企业人力资源管理师三级-笔记(全)

第45页共82页DATE\@"M/d/yyyy"5/5/2012企业人力资源管理师（三级）第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一。】【狭义：为实施企业的发展战备，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有资源员工的过程。】【人力资源规划的内容-5：战略，组织，制度，人员，费用规划】【战略规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划】【制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证】【费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。】【工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件、和环境，以及具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。】【工作岗位分析的作用-5：1为招聘、选拨、作用合格的员工奠定的基础；2为员工的的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】【工作岗位分析信息的主要来源-4：1书面资料；2任职者的报告；3同事的报告；4直接的观察。】【岗位规范：是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。】【岗位规范的主要内容-4：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工。】【工作说明书：对岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。】【工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书。】【工作说明书的内容-12：1基本资料；9身体条件；10心理品质要求；11专业知识知技能要求；8资历；4工作内容和要求；2岗位职责；5工作权限；3监督与岗位关系；6劳动条件和环境；12绩效考评；7工作时间。】【工作岗位分析的程序-3：1准备阶段；2调查阶段；3总结分析阶段。】【设计岗位调查方案-5：1明确目的；2对象和单位；3确定调查项目；4表格和填写说明；5时间、地点和方法。】【起草和修改工作说明书的具体步骤-3：1初稿；2专题研讨会进行订正、修改等；3终稿交领导审查核准。】第二单元工作岗位设计【工作岗位设计的基本原则-3：1明确任务目标；2合理分工协作；3责权利相对应的原则。】【“因事设岗”是设置岗位的基本原则。】【改进岗位设计的基本内容-4：1岗位工作扩大化与丰富化；2工作的满负荷；3工时制度；4劳动环境的优化。【工作丰富化：充实工作内容，增加技术和技能的含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。】【工作丰富化考虑达到的要求-5：1任务多样化（一专多能）；2明确任务的意义；3任务的整体性；4赋予必要的自主权；5信息的沟通与反馈。】第二节企业劳动定员管理第一单元企业定员人数的核算方法【企业定员：是在组织条件下，为经营活动正常进行，按素质要求，对企业配备人员所预先规定的限额。】【企业定员的作用-4：1是企业用人的科学标准；2是人力资源计划的基础；3员工调配的主要依据；4提高员工队伍素质。】【企业定员的原则-6：1生产经营目标的依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员比例关系要协调；4估到人尽其才，人事相宜；5创造一个执行定员标准的良好环境；6适时修订。】第二单元定员标准编写格式和要求【定员标准：由劳动定额定员标准化机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。】【按管理体制，定员标准分类-4：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。】【按定员标准的综合程度分-2：单项、综合定员标准。】【按定员标准的具体形式分-5：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。】【编制定员标准的原则-6：1要科学、先进、合理；2依据要科学；3方法要先进；4计算要统一；5形式要简化；6内容要协调。】【劳动定员标准三大要素：概述、标准正文、补充。】【劳动定员标准表的格式设计：表的编号，表的接排，表格的画法；表头的项目设计。】第三节人力资源管理制度规划【制度化管理（官僚制、科层制、理想的行政组织体系）：以制度规范为手段协调组织集体协作行为的管理方式。】【制度化管理的优点-3：1个人与权力相分离；2以理性分析为基础工业；3适合现代大型企业组织的需要。】【制度规范的类型-5：1企业基本制度（宪法）；2管理制度；3技术规范；4业务规范；5行为规范。】【企业人力资源管理体系体现人力资源管理的基本职能-5：1录用；2保持；3发展；4考评；5调整。】【人力资源管理制度规划的原则-6：1共同发展原则（基本原则）；2适合企业特点；3学习与创新并重；4符合法律规定；5与集体合同协调一致；6保持动态性。】【制定人力资源管理制度的基本要求-5：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理和先进性。】【人力资源管理制度规划的基本步骤-3：1提出人资源管理制度草案；2广泛征求意见，认真组织讨论；3修改调整，充实完善。】【制定具体人力资源管理制度的程序-10：1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求作出具体的规定；3明确规定的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则；4说明设计的依据和原理及指标和标准等作出的解释和说明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对配套制度的实施作出明确规定；8对年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对员工的权利与义务、程序和管理办法作出明确详细的规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。】第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的审核【审核人力资源费用预算的基本要求-3：合理、准确、可比性。】【审核人工成本预算的方法-3：1注重内外部环境变化，进行动态调整；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益。】【费用预算与执行的原则-3：1分头预算，2总体控制，3个案执行。】第二单元人力资源费用支出的控制【人力资源费用支出控制的作用-3：1达成人工成本目标的重要手段；2降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；3防止滥用管理费用提供了保证。】【人力资源费用支出控制的原则-4：及时、节约、适应性、权责利相结合原则】【人力资源费用支出控制的程序-3：1制定控制标准；2支出控制的实施；3差异的处理。】第二章人员招聘与配置第一节，员工招聘活动的实施第一单元，招聘渠道的选择和人员招募的方法【内部招募：通过内部晋升、工作调换、轮换、人员征聘等方法，从企业内部中选拔人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。】【内部招募优点：1准确性高；2适应较快；3激励性强；4费用较低。】【内部招募缺点：1在组织中易造成矛盾，产生不利影响；2容易抑制创新；3不利于冒险和创新精神的发扬。】【外部招募优点：1带来新思想和新方法；2有利于招聘一流人才；3树立形象的作用。】【外部招募缺点：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工的积极性。】【招聘渠道的主要步骤：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。】【参加招聘会的主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；4与协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】【内部招募主要方法：1推荐法；2布告法；3档案法。】【推荐法：适用于内、外部招聘；优点，主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观。】【布告法：适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势。】