采购核心管理技能培训课程

<采购中心管理技艺>

——采购培训系列课程

2003年5月24日

OHT0-1某项活动比其他一切的活动都要做得好，因此我们可以把这项活动叫做中心才干。中心才干中心才干的表现财力人力物力管理流程无形资产工艺技术企业文化组织机构投影2-1有价值稀缺难模拟竞争力的特征人力资源竞争力个人才干团队才干企业才干投影2-2行为方式OHT4-1需求行为目的做什么、为什么如何做想做〔知识结果〕〔技巧工具〕〔愿望态度〕

胜利的习性OHT4-1个人胜利：自动积极要事第一确立目的人际胜利：双赢思想统合综效知彼知己蓄势待发方式：5人一组规那么：1〕每人收到一个信封；2〕游戏过程中制止讲话；3〕不可以暗示他人他需求的图形，也不可以动手去拿。4〕手中图片可以传给他人，而他人给他的图片，他一定要收下。5〕不可以协助他人拼图，也不可给予拼图的暗示。6〕每人需完成一个正方形拼图，5位成员均完成个人的图形,且5个一样正方形才算完成义务。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。<拼图>游戏阐明主〔上帝〕管的人对一部分人来说他是老板，对另一部分人来说他是下属。主管

课程目录1.

主管的位置和处境2.

主管的任务与众不同3.

主管的角色与才干开展4.

主管的管理环境和人际处境5.

与下属\上司的人际关系6.管理任务五项职能7.高效人际沟通培训目的树立正确的采购管理理念明确采购管理人员的主要任务职责掌握根本采购管理方法技巧，提高效率管理层次与角色正副总经理、总监、总助、高级经理部门经理、经理助理主任、班组长运营决策者方案组织者监视执行者知识员工七项才干如何学习技艺文字读写技艺听说交流技艺处理问题与思想创新个人技艺团队技艺组织与指点技艺方式：6~7人一组：总经理1人，经理1人，部属3~4人，察看员1人规那么：1〕每人收到一张有图片的卡纸和游戏阐明；2〕每人均不得以口头沟通，须以书面沟通并经过察看员传送；3〕每人拿到的卡纸不得给其他人看〔除观察员外〕；4〕总经理与部属之间的沟通只能经过经理；部属之间也可进展沟通；5〕以最快完成义务为优胜。讨论：这个游戏赢的关键及带来的启示。<迷他企业>游戏阐明管理层次与任务职责做什么、为什么方向/目的如何做方法/技巧何时做操作/行动运营决策者方案组织者监视执行者管理层次与才干专业才干概括才干人际才干职务技艺要求OHT3-2环境封锁系统资源转化过程成果主管OHT3-3环境开放系统转化过程主管资源成果OHT3-4少女与老妇倒梯与顺梯

6个与7个

X实际与Y实际X实际他们厌恶任务并且躲避它；OHT4-1Y实际必需强迫他们或以惩罚相要挟，以使他们努力完成企业的目的；他们消极被动，拨一拨才动一动，缺乏责任感。他们视任务如游戏普通自然；最能激发他们的是内心的任务快感，而不是压制；经过对个人自动精神和积极行动奖励，能使他们认同企业的目的；他们接受并且争取挑重担；他们对处理企业的某种问题富有创见。词汇的选择OHT3-5协作、团队任务开放、商讨包括、留有余地有力的承诺可变性客观可改动价值、学习我们能够和将会有时不会教训他〔他〕们总是，从不应该但是试试不能错误责怪、对立、分割、排斥控制、命令对前内容的取消、折扣不胜利的籍口不可变性客观难改动羞耻、内疚含义词汇含义词汇管理过程〔循环〕规划组织配置指挥控制OHT3-11NVQ五阶构造级别工作范围应具备的能力责任和自主权与其它人关系相应职务一级一定范围从事常规的可预测的能力负责相关责任无自主权接受指令实习生（半熟练工）二级较大范围从事复杂、非常规格的能力负有一定责任和自主权与他人合作一般工作人员（熟练工）三级广泛领域从事复杂多变、非常规的能力负有相当责任和自主权对他人工作进行监督和指导专业技能人员初级管理人员四级广泛领域从事技术复杂、专业性强条件多变的能力负有很大责任和个人自主权需要时负责分配他人工作和资源高级技术人员中级管理人员五级广泛领域不可预见的条件独立驾驭复杂技术的能力负有重大责任和极大的个人自主权经常分配他人工作和资源高级技术负责人员高级管理官员知与做“新经济就是知识经济。美国需求的经济战略，是迈向二十一世纪的知识经济。而实现教育领先将比以往任何时候都重要。掌握知识就是掌握一把开启未来大门的钥匙，不在乎他们学了什么和知道什么，而在乎他们会做什么。〞

