连锁超市员工培训与开发现状及其对策研究-以华润万佳为例

本科毕业论文〔设计〕连锁超市员工培训与开发现状及对策——以华润万佳为例 学生姓名：学号：系部：劳动经济与人力资源管理系专业：人力资源管理指导教师：讲师提交日期：2021年3月20日毕业论文根本要求1．毕业论文的撰写应结合专业学习，选取具有创新价值和实践意义的论题。2．论文篇幅一般为8000字以上，最多不超过15000字。3．论文应观点明确，中心突出，论据充分，数据可靠，层次清楚，逻辑清楚，文字流畅，结构严谨。4．论文字体标准按?XXX本科生毕业论文写作标准?和“论文样板〞执行。5．论文应书写工整，标点正确，用微机打印后，装订成册。本科毕业论文〔设计〕诚信声明本人郑重声明：所呈交的本科毕业论文〔设计〕，是本人在指导老师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，成果不存在知识产权争议，除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要奉献的个人和集体均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承当。

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AbstractWiththefurtheropeningoftheChineseretailing,foreignretailgiantssuchasWal-Mart,CarrefourareacceleratedincirclingChina'sretailmarkettopreyandChainsupermarketindustryfacesfiercecompetition.Talentisthefoundationoftheenterprise,theenterprise'scoreresourcesandoneofthekeyelementstoachieveandsustaincompetitiveadvantageaswell.Effectiveemployeetrainingofpromotingthestaff'scomprehensivequalityhasplayedanimportantroleinChainsupermarketcompetition.ThearticlecarriesouttheresearchonthepresentemployeetraininganddevelopmentofCRVanguard.Tothisenterprise’sstafftraininganddevelopingproblemssuchastheunreasonabletrainingorganizationstructure,theonefoldtrainingmethodsandlackingoftrainingeffectevaluation,thearticleputsforwardthecorrespondingimprovementmeasures,hopingtoprovidecertainreferenceenlightenmentfordomesticenterpriseswiththeseproblems.Keywords：State-ownedcommercialbanks；Traininganddevelopment；Improvementmeasures

目录摘要……………………ⅠAbstract……………………Ⅱ绪论……………………1=1\*GB4㈠研究背景…………………1=2\*GB4㈡研究目的与意义…………1=3\*GB4㈢研究方法…………………1文献综述………………2=1\*GB4㈠培训与开发的定义………2=2\*GB4㈡连锁超市员工培训的特点………………3=3\*GB4㈢连锁超市人力资源培训开发系统运作模型……………4连锁超市员工培训与开发现状——以华润万佳为例………………5=1\*GB4㈠华润万佳简介……………5=2\*GB4㈡华润万佳人力资源培训与开发制度的现状……………6=3\*GB4㈢华润万佳员工培训与开发存在的问题…………………8完善员工培训与开发系统的相关建议和对策………………10=1\*GB4㈠设置固定培训岗位………10=2\*GB4㈡基层员工培训与薪酬福利、晋升指标挂钩……………10=3\*GB4㈢创新培训方式和内容……………………10=4\*GB4㈣改变培训观念，做好培训评估环节……11结论与展望……………11参考文献……………………12致谢……………………13连锁超市员工培训与开发现状及其对策--以华润万佳为例一、绪论〔一〕研究背景自1990年12月我国第一家超市—东莞美佳超级市场开业以来，十七年间，连锁超市已如雨后春笋般遍布全国。随着中国参加世界贸易组织，世界零售业巨头开始介入我国的连锁超市经营，如美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆等，对我国外乡零售企业形成了合围之势。随着外资商品超市连锁企业在我国市场上的大肆收购扩张，对外乡超市连锁企业的开展形成很大的竞争压力，在外资超市连锁企业明显的商品采购优势和资金优势压力下，外乡超市连锁经营企业只有通过扩张才能开展。根据?中国超市连锁销售行业分析报告2021-2021?所提供的数据，过去五年里，我国超市行业以近20%的年均增长率高速扩张。连锁超市门店数从2021年的11000多家增长到了2021年的近28000家，增长速度与销售额的增长速度接近，年平均复合增长率到达了18.83%。大规模的门店扩张，使得各大连锁超市企业都不同程度的面临管理人才匮乏的困难，员工执行力的缺乏导致门店业绩不佳，拖慢了扩张的步伐。在这种形势下，完善连锁超市企业的员工培训与开发制度，提高员工综合素质，更显必要。〔二〕研究目的与意义外资零售企业在中国的快速开展，给中国外乡的零售企业带来剧烈的市场竞争。目前，正处于快速开展阶段的国内零售企业，正面临着系列开展中的问题，而要解决这些问题，除了在经营理念、经营业态、营运模式等环节下功夫外，首要的便是解决人力资源问题。本文研究的目标企业，华润万佳就以其在人力资源管理方面的先进性保证了公司不断开展的需求。通过对华润万佳的案例分析，主要从人力资源战略培训与开发战略、培训组织机构、培训课程体系重点阐述其人力资源培训与开发现状，并对缺陷缺乏之处提出建议和对策，为国内其他零售企业的开展和不断壮大提供具体的参考和经验借鉴。〔三〕研究方法本文主要采取了案例分析法和访谈、文献研究法，以华润万佳为研究案例，参照行业开展实际情况，对员工培训与开发现状进行系统阐述，为连锁超市的人力资源培训与开发提供一个参照。过程中，我通过对华润万佳广东各地几家门店的几位新老员工进行访谈，以及参考华润万佳的书面公司规章制度，深入了解华润万佳各处门店在人力资源培训与开发方面的实际开展情况，总结出该公司在员工培训与开发的现状。并通过文献研究，参考行业相关理论，为现状分析和提出对策提供理论支持二、文献综述〔一〕培训与开发的定义1．国外相关理论Melagan〔1983〕认为：人力资源培训与开发是训练与开展、职业生涯开展与组织开展三者的综合运用。LeonardNadler〔1996〕认为，人力资源培训与开发是在一定时期中为提高工作绩效与促成个人成长而进行的有组织的学习活动(LeonardNadler，GarlandD.Wiggs，ManagingHRD，1996)。Rothwen〔1985〕认为，人力资源培训与开发是由组织所开展的任何有方案的培训、教育和开发活动，它把实现组织的战略目标与满足组织中个人的需求与职业理想结合起来，从而既提高了劳动生产率，又提高了劳动者的个人满足感。JerryWGilley〔2005〕认为，人力资源培训与开发是组织为促进工人成长与工作改进、提高工作绩效、实现开展战略而在组织内部进行的一种有组织的学习活动2.国内相关论点潘金云(1992)等人认为，人力资源培训与开发的根本内容是提高人的素质、挖掘人的潜能、合理配置和使用人力资源，通过人力资源培训与开发使人具备有效地参与国民经济开展所必须的体力、智力、技能及正确的价值观和劳动态度，人力资源的质量不仅以教育和技能来度量，还应按健康、营养标准、生命期望及分配管理资源和进行合理经济决策的能力来度量。