采购成本分析与控制

采购本钱分析与控制

Lecturer:马晓峰1、采购价钱的全面认识本钱不等于单价本钱的假设干个组成部分降低本钱不光是采购部门的责任，并且不应该把这样的责任只放在采购部门的头上考核是全方面的，要目的考核，不是本钱考核采购本钱的最后确认别忘记有库存的成分采购的最高境界是执行2024/2/42采购的KPI2024/2/43-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%0%20%40%60%80%100%150%IT与供应链管理的力量

CompaniesthatcanadapttheirsupplychainstomeetthetremendousgrowthanddemandsoftheneweEconomywillultimatelybemostsuccessful.PricetoEarningsRatio(AnnualizedGrowth1995-1999)MarketCapitalization(AnnualizedGrowth2001-2004)ShareholderValueCreationSource:AndersenConsultingFinancialAnalysis(43%,27%)(152%,57%)(38%,30%)(57%,36%)(11%,-13%)(6%,4%)“Theraceisinwhoexecutesandmakesthisoperationalacrossthewholesupplychain〞BrianKelly,VicePresident,Ford1Nobodycanreallyforecastwhattheimpactwillbe[ofGM’sTradeXchange],exceptit’llbebig.Buckle-up--it’sgoingtobeabumpyride.〞DavidColeDirectorofAutomotiveTransportationStudy,UniversityofMichigan价钱分析带来的利益2024/2/44采购中，供应商都倾向于尽能够隐瞒本人的本钱构造与定价方法，因此采购人员的一个根本义务就是揭开供应商定价方法及本钱构造的面纱。2、采购价钱分析

〔1〕公司应具备职业数据的分析部门2024/2/45购采业务和人人和业务商品战略研讨战略供应商选择战略供应商全球规划资料购置方案制定和实施资料跟踪及物流管理审单核数,授权付款购采业务和人人和业务商品战略研讨战略供应商选择战略供应商全球规划资料购置方案制定和实施资料跟踪及物流管理审单核数,授权付款购采业务和人人和业务商品战略研讨战略供应商选择战略供应商全球规划资料购置方案制定和实施资料跟踪及物流管理审单核数,授权付款采、购分开2024/2/46上层机制2024/2/47〔2〕如何对供应商供货本钱构成分析2024/2/482024/2/49

2024/2/410(3)本钱分析的改善曲线2024/2/411对数据进展分析,找其中的规律2024/2/412针对采购价钱分析的管理工具----数据沉淀---数据联想2024/2/413〔4〕产品价值分析与价值工程

〔VA/VE〕分析——降低采购本钱必需从设计开场2024/2/414〔5〕会计数据分析对于可以采用竞争性选择供应商的采购战略的物资，可以运用本钱分析模型对供应商的本钱构造进展详细的分析，以获得重要的谈判筹码。消费设备/器材配件采购本钱分析模型上述本钱内容可以作为询价书的一部分，要求供应商在提供报价的时候提供附件：石灰石采购本钱分析模型、关联企业本钱分析模型、破碎机投资本钱分析模型、器材配件本钱分析模型2024/2/415例如—轴承可以采用询价数据库或本钱分析数据库对各个关键的要素进展分析。与对原资料供应商的报价评价不同，对器材配件供应商的报价通常采用“总报价〞进展评价同时，可以将其它公司在某些物资工程上的最低报价最为谈判时的工具，要求该总报价最低的公司相应降低价钱，从而到达全面有效降低本钱的目的2024/2/4162024/2/417(6)其他要素的介入对价钱的影响进口的关税进口备件与设备(单件与整机)的区别技术妨碍与贸易壁垒科技行业的补贴自有或代理专利权的年限与费用的分摊供应商消费规模的扩展与产能的萎缩2024/2/418人工的熟练程度技术步入成熟期更新换代的频率更加突出或步伐加快留意供应商固定本钱与可变本钱的变化溢折价采购……〔以上分析条件在面对强势供方时无效〕2024/2/419每个部门都应承当本钱的责任1、销售----25%2、采购----20%3、消费----10%4、技术----10%5、质量----10%6、财务----5%7、仓库----5%总监—5%公司---10%2024/2/4203比质比价台账的建立和运用2024/2/4212024/2/4222024/2/4232024/2/4242024/2/4252024/2/4264、供应商管理----引入供应商管理档案--(包括权重比例)内容分析2024/2/427〔1〕供应商管理的利器—分类2024/2/428〔2〕供应商管理工具—交期“K〞线图2024/2/429〔3〕改善供货商质量手段–档案2024/2/4302024/2/4312024/2/4322024/2/4332024/2/4342024/2/4352024/2/4362024/2/4372024/2/4382024/2/4395、采购方式与方法拓宽我们的视野，保证优良和安康的供应资源是我们创新的初衷，其次才是库存的控制2024/2/440〔1〕委外规范：----每年在同一个供应商处采购不超越2万元----一个单品每年采购不超越2次的----单笔采购不超1万元----冷僻冷门采购----零星采购----小件采购〔1000元以下〕----非标量少、小〔5000以下，2件〕----------------执行委托外面资源进展采购2024/2/4412024/2/442〔2〕CI、VMI--转移风险--加强方案共享的管理方式--强调财务安康很平安--提高买房强势位置--提高方案的准确的性--积极协调才干的改善2024/2/4432024/2/444与供应商方面的协调管理及运用2024/2/4452024/2/4462024/2/4472024/2/448买方联盟代理客户协助政府协助高层长期协议国产化软磨硬泡2024/2/4496、谈判