美国克林顿，1993知与做知做学历、文凭≠学了什么知道什么才干、资历学到什么能做什么针对什么的培训才干高才干低有问题无问题与才干无关的问题与才干有关的问题对培训功能的新认识过去如今用训练来补破绽为失误而训练由下而上用开展才干来掌握时机为提升而训练由上而下人力部担任以培训个人为主以强化任务才干为主各部主管担任以培训团队为主以提升个人才干为主.沟通方式

<单、双向沟通>游戏阐明方式：3人一组：传送者1人，接纳者1人，察看员1人规那么:1〕每组按序编号，其中单数为单向沟通组，双数为双向沟通组，各组均收到一套图形纸；2〕单向沟通组：传送者与接纳者背对背坐传送者只准以口头言语传送信息，指点接纳者绘图接纳者在绘图过程中不准发问及发出声音3〕双向沟通组：传送者与接纳者面对而坐〔但不能暴露图形纸〕传送者以口头言语传送信息，指点接纳者绘图接纳者可向传送者发问4〕察看员分配角色，分发图纸，严厉按要求进展监视，并记录完成时间和绘图正确率。讨论：单\双向沟通的优劣？约哈里窗游戏阐明方式：人数不拘规那么:1〕每人就本人知道的本身优缺陷记录于<自我坦露表>中的“本人知道的〞部分。2〕每人选他最熟习的同组(2位以上)学员给予这些人优缺陷的评价，记录于<对他人评价表>并尽量以简扼的现实阐明，防止运用泛泛之谈或描画词。3〕将他人对他的评价〔如有〕记录于<自我坦露表>中的“他人以为的〞部分。讨论：自以为与他人以为的差别？如何减少差别？OHT6-4

约哈里窗

盲目自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4

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盲目自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4

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盲目自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4

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盲目自知自不知开放未知人知人不知OHT6-4

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盲目自知自不知开放未知人知人不知风险表露人际开放常规支配OHT6-4沟通风格人际沟通媒介无声有声语言非言语OHT7-2口头类言语体态书面各类体态言语各类体态言语各类体态言语各类体态言语体态、腔调、内容的影响体态内容声调55387沟通无效实例上司所说的话1）看完预算之后，我再考虑给你的部门增加一个人手。OHT7-4〔a〕上司的原意大约三个礼拜之后，我们再开始进行招募工作。部属听到的意思我现在有更重要的事情要办。让我们忘掉未来雇人的事吧。上司所说的话2）你的绩效这一季比上一季低，我真的期望你再加点油。上司的原意你需要再努力一点，而且我相信你做得到。部属听到的意思如果再落后的话，你会被解雇。沟通无效实例上司所说的话3）那份报告一写好，就拿给我，我需要它。上司的原意一个礼拜以内，我需要那份报告。部属听到的意思停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。沟通无效实例上司所说的话4）在北京有个空缺，正好适合你。我们希望你去，不过你可以考虑考虑。上司的原意如果你喜欢那份工作，那么你就去。当然，你还是可以留在这里。这件事情由你做决定。部属听到的意思你不想去，就可以不去。不过，如果你不去的话，恐怕得自行辞职了。沟通无效实例上司所说的话5）你的属下似乎无法及时完成工作。我希望你去了解一下情况，然后矫正过来。上司的原意跟你的属下谈谈，找出症结所在，然后一起克服。部属听到的意思我才不管你的头有多大，你一定要给我那么多的产出。除了你的问题之外，我这边就已经有一大堆解决不完的困扰了。沟通无效实例密友：0.5m以下〔私人空间〕普通：0.5-1.2m〔朋友空间〕商务：1.2-3.6m〔社交空间〕演讲：3.6m以上〔社会空间〕.人际间隔<书画传令>游戏阐明方式：8人以上为一组，引荐主持人一名，其他人排序编号。规那么1〕游戏开场时，每组1号学员到主持人桌前仔细看清桌上的图画，时间为10秒钟，然后凭印象画出图。1号学员完成后，2号学员到主持人桌前看1号学员画的图，时间也是10秒钟，然后也凭印象画出图，依此类推，直到最后一位学员完成。2〕每人画图时，只能一气呵成，不能修正。3〕完成义务的学员回到座位后，不能向他人泄露信息。讨论：本游戏给他什么启示？<书画传令>游戏<请听我说>游戏阐明方式：选2人，1人为倾听者，1人为倾诉者，其他人为察看员规那么：1〕倾诉者有1份〈请听我说〉单,观察员有1份〈察看员记录表〉。2〕由倾诉者从〈请听我说〉单中选取一段话，以自然方式向倾听者说出，并开展约非常钟的对谈。察看员从旁加以观测，并记录于〈察看员记录表〉。3〕先由个人单独评分，再分小组进展讨论做出小组评分，并推派代表简述理由。讨论：良好倾听的态度和技巧有哪些？有