余凯成(1997)等人认为，开发是人力资源培训与开发的一局部内容，即对职工实施培训并提供开展时机，指导他们明确自己的长、短处与今后的开展方向和道路郑绍廉(1999)等人认为，企业组织人力资源培训与开发，是指一个对较高级的技术、工程等专业人员和管理人员的知识再提高或知识更新而进行的有方案、有组织的一切教育培养活动。员工培训的范围较广，它以广阔员工为对象。培训是开发的根底，而开发那么是在培训的根底上有针对性的提高或知识的再更新石金涛，唐宁玉，顾琴轩(2003)在?培训与开发?中对培训与开发做出定义：是指针对组织〔主要是企业〕中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位标准、职业开展等开展的一系列学习、提升、开展活动的总称。董克用、叶向峰、李超平(2007)在?人力资源管理概述?一书中提出：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种方案性和连续性的活动。〔二〕连锁超市员工培训的特点连锁超市作为一个独特行业，培训有它自身的规律和特点，与普通教育在培训目的、内容、形式、方法和管理等许多方面都有所不同，概括起来主要有以下几方面：应用性连锁超市一般有严格的部门分工如食品部、防损部、采购部、配送部等，不同部门要求员工掌握较为专业的工作技能。所以员工根底培训主要以应用技能训练为主，要求员工在培训过后能够及时掌握工作岗位需要具备的工作技能。多样性连锁超市培训一般采用业余自学、脱产和半脱产学习的形式；根据实际需要，实时举办岗位培训、一事一训、一技一培、师带徒等各种培训形式，根据培训对象职务、年龄、文化、专业及工龄、经历等差异和工作的需要，从实际出发，因人、因地、因时进行灵活多样地培训。开展性从普通雇员到部门主管、经理，乃至分店总经理、地区总经理的职业生涯开展过程中，企业为员工安排的开展性培训。开展性的培训促进员工能力增长性提高，以应对新晋职位的要求。速成性培训的对象是成年人，生理和心理已经开展成熟，具有较丰富的实践经验，理解能力和应用能力较强，使知识转化成生产力的速度明显加快。此外，他们在工作岗位上都承当着一定的社会义务和责任，还有家庭方面的负担，不适合安排长时间的培训学习。〔三〕连锁超市人力资源培训开发系统运作模型丹尼尔.温特兰德〔2003〕基于多家企业的个案研究，把员工培训与开发与企业战略紧密集合，提出了战略性员工培训模型。该模型提出，实施战略性员工培训与开发有三个阶段：宏观组织阶段，微观组织阶段，实施、反应和评估阶段。在宏观组织阶段，组织战略被整合在培训过程中，战略方案发烧在组织集团、业务、只能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合。在微观组织阶段，组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定员工的培训工程，更注重任务分析。潜在培训市场分析地点产品在职或者脱产培训内容潜在培训市场分析地点产品在职或者脱产培训内容需要的设备影响因素促销价格战略方案培训本钱包括员工、公司新闻设施、设备、材料、个人沟通差旅等口头传播缩减战略缩减战略外部成长战略内部成长战略集中战略任务分析实施、反应和评价实施、反应和评价图1谢鹤立〔2021〕在?沃尔玛与家乐福培训开发体系比拟研究及对中国超市的启示?中结合沃尔玛和家乐福的人力资源培训与开发体系提出了一个连锁超市人力资源培训开发体系模型。他认为企业应结合超市资源优势、员工配置特点、超市未来开展需求、培训工程等因素，运用培训和开发等形式，将培训活动与超市开展战略目标紧密结合，并结合培训与开发体系运作模式，使培训与开发有助于完成超市的总体开展战略。超市企业的培训与开发体系框架的主要内容有以下几个方面：培训开发体系培训开发体系构成讲师队伍建设培训硬件支持培训课程体系讲师队伍建设培训硬件支持培训课程体系培训组织机构培训软件支持培训软件支持图2如上图所示，超市的培训体系一般应从以下几个方面去构建立:一是建立自己的培训组织机构并设置专门的工作人员;二是根据企业的实际情况建立不同的课程培训体系;三是从外部和内部建立适合企业需要的培训开发师资队伍;四是配备与培训相关的硬件设施，比方培训场地、设施和器材等;五是建立相关的培训政策、制度等支持系统。