，从而增加了遵守合约的氛围；二是从经济的视角，监督提高了觉察机会主义行为的能力，最终使对该方的行为的奖惩得当。激励的目的是通过使得长期或者收益超过短期机会主义收益，协调个体利益，这样个体就会主动克制机会主义行为。通常也称为自执行协议。通过精心选择没有机会主义倾向或有内在合作倾向的交易伙伴，管理机会主义。社会化的目的是使代理人内部化委托人的目标，即将委托人的目标作为代理人自己的目标从而减少机会主义。#第三章中国企业竞合策略探讨与建议>第五节处理好二者间的治理结构>第五节处理好二者间的治理结构67二、如何处理好二者间的治理结构中国企业竞合策略探讨与建议#第三章第六节建立相互信任机制Section6Establishmentofmutualtrustmechanism68让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家、成功企业家……竞合战略的成功，成员之间的相会信任通常被视作必要的前提。只有彼此间充满信任，各方信守诺言，才能使这种承诺成