【外部招募的主要方法：1发布广告；2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐。】【发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。】【人才交流中心：优点，针对性强、费用低廉；不适用于，计算机、通讯竺等业的热门人才或高级人才的招聘】【猎头公司：适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高。】【校园招聘（上门招聘）：方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员。】【网络招聘优点：1成本低，方便快捷、选择余地大；2不受地点和时间的限制；3简历处理和检索便捷和规范。】【熟人推荐：优点，对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点，因裙带关系，不利于公司相关的制度落实；适用于，一般人员、专业人才。】第二单元，对应聘者进行初步筛选【笔试：最古老与最基本的方法，方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。】【笔试优点：1增加对知识、技能和能力的考察与效度；2对于大规模的应聘者同时进行筛选，可花较少时间；3减少应聘者心理压力；4成绩评定较客观。】【笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力。】【筛选简历的方法：1分析简历结构；2审察简历的客观内容；3判断是否符合岗位技术或经验要求；4审查简历中的逻辑性；5对简历的整体印象。】【筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度；2关注与职业相关的问题；3注明可疑之处。】【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】第三单元，面试的组织与实施【面试考官目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平；2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；4决定应聘者是否通过面试等。】【应聘者的目标：1创造一个融洽的会谈气氛，展现自己的实际水平；2有充分的时间说明自己具备的条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心的问题；5决定是否愿意来单位工作等。】【面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段。】【面试前的准备阶段：确定面试目的、类型、时间地点，设计面试问题，了解应聘者资料。】【面试开始阶段：从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪。】【正式面试阶段：提问，交流信息，进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出。】【结束面试阶段：询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表。】【面试评价阶段：特点，不同侧面进行深入评价，反映应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较）。】【面试环境的布置：气氛、环境、位置、颜色。】【面试方法-从面试达到的效果分：初步（单位与应聘者相互了解），诊断面试（双方补充深层次的信息）。】【面试方法-从面试结构化程度分：结构化（已有一个固定的框架或问题清单），非结构化（无固定模式，事先无需作准备）。】【面试问题举例：1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对你来应聘你家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】【简述面试的技巧：1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；2封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答）；3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析与决策能力。如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点）；5重复式提问（让应聘者知道考官司收到了信息，检验获得信息的准确性）；6确认式提问（鼓励继续与考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）。】第四单元，其他选拔方法【心理测试分类：1人格测试；2兴趣测试；3能力测试；4情境模拟测试法。】【能力测试分类：1普通能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试。】【情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。】【情境模拟测试法：是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套与岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。】【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。】【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。】第五单元，员工录用决策【员工录用策略的分类：1多重淘汰式；2补偿式；3结合式。】第二节，员工招聘活动的评估【招聘评估：是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本与效益核算，了解费用的支出情况，这有利于降低以后的招聘费用，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果与方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】【员工招聘的评估：1成本效益评估（1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比）；2数量与质量评估（1数量评估；2质量评估）；3信度与效度评估（1信度评估；2效度评估）。】【信度：测试结果的可靠性或一致性。可靠性，一次又一欠的测试总得出同样的结论，不产生错误。】【信度分类：稳定系数，等值系数，内在一致性系数。】【稳定系数：用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。】【等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。】【内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。】【效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征与想要的测的牲的符合程度。】【效度分类：预测效度，内容效度，同侧效度。】【预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。】【内容效度：即测试方法能测出想测的内容的程序。】【同侧效度，指对现在员工实施某种测试，后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则测试效度很高。】第三节，人力资源的有效配置第一单元，人力资源的空间配置【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3互补增值原理；4动态适应原理；5弹性冗余原理。】【要素有用原理：任何要素（人员）都是用用的。没有无用之人，只有没用好之人。】【能位对应原理：根据不同能力特点和水平的人，应安排在相应特点和水平的职位上。】【互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势。】【动态适应原理：人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应。】【弹性冗余原理：人与事的配置过程中，即要达到工作的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康。】【企业劳动分工：分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使劳动者从事着不同的，但又相互联系的工作（三个层次：一般、特殊、个别分工）。】