深水龙岗水务集团人力资源管理项目建议书

人力资源工程建议书2021年4月中国深圳深圳市思捷达企业管理咨询ShenzhenSigetManagementConsultingCO.,Ltd.此建议书供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。深圳市深水龙岗水务集团机密重要说明2021年4月14日，思捷达参谋与深圳市深水龙岗水务集团〔以下简称：龙岗水务集团〕人事负责人进行了初步的面谈。龙岗水务集团明确提出的咨询工程需求包括：——职位体系优化/调整——薪酬体系设计——绩效体系设计基于对龙岗水务集团需求的理解和期望，编写本工程建议书，阐述工程思路和实施步骤。在本建议书中，思捷达就龙岗水务集团所关心的职位体系优化、薪酬体系、绩效体系设计等模块做深入、详实的阐述。思捷达参谋期待与龙岗水务集团高层就工程实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便思捷达所提供解决方案更具有“三性——系统性、针对性、可操作性〞。思捷达将全面把握龙岗水务集团的实际情况，在企业所需合作的工程中投入精干、经验丰富的咨询参谋力量，给予龙岗水务集团切实有效的帮助。思捷达更加注重的是与龙岗水务集团建立、培养、开展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方面持续地为龙岗水务集团提供优质效劳，同时也为兴源鼎新持续培养一批管理人才，双方互动，共同提高。工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算思捷达简介 目录龙岗水务集团人力资源工程背景深圳市深水龙岗水务集团是响应市委市政府全市供水资源整合的决定，以原龙岗区供水集团公司为框架组建的区域性供水企业，供水辖区面积844平方公里，日供水能力达120万吨。集团公司2007年8月15日挂牌成立，注册资本1亿元，净资产73039万元，共有员工1035人，辖属横岗、坪山、平湖、大鹏、葵涌、坑梓、坪地、南澳和布吉水司9家自来水公司。龙岗水务集团组建以来，不断加大技术改造，确保水量水压，加强水质检验，提高效劳质量，取得了良好的经营效益和社会效益，企业的凝聚力得到加强，企业开展势头良好,同时龙岗水务集团也面临着：“如何构建有效的组织结构？〞、“如何建立基于市场竞争需要、公平合理、支持业务开展的薪酬体系？〞、“如何建立良好的绩效管理体系〞等一系列问题。正是在此背景下，龙岗水务集团希望通过借助〞外脑〞——参谋公司实施咨询工程，解决以上问题，全面提升龙岗水务集团的组织能力，从而推动业务的快速开展。调研诊断战略明晰与组织架构优化职位分析及评估绩效体系设计/优化薪酬体系设计/优化推行方案与实施辅导龙岗水务集团咨询需求范围界定2021年4月１4日，思捷达参谋与龙岗水务集团人力资源部柯总、吕小姐进行了初步沟通，据多年的管理咨询经验及对广阔客户的了解，思捷达公司认为人力资源管理的目的，是建立基于贯彻公司战略、文化以及业务导向的组织与人力资源管理系统。鉴于上述原因，此次咨询工程的范围建议如下：组织与人力资源管理的目的构建动力机制，形成一流团队完善反映价值创造的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人能力和组织能力的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与核心价值观建立诠释公司战略的经营原则和目标体系建立体现公司核心价值观的管理原则明确公司的人力资源管理理念及策略提升业务运行效率进行基于关键业务活动的职位分析完善衡量流程效率的衡量指标集完善与业务紧密结合的绩效管理流程CoreValues职位能力绩效思捷达对水务/自来水行业的理解中国是一个典型的水资源贫乏国家，开展先进的节水技术克不容缓人均水资源量〔m3〕19972030222017601700国际公认用水紧张标准我国水资源分布相当不平衡,一些大城市已经进入了用水紧张期水资源的综合利用率必须提高，而进行城市自来水的循环使用是一个比较好的解决方法资料来源：中国环保热线提高自来水循环使用次数，为自动化产品的应用创造了新的市场机遇自来水循环使用次数的增加，将显著提高自来水行业装备水平，进而对自动化产品需求产生积极的影响供水行业已有重大改革南京水厂竞价上网上海供水价格改革。。。降低本钱，提高效益已为全行业关注集团内部资产重组融资渠道的多样化。。。