三、连锁超市员工培训与开发现状——以华润万佳为例〔一〕华润万佳简介华润万佳〔CHINARESOURCESVANGUARDCo.Ltd.,缩写CRVanguard〕，是中央直属的国有控股企业集团—华润〔集团〕旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一，旗下拥有华润万佳、苏果、ole、vango、欢乐颂、blt、voi_la!、中艺、华润堂、leonardo等多个著名商号，其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。

经过二十多年的开展，华润万佳已经进入中国的绝大局部地区，形成了华南、华东、华北、西北、东北、中原以及香港七大业务开展区域，在华南、华东、华北、西北等市场处于领先地位。2021年全国新开门店380家，实现销售680亿元，全国门店总数2926家，员工总人数15余万人。

〔二〕华润万佳人力资源培训与开发制度的现状经过多年的开展，华润万佳连锁超市已经开展出一个相对系统科学且符合本企业文化的培训体系，本文将从人力资源培训与开发战略、培训组织机构、培训课程体系、具体培训制度、评估培训效果方法等几个方面对华润万佳的人力资源培训进行分析。1.人力资源培训与开发战略华润万佳在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的外乡化的进程，培养出了一批能够良好执行企业管理理念，熟悉内部管理流程的标准管理队伍。他们的人才管理理念就是贯彻华润万佳的标准培训开发流程，从零开始培养人才。人才是企业的灵魂，是企业策略的有效执行者，打造符合企业管理体系的人才队伍是企业成功的关键。2.培训组织机构首先，华润万佳总部设有人力资源部，包括招聘部、培训部和薪资福利部。负责全中国所有分店处长以上级别人员的管理技能和业务知识培训。培训中心分为纺织品培训、鲜食培训、日用百货培训、杂货培训和家电培训，培训员大局部是从各分店相关部门挑选出来的，表现优秀的业务经理。他们一般担任二年培训员后又回到原来店继续担任业务经理。其次，华润万佳所有分店按照区域分为七大区域，区域总部都设有人事部，人事部里面又设有培训部门。区域培训部门主要负责本区域各分店经理级别以上的业务培训以及考核。再次，华润万佳各分店都设有人事部。人事部下设招聘、薪资福利、厂家促销员管理等岗位。而培训岗位那么根据各店情况设立，有的分店有专职培训岗位，有的分店没有专职的培训岗位，由店长或者部门经理兼任。分店人事部以及培训机构受门店店长管辖。3.培训课程体系华润万佳大局部课程都是由总部人力资源培训组带着全国各店的培训员共同开发出来的。这样做的好处，一是内部人员编写课程，更加贴近公司的业务，可操作性和实战性强。二是内部人员自己编写可以锻炼内部人员，使他们养成系统思考的本领。三是内部人员自己编写本钱最低。4.具体培训制度经过多年的开展，华润万佳连锁超市已经开展出一个相对系统科学且符合本企业文化的培训体系，这其中既包含了系统入职培训“零三六九〞制度，也包括了规章中制定各门店自行开展的基层提升培训，以及中高层管理者晋升培训中最值得称道的“两关三槛〞制度。(1)入职员工培训——“零三六九〞制度入职培训是指针对被招聘入华润企业新进员工的培训。华润为了保证新进员工能够尽快适应企业，掌握岗位职能，制定了相当系统详细的“零三六九〞入职培训制度。入职培训主要是由华润超市各地区门店的人力资源经理和部门经理执行。所谓“零〞是指在新进员工入职的首天，各门店人力资源经理以员工手册和口授讲述等方式为新进员工详细讲述关于华润万佳的企业历史、公司制度、公司文化、部门架构功能等方面根底知识，并随之开展上岗实习培训。所谓“三〞是指员工入职三十天后，门店人力资源部经理为新进员工讲解零售历史和业界近况，以及华润万佳所倡导的卓越效劳理念。所谓“六〞亦即是指员工入职两个月后的第三阶段培训，此时能够工作两个月未流动的员工开始得到一些较高层次的培训，直属部门经理会开始向新进员工提供一些技能性训练：如接受顾客投诉的处理，向顾客推荐更好商品的技巧。