【企业劳动分工的作用：1工作简化和专门化；2不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3发挥劳动者的专长；4缩短产品的生产周期5防止因转换工作岗位而造成的工时浪费。】【企业劳动分工的原则：1把生产、管理、服务工作分开；2把不同工艺和工种分开；3把准备和执行性工作分开；4把基本和辅助工作分开；5，把技术高低不同的工作分开；6，防止劳动分工过细带来的消极影响。】【企业劳动协作：采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性的工作。】【劳动协作的形式：简单协作（以简单分工），复杂协作（以细致分工）。】【作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式。在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。】【作业组需组成的6种情况：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂的机器设备；3工人的工作彼此密切相关；4为了便于管理和相互交流；5为了加强工作联系；6在没有固定工作地与工作任务下，为了便于调动和分配工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组等。】【作业组组织工作的主要内容：1搞好民主管理，结合生产情况，建立岗位责任制度；2。为作业组配备人员；3选择一个好的组长；4确认作业组的规模，一般配10-20人为宜。】【工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地的正常秩序和良好的环境3；正确组织工作地的供应和服务工作。】【工作地组织的要求：1有利于工人进行生产劳动；2有利于发挥工作地装备；3有利于工人身心健康；4为企业所有人员创造良好的劳动环境。】【对过细的劳动分工进行改进方法：1扩大业务法；2充实业务法；3工作连贯法；4轮换工作法；5小组工作法；6兼岗兼职；7个人包干负责。（P92）】【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置。】【匈牙利法：是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。（P95）】【5S内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。】【整理：目的，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。】【整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。】【清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。】【清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。】【素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。】【劳动环境优化内容：1照明与色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。】第二单元，人力资源的时间配置【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度。】【企业工作班制：单班制与多班制两种。】【工作组织应注意的问题：1轮班的组织，从生产情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2平衡轮班人员配备；3建立和健全交接班制度。4适当组织工人交叉上班；5对人的生理心理会产生一定影响。】【劳动轮班的组织形式：两班制；三班制（间断性三班制；连续性三班制）；四班制（“四八交叉”，四六工作制，五班轮休制）】【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。】【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。】第四节，劳务外派与引进【劳务外派与引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。】【简述劳务外派与引进的程序：1个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；7外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。】【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。】【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批；2聘用外国人就业的基本条件；3入境后的工作。】【聘用外国人的审批提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。】【聘用外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。】【入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。】

第三章，培训与开发第一节，培训管理第一单元，培训需求的分析（P115【培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。】【培训需求分析：具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。】【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。】【培训需求分析的内容-3：1培训需求的层次分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的阶段分析。】【培训需求的层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。】【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。】【组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。】【员工个人层次分析：确定实际与标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估【主要依据的资料包括，业绩考核的记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。】【培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。】【新员工培训需求分析：使用任务分析法确定其在工作中需要的各种技能。】【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。】【培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。】【培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析与输出培训需求结果。】【做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。】【制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调配方法；4确定培训需求调查的内容。】【选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。】【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】【分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。】【分析与输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。】【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。】【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。】【培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要。】【培训需求信息收集的方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法。】【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。】