----谈判的误区要界定什么是谈判对象，比如强势供应商或客户指定供应商信息不跟踪，信息不透明没有报价清单依赖招标客观没有书面方案没有团队支持，完全是采购单打独斗2024/2/450----对手定位，重温SWOT2024/2/451〔1〕报盘构造的顺序安排可以视情况不同有以下方式：先易后难，先甜后苦，给困难问题的讨论打下根底；先难后易，先苦后甜；1．设计好报盘构造的前提是全面、详细地掌握信息。2．设计报盘构造，他的开盘价该当是最高价钱。3．在他的报盘中，也可以一开场不提出己方的一切要求，而设计在谈判中一点一点积累上去，最终到达目的。4．他的报盘构造还可以“虎头蛇尾〞。5．他所设计的报盘方案，该当与他将要进展的谈判的性质相一致，也只需这样，才干发扬它的成效。----谈判，要学会用最简单的方法打击对方2024/2/452技巧一：会说不如会听倾听是可以维持双方谈判最有效的手段了。它也是他在谈判中不向对方做出退让反而能获得大量信息的过程。由于只需他细心去听对方说，他才干了解那些他无法在预备阶段得到的信息，对方的意图、需求，然后决议他该向对方说什么。谈判技巧的“规那么〞及本卷须知2024/2/453谈判技巧的运用skillofNegotiation要求:记录，尽能够的去做记录--利用工具--记录关键点--别打断对方--记录的同时,找出供应商的软肋--在适当的时候进展提示或还击2024/2/454Section3+4-TheMilestoneMeetingsensureStakeholderbuy-inandagreementaswellasimprovetimemanagementforProcurementteamConfidentialClassified-InternaluseM4M3NegotiationstrategySupplierSelectionRFPsavingsFeasiblescenariosE-RFP,E-Auction?ReclarifybenefitstargetsRecommendationofsupplierselectionafternegotiationObtainagreementofnegotiationtargetsandprioritizedscenariosEnsuringunifiedcommunicationinthemarketplaceForsensitivenegotiations,legalinputmaybeneededupfrontEnsuringStakeholderagreementonfinalsupplierselectionImprovedcompliancefollow-upMilestonemeetingTopicofmeetingSourcingteambenefitKeyparticipantsinmeetingsandrecipientsoftheinfowouldinclude:Cross-functionalstakeholders,NegotiationteammembersFunctionalProcurementleadershipCEPG/GP&T/Globalcategoryexperts2024/2/455NegotiationStrategyReport–foruseintheMilestonemeetingTheNegotiationStrategyreportforeachsuppliershouldincludethefollowinganalysis:SummaryofRFPBidanalysisSummaryofIndustry/SupplieranalysisSummaryofstakeholderselectioncriteriaDefiningnegotiationoptionsDefiningnegotiationfactorsDefiningnegotiationobjectivesDefiningnegotiationteammembers/rolesinthenegotiationplanRecommendationfornextstepsandtimingsConfidentialClassified-Internaluse2024/2/456技巧二：以退为进案例：一家大公司要在某市建立一个铝厂，他们先找到当地某电力公司要求以低价优惠供应电力，但对方态度非常坚决，以为本人是当地独一的一家电力公司。谈判很快堕入僵局。此时，这家大公司的谈判代表经过多种渠道了解到电力公司其实对此次谈判非常注重，一旦双方签署了合同，便会使这家濒临破产的电力公司起死回生。由此可知，此次谈判对电力公司应该是很更要的。这位大公司的代表充分利用了这一信息，在谈判桌上也表现出毫不退步的样子，最后抛出这样的话：“既然我们无法达成共识，我看再谈下去也是没有希望了。与其花这么多钱，还不如本人建个小型电厂划算。〞说完，便离席而走。电力公司谈判代表一下被对方的举措震住了，原先的优势姿态一扫而光。他们马上请回离席远去的代表，一改初衷，立刻赞同给该大公司最优惠的价钱。2024/2/457Retreatinordertoadvance要求:--提早设置妨碍--每个妨碍都要有强有力的理由作为后盾--切勿在理亏的时候抛出妨碍,对方以为虚伪--取消妨碍时要以退为进--明确我们需求换取什么2024/2/458技巧三：让谁先报价案例：爱迪生在做某公司电器师时，他的—·项发明获得丁专利。一天，公司经理派人把爱迪生叫到办公室，表示情愿购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。爱迪生想了想，回答道：“我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。〞，“那好吧，我出40万，怎样样?〞经理直爽地先报了价。谈判顺利终了了。事后爱迪生这样说：“我原来只想把专利卖5000美圆，由于，以后的实验还要用很多钱，所以再廉价些我也是肯卖的。让对方先报盘，使爱迪生多获得了三十多万的收益。让对方先报盘可以给他带来许多益处。2024/2/459UsetheAQSCIRtemplate(AssuranceofSupply,Quality,Service,Cost,InnovationandRegulatory)