自来水行业内普遍存在本钱偏高的问题人员超编工资费用大电耗超定额管网漏失率高自动控制产品的广泛应用，将有助于解决这些问题资料来源：国泰君安研究报告自来水行业可细分成以下几个子行业自来水行业自来水生产管网废水处理给排水每个子行业都有其独特的价值链生活污水工业废水自来水生产的价值链及可能的自控需求进水投药反响及沉淀滤池及反冲洗加压进管网可能的自控需求水质检测与报警工艺参数测量及投药量的控制过程控制泵站控制MIS系统典型的生活废水处理价值链及可能的自控需求格栅井滤掉固体废弃物钟氏沉砂池加药，初沉淀池曝气池二次沉淀池可能的自控需求加药控制，过程控制加药量控制，泵站自控MIS系统加氯排放设备动作控制工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七：思捷达简介 目录工程目标0里程碑〔Milestone〕调研报告工程验收总结M1M2工程实施辅导工程方案调整工程总体目标根据龙岗水务集团的需要，本工程分为调研、设计和辅导三大阶段。调研之后，进行战略明晰、组织优化、职位梳理、绩效管理体系优化，岗位价值评估和薪酬体系优化，最后进行辅导实施工作。夯实管理根底，提升组织能力，以组织开展推动业务成长。绩效管理体系优化M3M4战略和组织梳理薪酬管理体系优化工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七：思捷达简介 目录人力资源流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规那么、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规那么人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理念理念：使命与愿景、价值观、根本原那么根据思捷达的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚〞的现象和设计孤立、片面的解决方案。如以下图：管理五要素整合思想策略思捷达的系统设计思想通过组织成长推动企业业务成长组织成长业务成长目标：

市场：销售额财务：利润新业务产品与技术

……领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：方案、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺组织能力思捷达的系统设计思想基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构KPI&Metrics职位说明文化理念管理原那么能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬鼓励员工关系选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要求组织能力组织能力组织能力……KRA〔KeyResultArea)：关键结果领域人力资源管理理念及策略思捷达的系统设计思想人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力开展员工对公司目标一致性本钱/收益使命、愿景、核心价值观业务模式人力资源管理理念、策略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效管理留报酬激励员工关系业务目标价值链人力资源管理大厦战略和文化是人力资源管理的根底人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的根底，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的根底。思捷达的系统设计思想价值理论人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬鼓励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生鼓励〔动力机制〕这一根本原理。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。价值创造价值评价价值分配