【面谈法优点-2：1面对面交流，可以充分了解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到问题与不足，激发学习动力和热情。】【面谈法缺点-2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中遇到的问题与不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。】【面谈法操作方法：个人面谈法（一对一）、集体会面谈法】【集体面谈法：以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。】【重点团队分析法：是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。】【重点小组成员：不宜太多，8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。】【重点团队分析法调查优点-4：1花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；2可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一堂，各抒已见；3得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；4易激发成员对企业培训的使命感和责任感。】【重点团队分析法调查缺点-2：1对协调员和讨论组织者要求高；2问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。】【重点团队分析法步骤-3：1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求结果的整理。】【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。】【工作任务分析法：是一种非常正规的培训需求调查方法。】【工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距。】【工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。】【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。】【观察法：是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员。】【观察法优点：培训者与培训对象亲自接触，有直接的了解。】【观察法缺点-3：1观察需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观察者的主观偏见也会影响调查结论。】【调查问卷：培训部门先将一系列的问题编制成问卷，发给培训对象填写，再收回分析。（样式P125）】【调查问卷优点-5：1发放简单；2节省双方的时间；3成本较低；4可针对许多人实施；5资料来源广泛。】【调查问卷缺点-2：1调查结果间接取得，无法断定真实性；2问卷设计、分析工作难度较大。】【调查问卷注意的问题-5：1问题清楚明了，不会产生歧义；2语言简洁；3尽量采用匿名方式；4多采用客观问题方式，易于填写；5主观问题要有足够空间填写意见。】【培训需求分析模型-4：1循环评估模型；2全面性任务分析模型；3绩效差距分析模型；4前瞻性培训需求分析模型。】【循环培训评估模型：旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面、员工个人层面进行分析。】【实际工作中两种培训者：积极和消极。积极的培训者，通过培训循环评估方法搜集、跟踪组织业务、人事变动、政策和程序的变化等，预测和掌握组织培训需求。消积，只等业务上门，作简单临时的需求分析。】【全面性任务分析模型：指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想与现有状况之间的差距，从而决定是否需要培训和培训内容的一种方法。核心，通过一项或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。】【任务分析：是一个复杂的过程，需要耗费大量时间，需要一种系统方法，分几个阶段进行。】【全面性任务分析进行阶段-6：1计划；2研究；3任务和技能目录；4任务和技能分析；5规划设计；6执行（新的或修正的）培训规划阶段。】【绩效差距分析模型：策略与全面性任务分析方法相似，但绩效分析法是一种重点分析方法。】【绩效差距分析法环节-3：1发现问题阶段；2预先分析阶段；3需求分析阶段。（重点P126）】【前瞻性培训需求分析模型：随着经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，员工在组织中成长的需要，适应未来变化的培训需求的一种分析模型。】第二单元，培训规划的制定（P127【培训规划的主要内容-6：1培训项目的确定；2培训内容的开发；3实施过程的设计；4评估手段的选择；5培训资源的筹备；6培训成本的预算。】【培训资源的筹备：包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与使用。】【年度培训计划的构成内容-15：1目的；2原则；3培训需求；4培训的目的或目标；5对象；6内容；7时间；8地点；9培训形式和方式10教师；11培训组织人；12考评方式；13计划变更或者调整方式；14培训费预算；15签发人。】【制定培训规划的步骤-9：1培训需求分析；2工作说明；3任务分析；4排序；5陈述目标；6设计测验；7制定培训策略；8设计培训内容；9实验。】【工作说明包括的主要内容-5：1工作人员所面临的资源状况；2必须做出的决策；3采取的行动；4每项行动结果；5行动或结果的标准。】【制定培训策略例如：某项培训目标要求应用，而不是简单的回忆它们。此时，一种合适的策略就是受训者提供一个示范性的情景，在这种情景中知识得以应用。培训策略还必须适应构成培训问题环境的其他因素，如学习某一特殊工作技能的阻碍因素、受训者的学习能力、培训设备等。】【年度培训计划的制定-5：1根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；2管理者对培训需求、方式（内或外部培训）、预算等进行审批；3培训部门组织安排培训过程，确定培训师和教材，或联系外派培训工作；4后勤部门落实与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等；5培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、单位。】第三单元，培训组织与实施（P134【培训师的培训与开发-5：1授课技巧培训；2教学工具的使用培训；3教学内容的培训；4对教师的教学效果进行评估；5教师培训与教学效果评估的意义。】【教师的教学效果评估包括的内容-2：1在整个培训中的表现；2在培训教学中的表现进行评估。】【培训课程的实施：指把计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。】【培训课程实施的程序-5：1前期准备工作；2培训实施阶段；3知识或技能的传授；4对学习进行回顾和评估；5培训后的工作。】【培训课程实施之前期准备工包括的内容-5：1确认并通知参加培训的学员；2培训后勤准备；3确认培训时间；4相关资料的准备；5确认理想的培训师。】【确认参加培训的学员--须考虑的因素：学员工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。】【确认培训时间原则：白天8小时，晚上3小时。】【确认理想的培训师须考虑的因素：符合培训目标，培训师的专业性、配合性，讲课报酬在培训费预算内。【培训实施阶段-3：1课前工作；2培训开始的介绍工作；3培训器材的维护、保管。】【课前工作-5：1准备茶水、播放音乐；2学员报到，要求在签到表上签名；3引导学员入座；4课程及讲师介绍；5学员心态引导、宣布课堂纪律。】【培训开始的介绍工作-7：1培训主题；2培训者的自我介绍；3后勤安排和管理规则介绍；4培训课程的简要介绍；5培训目标和日程安排的介绍；6“破冰”活动；7学员自我介绍。】【对学习进行回顾和评估：给结束部分留出全部培训时间的5%左右的时间，能取得意想不到的效果。】注意事项之培训空间的充分利用：在同样的空间里，可以有U形布置法、臂章形、环形布置法等对学习者【空间位置的不同设计：有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台等满足培训者在课程中所扮演的角色的不同需求。】第四单元，培训效果的评估（P139【培训效果信息的种类-10：1培训及时性信息；2培训目的设定合理与否的信息；3培训内容设置方面的信息；4教材选用与编辑方面的信息；5教师选定方面的信息；6培训时间选定方面的信息；7培训场地选定方面的信息；8受训群体选择方面的信息；9培训形式选择方面的信息；10培训组织与管理方面的信息。】