所谓“九〞就是在员工入职三个月后的转正考核，转正考核是门店经理对新进员工前三月工作表现进行一个总结评价，决定是否给予员工转正。(2)基层员工技能培训员工转正后并不意味着培训的终结，华润门店员工还能定期享受到技能提升培训。在华润员工人力资源培训与开发过程中，各部门经理也担任了一个很重要的培训角色。企业规定了，各地门店经理有一个重要考核职责：是否认期为本部门员工开展技能提升训练，这个培训主要是将本部门岗位技能、工作流程传授给非熟练员工，平均以每星期传授一个工作流程的额度开展。这种定期开展的基层技能培训让华润门店员工保持较高的技能水平。(3)晋升培训华润对管理层的培训尤为重视，尤其是中高层管理者的内部培养。华润超市管理层绝大局部都是采用基层提拔、内部晋升的制度，为员工提供了广阔而清晰的晋升前景。根据企业制度，干够一年以上又表现出色的员工可以申请晋升考核。每年都有两次时机，晋升要经过所属门店与区域总部“两关三坎〞的考核培训。以晋升部门经理的过程为例：每年分上下半年两次时机，候选晋升者可以向门店人力资源部提出晋升申请，审批通过后就开始面临着门店的考核：主要是店长以及部门经理对其进行业绩考核和绩效评价。如果通过后，就要前往区域总部门店接受三关的考核，首先是考核候选晋升者的电脑操作技能，是否熟练掌握了华润超市内部系统软件的使用；第二阶段是候选晋升者面向总部评审团做述职演讲，总结自己的工作成绩与经验总结心得；第三阶段的考验是书面考核，是否掌握了相关晋升部门的根底技能知识。只有所有环节都有优越表现的员工才能晋升为门店经理。这个系统而严格的筛选制度，不但杜绝了任人唯亲的裙带关系，也有效地提高了中层管理者的素质与能力。转正为经理级别的员工，在转正后要开展维持三个月的半脱产培训，定期前往区域总部接受培训，培训主要是向这些没有领导经验的新晋经理传授一些实用管理技能。(4)管理层培训华润对中高层的各门店店长以及各部门经理也没有放松培训，在每个区域总部都专门挑选了经验丰富、业绩优秀的店长或总经理级别人物来担任培训讲师，组建了特别培训班，不定时的召集各地分店中高层管理者前来开班培训，接受更高层次的管理素质提升培训。并且每个季度会选出区域业绩最优秀的门店评选为“模范门店〞，让各门店经理去该门店参观学习其优秀的管理流程。5.评估培训效果方法华润万佳总部会在员工入职培训结束后跟进，主要从培训制度、培训过程、培训方案和培训费用支出和培训收获等方面进行综合分析，以评定培训效果，从而明确培训的价值，检验培训的质量，总结培训课程的得失，经验和教训。但是去到基层门店的话，对基层员工的培训效果评估比拟不注重，根本上是通过课后员工填写课程评估表来进行监督和评价。华润万佳对中高层管理人员的培训课程和讲师质量比拟看重，但比拟缺乏培训后的跟进和监督，不能保证培训的知识能够落实于实践之中。〔三〕华润万佳员工培训与开发存在的问题华润万佳连锁超市的人力资源培训与开发制度是一个相当完善科学的系统。从他们的培训制度可以看出，他们的人才管理理念是从零开始培训人才，打造契合企业文化的人才队伍。但是，从该制度的实施结果来看还是存在着一些缺陷的地方。1.基层培训岗位不固定华润万佳各地区分门店有的是由人力资源部成员担任专职培训人员，有的店那么没有专门的培训员，而且普通人力资源部成员可能由于缺乏足够业务知识，所以有很多是部门经理兼职培训员，承当普通课程的讲授。虽然，从外表看用兼职培训员取代了专职培训员，可以控制人工本钱。但是由部门经理兼职培训员可能会加重部门经理负担，也不利于跟进总部、区域和店内各项培训的实施和跟进。不固定的培训岗位导致基层员工培训执行落实不容易到位。2.基层培训缺乏鼓励性基层员技能工培训虽然在制度中以明文规定执行了，但是由于员工培训不与薪资福利、个人晋升直接挂钩；员工培训成效也不接受人力资源部门考核，并不与执行培训的部门经理个人绩效挂钩。所以，基层员工参与培训的积极性不强，另外，执行基层员工技能培训的部门经理也缺乏积极推动培训的动力，基层员工培训的考核结果并没有在个人绩效考核中反映出来，也就是说，无论培训怎么样也不会影响到部门经理的个人绩效。所以，基层培训的效果如何，很大程度上是由该名部门经理的自觉性决定。3.