toevaluatethevariousNegotiationStrategyneedsConfidentialClassified-InternaluseClassified-InternaluseBusinessRequirementsCurrentPerformanceFuturePerformance(wheredowewanttogetto)KeyPerformanceIndicators(howwillwemeasurethechangeinperformance)Weight(100%)SupplyCriticaldeliveryontime,everytimeExtendedcapacitysolutionsAdhocperformancewithfrequentshortdeliveriesGuaranteeddeliverytimesandnoshortshipments>98.5%deliveryontime>100%noshortshipmentE.g.20%QualityMustmeetallSGPqualificationandapprovalsSomePosreturnedbecauseofpoormanufacturingstandardsAllgoodsfitforpurposeandmeetallSGPandlegalqualitystandards99.9%notechnicalormanufacturingfaultsFailuretomeetstandardsmeansremovalfromsupplierlist25%ServiceGeographicavailabilityofproducts/services10%CostPaymentterms30%InnovationTechnology5%Regulatory10%ExampleOnly2024/2/460ASupplierScoringMatrixwillhelpthesourcingteammakeanobjective,factualdecisionwhenselectingfinalsupplierConfidentialClassified-Internaluse61SummaryofRFPScores

Company1

Company2

Company3

CriteriaWeightage

ScoreWeightedScoreWeightedScoreWeighted1.Organisation15%

000000Quality/credibilityofmanagementteam4%

0

0Quality/credibilityofexecutionteam4%

0

0

0SoundrelationshipmodelbetweenagencyandKO2%

0

0

0

2.Experienceandcredentials20%

0

0

0ExperienceinworkingwithMNCs3%

0

0

0Experienceinmanagingafieldforce8%

0

0

0LocalunderstandingofNigeria7%

0

0

0Referenceprojectsandclients2%

0

0

0

3.ExecutionPlan20%

0

0

0Qualityofplanforrecruitmentandtraining7%

0

0

0Qualityofcompensation,incentivesandperformancemonitoringplan3%

0

0

0Qualityofcoverageplanbycity3%

0

0

0Abilitytomeettimelineandkeymilestones7%

0

0

0

4.OperationalExcellence20%

0

0

0Qualityoffacilitiesandinfrastructure(offices,warehouseetc.)5%

0

0

0QualityofprocessesinHR,Admin,QC,Performancemmgt5%

0

0

0Qualityofsupportsystemsinplace(IT,training,callcenter,etc.)5%

0

0

0

5.Others10%

0

0

0Nationwidecoverage2%

0

0

0Innovationcapabilities2%

0

0

0ControllabilitybyKO1%

0

0

0

6.FinancialStabilityofCompany15%

0

0

0

Total100%

0

0

0

EXAMPLEONLY2024/2/461就像足球队需求守门员一样，谈判小组需求一些“典型〞角色来使谈判顺利结束。这些角色包括谈判首席代表、白脸、红脸、强硬派、清道夫。配合每一个谈判特定的场所还需求配备其他角色。理想的谈判小组应该有3—5人，而且一切关键角色都要有。普通来说，一个人担当一个角色，但经常是一个谈判者身兼几个相互补充的角色，这些角色可以反映谈判者本身的性格特点技巧四：角色扮演2024/2/462Roleplay谈判强调团队的作用--每个议题都有专业人员回答