【培训效果信息的收集渠道-4：1生产管理或计划部门；2受训人员；3管理部门和主管领导；4培训老师。】【培训效果评估的指标-5：1认知成果（用笔试）；2技能成果（观察法）；3情感成果（调查）；4绩效成果；5投资回报率（培训货币收益与培训成本比较）】【培训效果信息的收集方法-4：1通过资料收集信息；2通过观察收集信息；3访问；4培训调查。】【通过访问收集信息主要内容-4：1访问培训对象；2培训实施者；3培训组织者；4培训学员领导和下属。】【通过培训调查收集信息包括-5：1培训需求调查；2组织；3内容及形式；4讲师；5培训效果综合调查。】【课程评估表样式（P142）】【培训效果的跟踪与监控含4个方面：1培训前；2培训中；3培训效果评估；4培训效率评估。】【培训中对培训效果的跟踪与反馈内容-6：1受训者与培训内容的相关性；2受训者对培训项目的认知程度；3培训内容；4培训的进度和中间效果；5培训环境；6培训机构和培训人员。】【培训中内容与受训者的衔接方式-2：1先定培训内容，再根据内容选受训者，如财会培训班（考虑受训者的选择是否合理）；2先定受训者再定培训内容，如经理培训班（根据培训前的摸底情况考虑培训内容的设计是否恰当）。】【培训内容之导致差异的原因：培训机构或人员没有严格按照规划实施培训；内容没有得到受训者的认同，从而在执行中走了样；不同项目交叉与影响，对内容做了调整；外部环境干扰。】【培训效果评估主要内容-3：1评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西；2评估受训者的工作发生了多大的改进；3评估企业的经营绩效发生了多大的改进。】第二节，培训方法的选择（P145【培训方法-6：1直接传授型培训法；2实践型；3参与型；4态度型；5科技时代的培训方式；6其他方法。】【讲授法：指教师按照准备好的讲稿系统的向受训者传授知识的方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授成败的关键因素。】【讲授法的优点-6：1传授内容多，知识较系统、全面，有利于大面积培养人才；2对环境要求不高；3有利于教师的发挥；4学员可相互沟通；5向教师请教疑难问题；6培训费较低。】【讲授法的局限性-5：1传授内容多，难以消化、吸收；2单向传授不利于教学双方互动；3不能满足个性需求；4教师水平影响培训效果，易导致理论与实践脱节；5方式较为枯燥单一。】【专题讲座法：形式同课堂教学法基本相同，内容有差异。课堂，是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课；专题讲座，是针对一个专题知识，安排一次培训，适合管理、技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。】【专题讲座法优点：不占用大量时间，形式灵活；随时满足员工某一方面的培训需求；内容集中于某一专题，易加深理解。】【专题讲座法局限性：讲座中的知识相对集中，内容不具备系统性。】【研讨法：在教师引导下，学员围绕主题进行交流，相互启发的培训方法。】【研讨法的类型：1以教师或受训者为中心的研讨；2以任务或过程为取向的研讨。】【以教师或受训者为中心的研讨方法：1由教师提出问题或任务，受训者独立提出解决办法；2不规定研讨的任务，受训者就议题进行自由讨论，相互启发。】【以任务或过程为取向的研讨：例如，先分成小组讨论，小组内进行充分的交流，意见达成一致；然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。】【研讨法的优点-4：1多向式信息交流；2要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力；3加深学员对知识的理解；4形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。】【研讨法的难点-2：1对研讨题目、内容的准备要求较高；2对指导教师的要求较高。】【研讨法题目注意事项-3：1题目应具有代表性、启发性；2题目难度要适当；3研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。】【实践型培训法：通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需的知识、技能的培训方法。适用于难以掌握技能为目的的培训。适用于从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务类培训。】【实践法优点-2：1经济，受训者边干边学，无需准备教室及培训设施；2实用、有效，受训者通过实干来学习，使内容与从事的工作紧密结合，受训者在实践中，能得到关于他们工作行为的反馈和评价。】【实践法常用方式-4：1工作指导法；2工作轮换法；3特别任务法；4个别指导法。】【工作指导法：又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。】【工作指导法优点，应用广泛，用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦管理人员离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。】【工作轮换法：指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。】【工作轮换法优点-3：1能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；2使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置；3改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。】【工作轮换法不中：工作轮换法鼓励“通才化”，适合于直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。】【特别任务法：指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，常用管理培训。】【特别任务法形式-2：1委员会或初级董事会（10-12名）；2行动学习（4-5名）。】【个别指导法（岗前）：“师傅带徒弟”、“学徒工制度”类似，“传帮带”式培训。通过资历深员工指导，使新员工迅速掌握岗位技能。】【参加型培训法：是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方的互动中学习的方法。】【参加型培训法主要形式-6：1自学；2案例研究法；3头脑风暴法；4模拟训练法；5敏感性训练法；6管理者训练。】【自学适用于：知识、技能、观念、思维、心态等多方面学习。】【自学优点-5：1费用低；2不影响工作；3学习者自主性强；4可体现学习的个别差异；5有利于培养员工的自学能力。】【自学缺点-4：1学习的内容受到限制；2效果可能存在很大差异；3学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；4容易使自学者感到单调乏味。】【案例研究法：是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，可分为案例分析法、事件处理法两种。】【案例分析法：又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。】【用于教学的案例应满足三个要求-3：1内容真实；2案例中应包含一定的管理问题；3分析案例必须有明确的目的。】【案例分析法分2种类型：1描述评价型；2分析决策型。两种不是截然分开的，中间存在一系列过渡状态。】【描述评价型：即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果。学员只是对案例中的做法进行事后分析，提出“亡羊补牢”性的建议。】【分析决策型：即介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策。培训赏分析决策、解决问题的能力。【解决问题的7个环节：1找问题→2分主次→3查原因→4提方案→5细比较→6做决策→7试运行。】【事件处理法：指让学员自行收集亲身经历的案例，将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。】【事件处理法优点-4：1参与性强，被动接受变为主动参与；2将解决问题能力的提高融入知识传授中；3教学生动具体，直观易学；4学员通过案例分析达到交流的目的。】【事件处理法缺点：案例准备时间长且要求高，无效的案例会浪费培训对象的时间和精力；对学员、培训顾问的能力有一定的要求；案例法需要较多的培训时间。】【头脑风暴法：又称“研讨会法”“讨论培训法”。