培训的方式过于单一华润万佳的培训体系根本上只是局限在内部培训，根本上绝大局部的培训都是通过选拔优秀的一线人员来执行培训。好处是方便，本钱低，见效快，适合企业实际需要。但是这种过度集中于内部的培训制度也有其局限性，缺乏外部优秀人才的指点和培训，缺乏对于行业其他企业先进经验的学习和运用，会影响员工的个人开展，公司的快速开展。另外员工反映培训模式过于单调，大局部都是部门经理采取口头授课与课后实践相结合的方式，很难吸引员工兴趣。4.缺乏有效的培训效果评估华润万佳的基层员工培训根本上比拟缺乏培训后的追踪和效果评估，采访中根据员工反映，他们对门店高层管理者动辄外出考核学习的培训模式持较大意见。事实上，高层管理者的外出考核培训很多时候不受到总部的监督和培训后效果评估，外出考核学习的经理只需要回来后向门店店长提交一份报告就可以了。缺乏有效监督和培训考核的外出学习培训制度有可能流于形式，甚至引起基层员工的不满心理。四、完善员工培训与开发系统的相关建议和对策〔一〕设置固定培训岗位针对华润万佳基层门店缺乏固定培训岗位的问题，建议修改培训与开发制度，明文规定在各地基层分店人力资源部设置固定培训岗位。该岗位具体人员可以从优秀一线员工中选拔担任，或者从外部招聘局部优秀培训师。让部门经理可以从基层培训中解放出来，有更多精力和时间参与基层培训中的指导角色而不是执行角色。各层级培训部门应该既受本级人力资源部门和门店店长的领导和检查，又受到上级培训部门的业务指导和检查。通过业务指导确保了培训的专业性，又通过监督检查提高各级培训部门的执行力。这样就能确保监督检查提高各级培训部门的执行力。在保证上级的统一领导下，充分发挥地方门店的管理与培训积极性和主观能动性，能够更有效地提高分店基层员工的培训质量。(二)基层员工培训与薪酬福利、晋升指标挂钩针对华润万佳局部门店对基层员工培训不够重视，存在走过场的弊病，建议采取如下措施来促进基层员工培训制度的落实和执行。连锁超市这个劳动密集型行业的特点决定了人力资源素质的上下、执行力的强弱直接关系着门店业绩。所以门店的一线员工培训才是最值得重视的环节。所以基层员工培训需要得到更有力的支持。可以考虑从三个方面进行改进：一、门店人力资源部要提前做好培训需求评估工作，全面了解员工培训需求；抓好培训考核评估工作，并把结果及时反应给店长和总部人力资源部。二、把培训考核结果与基层员工的薪酬福利、提拔晋升挂钩，鼓励员工参与培训的积极性。三、把培训考核结果作为部门经理的个人绩效考核指标，提高部门经理执行培训的主动性。〔三〕创新培训方式和内容针对华润万佳比拟集中地让内部员工担任培训师来培训员工的现象和问题，我认为有以下途径来解决这个问题。第一可以安排公司的内部培训师到外部参加培训接受先进的理念和管理经验及方法。当这些内部培训师外出学习之后，自己有提升，回到公司再把自己学到的东西传授给内部其他员工。第二可以送员工参加外部培训，扩大培训面，使更多员工有接受外部培训的时机。第三可以聘请社会上优秀的培训师来到公司给全体员工做一次专题培训。使每一个员工都有时机参加学习。另外，要确定适宜的培训方法。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法。培训方法必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应。在培训中，可视需要选择一系列培训方法，如讲授法、研讨法、案例法、角色扮演法等，可采取其中一两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果到达最理想的状态。同时，培训方法的设计也要注意受训者知识层次和岗位类型，如管理人员比拟适合案例教学法，操作人员比拟适合现场法。为了吸引学员，启发，在培训时可应用如经历、案例、图片、游戏、录像、动画等方式方法。〔四〕改变培训观念，做好培训评估环节针对华润万佳对培训评估环节不够重视的问题，建议要对培训观念进行一个转变。培训评估是一个完整的培训流程的最后环节，它既完成了对整个培训活动实施成效的评价和总结，同时为以后的培训工作提供了反应，为下一次培训活动的目标设置和组织方案提供了重要信息。所以，无论是基层员工的技能培训还是对高层管理者的外出学