特点，是培训对象在培训活动中相互启迪思想、激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参与者的创造能力，提供解决问题的更多、更好的方案。】【头脑风暴法的关键：是要排除思维障碍，消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒已见。】【头脑风暴法的优点-5：1培训过程中为企业解决了实际问题，大大提高了培训的收益；2帮助学员解决工作中遇到的困难；3培训中学员参与性强；4小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；5集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的。】【头脑风暴法的缺点-4：1对培训顾问要求高；2培训顾问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少；3研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；4主题的挑选难度大。】【模拟训练法：以工作中实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。】【模拟训练法的基本形式：由人和机器共同参与模拟活动；人与计算机共同参与模拟活动。】【模拟训练法优点-2：1学员在培训中工作技能将会获得提高；2通过培训有利于加强员工的竞争意识；3可以带动培训中的学习气氛。】【模拟训练法缺点-2：1模拟情景准备时间长，而且质量要求高；2对组织者要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。】【模拟训练法：与角色扮演类似，但不完全相同。模拟法侧重操作技能和反应敏捷的培训。适用于对操作技能要求较高的员工培训。】【敏感性训练法：又称T小组法，简称ST法，要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对自己的行为的看法，其引起的情绪反应。（行为洞察力）】【敏感性训练法适用于-5：1组织发展训练；2晋升前的人际关系训练；3中青年管理人员的人格塑训练；4新进人员的集体组织训练；5外派工作人员的异国文化训练等。】【敏感性训练法常采用的活动方式：集体住宿训练、小组讨论、个别交流等】【管理者训练（ManagerTrainingPlan）：简称MTP法，是产业界最为普及的管理人员培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高他们的管理能力。】态度型培训法：主要针对行为调整和心理训练，具体包括角色扮演法和拓展训练法。】【角色扮演法：是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高警惕处理各种问题的能力。这种方法精髓于“以动作和行为作为练习的内容来开发设想”。】【行为模仿法：是一种特殊的角色扮演法，它的操作步骤-3：1建立示范模型；2社会行为强化；3培训成果的转化与应用。】【角色扮演法优缺点：P153】【拓展训练法：指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。包括两种形式：场地、野外拓展训练。】【场地拓展训练：指需要人工设施（固定基地）的训练活动，包括高空断桥、空中单杠、缅甸桥等高空项目，和所筏泅渡、合力过河等水上项目等。】【野外拓展训练：指在自然地域，通过模拟探险活动进行的情景体验式心理训练。它源于第二次世界大战中的海员学校，英文是OutwardBound,意思是一艘小船离开安全的港湾，勇敢驶向探险的旅程，去接受一个个挑战，战胜一个个困难。包括：远足、登山、攀岩和漂流等项目】【野外与场地拓展的区别：1野外拓展借助自然地域，轻松自然；2野外拓展提供了真实模拟的情境体验；3野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态；4野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。】【科技时代的培训方式：1网上培训；2虚拟培训。】【网上培训：基于网络的培训，通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。优缺点P155。】【虚拟培训：利用虚拟现实技术生成实时的、具胡三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备地来环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。】【虚拟培训优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性。】【其他方法：函授、业余进修，开展读书活动、参观访问等方法。】【选择培训方法的程序：1确定培训活动的领域；2分析培训方法的适用性；3根据培训要求优选培训方法。】【培训方法分类：P156】【优选培训方法应考虑的要求-3：1保证培训方法的选择要有针对性；2方法与培训目的、目标相适应；3方法与受训者特征相适应。】【常用培训方法的应用-3：1案例分析法的操作程序；2事件处理法的基本程序；3头脑风暴法的操作程序（P157。】【案例分析法的操作程序-5：1培训前的准备工作；2培训前的介绍工作；3案例讨论；4分析总结；5案例编写的步骤。】【案例编写的步骤-5：1确定培训目的；2搜集信息；3写作；4检测；5定稿。（排序）】【头脑风暴法的操作程序-6：1准备阶段；2热身；3明确问题；4记录参加者的思想；5畅谈阶段；6解决问题。（P159，重点）】第三节，培训制度的建立与推行（P160【培训制度：即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。】【培训制度6种基本制度：1培训服务制度；2入职培训制度；3培训激励制度；4培训考核制度；5培训奖惩制度；6培训风险管理制度。】【支持培训活动自上而下的制度：培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等。】【岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分。核心，培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。】【起草与修订制度的要求-3：1培训制度的战略性；2长期性；3适用性。】【企业培训制度的基本内容-5：1制定企业员工培训制度的依据；2实施企业员工培训的目的或宗旨；3企业员工培训制度实施办法；4企业培训制度的核准与施行；5企业培训制度的解释与修订权限的规定。】【起草培训服务制度包括2部分：1培训服务制度；2培训服务协议。】【制度解释-入职培训制度：体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质，提高工作效率。】【制度解释之对员工的激励包括三方面：对员工、部门、主管、企业的激励。（P164】【制度解释之强调点：员工培训考核评估必须100%进行，且要与标准保持一致。】

第四章，绩效管理第一节，绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元，绩效管理程序的设计P168【绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计、绩效管理程序的设计。】【绩效管理程序的设计分为：总流程设计和具体考评程序设计。】【绩效管理制度和程序设计两者：相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。】【绩效管理四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。】【目标设计包括-2：1结果的目标设计，如数量、质量、成本、时间；2行为目标设计，指在工作中表现出的态度、努力程序和能力等胜任特征。】【过程指导：强调的是考核之前管理者对于员工激励、反馈和辅导。最后辅导阶段，强调管理者，特别是基层管理者要针对员工的行为表现进行及时的纠正、示范和培训，对于出现的问题提供咨询。】【激励发展：它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现的问题，指定培训发展计划。】【成功的绩效管理主要组成部分：指导、激励、控制、奖励。】【绩效管理总流程的设计包括五个阶段：准备、实施、考评、总结、应用开发阶段。】【绩效管理涉及5类人员：1考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；2被考评者、被告考评者的同事、被告考评者的下级：涉及全体员工；3企业外部人员：客户、供应商、企业外部人员。】【考评者及分数比例：上级主管-60~70%；同事-10%；下级-10%；自我-10%：】【上级主管的考评分数：对被考评者的评价结果影响很大。】【同级考评：同事通常与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，相互配合，被告考评者的同事比上级更能清楚地了解被告考评者，对其潜质、工作能力、态度、业绩了如指掌，但他们在参与考评时，受人际关系的影响，所以在绩效管理中，同级的考评占有一定的份额，但不会过大。】【下级考评：下属比较深入的了解上级工作作风、行为方式、实际成果。】【决定考评人员取决3种因素：1被考评者的类型；2考评的目的；3考评指标和标准。{例如1，了解操作工人的绩效提高程度，应以直接主管作为信息的主要来源，以他们为主进行考评评价。例如2，考评目的为培训和开发人才，考评员工需要弥补的技能缺陷，应在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评。例如3，企业的人文环境良好，员工素养高，同事关系融洽，高度信任，应采用自我考评与同事考评为主，以上级主管考评为辅的方法（发掘人员潜力）。】【考评数量越多，个人的“偏见效应”就越小，考评所得到的数据就越接近客观值。】【培训考评者的内容-6：1企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；2绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；3绩效考评指标和标准的设计原理，以及应注意的问题和要点；4绩效管理的程序、步骤，以及实施的要点；5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。】【被考评者分大类：生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员。】【选择绩效考评方法应考虑的三个因素：1管理成本；2工作实用性；3工作适用性；（P173，重点】【设计考评方法依据的原则-4：1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；2考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。】【企业绩效管理作业程序图，绩效考评具体工作流程图。（P175】【考评阶段：是绩效管理的重心】【做好考评的组织实施工作注意的方面-5：1考评的准确性；2考评的公正性；3考评结果的反馈方式；4考评使用表格的再检验；5考评方法的再审核。】【绩效管理的最终目标：为了促进企业与员工的共同提高和发展。】第二单元，绩效管理系统的运行P184【绩效面谈以内容分-4：1绩效计划面谈；2绩效指导面谈；3绩效考评面谈：4绩效总结面谈。】【绩效计划面谈：以实现目标的措施、步骤、方法所进行的面谈。】【绩效指导面谈：主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。】【绩效考评面谈：其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结、评估。】【绩效总结面谈：将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。】【绩效面谈以过程及特点分-4：1单向劝导式面谈；2双向倾听式；3解决问题式；4综合式绩效面谈。】【单向劝导式面谈：亦称单向指导型面谈，是通过对员工现实工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的，根据工作说明书，尽可能性说服下属，让他们接受并提出来新的、更高的工作目标，不断提升其绩效水平。】【绩效面谈的准备工作-2：1拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；2收集各种与绩效相关的信息资料。】【提高绩效面谈有效性的措施-5：1有效的信息反馈应具有针对性；2具有真实性；3及时性；4主动性；5适应性。】【绩效改进的方法与策略-2：1分析工作绩效的差距与原因；2制定改进工作绩效物策略。】【分析工作绩效的差距：在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程序，还要找出其工作绩效的差距和不足。】【分析工作绩效差距的方法-3：1目标比较法；2水平比较法；3横向比较法。】目标比较法例如：某下属绩效计划的目标是在西藏内市场销售额达到100万元，实际完成80万元，实际与计划相比，有20万元的差距。】【水平比较法例如：员工上个季度考评，一次产品的不合格率为3%，而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%，比上个季度超出2个百分点。】【横向比较法：各个部门或单位之间、下属成员之间进行横向的对比，发现差距和不足。】员工绩效的影响因素图（P189）。】【制定改进工作绩效的策略：1预防性与制止性策略；2正向与负向激励策略；3组织变革与人事调整策略。【预防性策略：是在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。】员工激励类型与方式的构成（P191）。】【正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。】【反向激励策略：对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资资金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。】【采用负激励能够起到三个方面的作用-3：1对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头走上先进的员工；2对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，使他们在心灵上受到一定的触动，能清楚地分辨什么是正确的、符合标准的行为，什么是错误的、不符合标准的行为，从而积极努力地工作，达到目的组织和主管的要求及期望值；3有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好的“比、学、赶、帮、超”的组织文化氛围。】【保障激励策略的有效性，应体现的原则要求-4：1及时性；2同一性；3预告性；4开发性原则。（P192）】【绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：考评活动中，直接主管总是从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定，而下属总是忽视自我检查和自我评价。】【考评者与被评者在目标上追求不同，产生的矛盾-3：1员工自我；2主管自我；3组织目标矛盾。】【员工自我矛盾：“犹抱琵琶半遮面”式心理状态（P193）。】【化解矛盾冲突的措施和方法-3：1在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求事，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流；2在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开；3适当下放权限，鼓励下属参与。】第三单元，绩效管理系统的开发（P194）【科学有效的绩效管理系统充分地体现出双重功能：1人事决策功能；2开发人力资源的功能。】【绩效管理的结果将为企业人事决策提供有效依据：人事决策如奖励、升职、晋级、降职、除名、解雇等。】【检查和评估企业绩效管理系统的有效性方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。】【评价中，调查研究与分析的内容-5：1总体的功能分析；2结构；3方法；4信息；5结果。】第二节，绩效管理的考评方法与应用第一单元，行为导向型主观考评方法P197【员工绩效具有3个基本特征：多因性、多维性、动态性】【在设计、选择绩效考评方法时，根据被考评者特点，分别采用3大类效标：特征性、行为性、结果性。】【由于效标不同，绩效考评以考评内容分3种类型：品质、行为、效果主导型。】【品质主导型：采用特征性，以考评员工的为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量员工是一个具有何种（如心理品质、能力素质）的人。】【品质主导型的考评使用定性的形容词：如忠诚、可靠、主动、创造性、自信心、合作精神等】【品质主导型的考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。】【行为主导型：着眼于考评“干什么”“如何去干的”（过程）。适合，管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往的工作岗位尤其重要。例如，商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要重点考评其日常行为表现。】【效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。（P198，重点）】【绩效考评方法-4：1排列法；2选择排列法；3成对比较法；4强制分布法；】【排列法：=排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。【排列法优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。】【排列法缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工。】【选择排列法：也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。】【成对比较法：亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用】【成对比较法程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对【被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。（表样P199）】强制分布法：又称强迫分配法、硬性分布法。假设工作行为和工作绩效整体呈正态分布。是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是5类。】【从最优到最差的具体百分比：10%，20%，40%，20%，10%，也可以，5%，20%，50%，20%，5%等。】【强制分布法：优点，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均广义；缺点，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。】第二单元，行为导向型客观考评方法P200【为导向型客观考评方法-4：1关键事件法；2行为锚定等级评价法；3行为观察法；4加权选择量表法。】关键事件法：也称重要事件法。员工在完成任务中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”。】【关键事件法例子：对事不对人，以事实为依据，考评者要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。例如，一名保险公司的推销员，有利的重要事件的记录是“以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的重要事件的记载是“当获得保险订单之后中，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行为”。重要事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性、依赖性等。关键事件法强调的是：代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例，，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键事件选定了，其具体方法也就确定了。】【关键事件法优点-3：1为考评者提供了客观的事实依据；2考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；3以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面落实了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。】【关键事件法缺点-3：1记录和观察时费力；2能作定性分析，不能作定量分析；3不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。】【行为锚定等级评价法：=行为定位法=行为决定性等级量表法=行为定位等级法。通过一张行为等级评价表（表样P201）可以发现，在同一个绩效中存在一系列的行为，第种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。】【行为锚定等级评价法工作步骤-5：1进行岗位分析，获取本岗的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；2建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二级人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5建立行为法的考评体系。】【行为锚定等级评价法优点-5：1对员工绩效的考量精确；2绩效考评标准明确；3具有良好的反馈功能；4具有连贯性和较高的信度；5考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。】【行为锚定等级评价法缺点：设计和实施费用高，考评方法费时费力。】【行为观察法：=行为观察评价法=行为观察量表法=行为观察量表评价法。是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法接近，只是在量表的结构上有所不同。它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。行为观察量表实例表P203。】【行为观察法优点：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。】【行为观察法缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，完全从行为发生的频率考评员工，会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。】【加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。】【加权选择量表法优点：打分容易，核算简单，便于反馈等。】【加权选择量表法缺点：适用范围较小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表法。】第三单元，结果导向型考评方法（重点）P205【结果导向型的考评方法有四种表现形式-4：1目标管理法；2绩效标准法；3直接指标法；4成绩记录法。】【目标管理法：体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。它的由员工与主管共同协商制定个人目标不，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定。】【目标管理法步骤-3：1战略目标设定；2组织规划目标；3实施控制。】【目标管理法优点：1直接反映员工的工作内容。结果易于观测，很少出现评价失误，适合对员工提供建议，进行反馈和辅导；2增加了责任心或事业心。目标管理的过程是员工共同参与的过程，员工工作积极性大为提高。】【目标管理法缺点：没有在不同部门、员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。】【绩效标准法：与目标管理法接近，它采用更直接的工作绩效徇的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。】【绩效管理法比目标管理法：具有更多的考评标准，标准更加详细具体。】【绩效标准法优点：1能对员工进行全面的评估；2绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向；3对员工具有更加明确的导向和激励作用。】【绩效标准法缺点：管理成本较高，占用较多的人力、物力、财力。】【直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如，对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。】【工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。】【工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。】【对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。】【直接指标法优点：简单易行，节省人力物力和管理成本。】【直接指标法注意：运用方法时，要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。】【成绩记录法：批先由被评者记录成绩，后由上级主验证，最后由外部专家评估的一种方法。】【成绩记录法缺点：人力物力耗费较高，时间也很长。】

第五章，薪酬管理第一节，薪酬管理的设计第一单元，薪酬管理制度的制定依据（P209）