动力机制公司的使命与愿景？公司的核心价值观？公司的开展目标？关键的结果领域〔KRA〕？为客户创造什么价值〔VCW〕？部门/角色/岗位的职责？岗位如何评估？关键绩效指标〔KPI〕？关键能力指标〔KCI〕？如何评价绩效？如何评价行为/态度？如何评价能力/任职资格？公司有哪些价值分配形式？公司价值分配的原那么是什么？公司价值分配的依据是什么？如何兼顾短期与长期价值分配？薪酬结构及水平如何确定？报酬如何与评价结果挂钩？价值链注：KCI：KeyCompetenceIndicator关键能力指标思捷达的系统设计思想工程咨询内容及步骤整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导－实施指导阶段、后续跟踪效劳阶段，其中贯穿整个工程过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。工程内容跟踪服务及支持步骤6项目启动步骤1A绩效管理制度/流程步骤5AKPI指标体系步骤5B调研诊断步骤1B组织结构优化步骤2B职位分析步骤3A准备及调研阶段设计及辅导——实施指导阶段跟踪效劳阶段1.工程启动、调研诊断2.组织结构优化6.跟踪效劳及支持5.绩效管理系统设计及实施3.职位分析及评估4.薪酬体系设计及实施薪酬策略、结构及水平步骤4A薪酬与福利管理制度步骤4B职位评估步骤3B战略明晰步骤2A备注：跟踪效劳阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪效劳，为期半年。时间约3周3周4周3周4周6个月步骤1A工程启动工程准备工作与沟通拟定工程方案和沟通相关工作安排成立工程指导委员会和双方工程小组召开工程小组第一次工作会议召开工程发动会〔双方商定参加人员名单〕收集龙岗水务集团相关资料工程指导委员会及小组成员名单龙岗水务集团工程管理制度龙岗水务集团工程总体方案工程周方案模板准备文件清单工程步骤时间跨度主要成果2天步骤1B调研诊断拟定调研诊断详细计划，并获得确认与龙岗水务集团项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）协助龙岗水务集团组织问卷调查、座谈会、资料收集客户高管访谈客户总部主要部门及直辖企业负责人访谈战略、组织及流程、财务、人力资源、信息系统、主要下属企业司等相关资料收集顾问组内部讨论、分析及诊断与龙岗水务集团中高层沟通、讲解诊断报告项目步骤龙岗水务集团调研诊断报告经营管理现状分析组织有效性分析人力资源有效性分析对龙岗水务集团的初步建议时间跨度主要成果21天项目启动调研分析框架修改/提交调研报告调研准备调研计划整合/评审访谈访谈记录信息收集资料研究问卷调查问卷分析调研报告及调研记录调研结束撰写调研报告调研诊断流程举例步骤2A战略明晰收集有关经营财务报表、工作总结及工作计划等战略识别主要是以战略研讨会主要识别形式，服以沟通、澄清等方式拟定、沟通战略研讨会议程提供相关战略分析报告资料及建议协助龙岗水务集团组织相关部门或人员编制战略分析报告召开战略研讨会战略研讨会培训案例分享及讲解分组或集中研讨（提炼、汇总）协助龙岗水务集团组织进行研讨会汇总编制战略研讨会报告与相关相关负责人沟通或讲解战略研讨会报告项目步骤龙岗水务集团战略定位愿景、使命发展战略及目标业务发展策略时间跨度主要成果7天战略明晰流程图工程组报告准备人相关部门研讨小组企业决策层制定研讨会目标及议程收集相关资料提供相关资料分析、撰写报告宏观环境分析报告行业及市场分析报告竞争对手分析报告内部资源分析报告SWOT报告整理SWOT分析使命/愿景价值观研讨KRA及KPI研讨3年开展目标研讨使命、愿景及核心价值观〔分组〕KRA及KPI〔分组〕3年目标〔分组〕集中讨论5.三年目标研讨方法及参考资料、方法及工具小组SWOT报告企业经营决策程序使命愿景核心价值观、KRA及KPI、3年目标指导1.内外环境分析2.SWOT分析3.使命、愿景及核心价值观研讨4.KRA及KPI研讨举例步骤2B组织结构优化基于战略、业务模式和流程框架分析，参谋组和龙岗水务集团工程组初步设计龙岗水务集团组织架构，明晰各部门职能概要与龙岗水务集团工程组和高层沟通组织架构和职能概要，绘制龙岗水务集团组织结构图，并获得高层确认界定各中心/部门使命、职责及权限，编制各中心/部门使命、职责及龙岗水务集团主要经营管理权限表与工程组进行沟通、研讨各中心/部门职位设置，并获得高层确实认编制龙岗水务集团各中心/部门职位图工程步骤时间跨度主要成果14天龙岗水务集团组织架构及职能概要龙岗水务集团主要经营管理权限表各中心/部门使命、职责及权限表组织设计的根本原那么组织设计原则分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则龙岗水务集团组织结构调整的根本原那么和目标管理幅度原那么：通用管理原那么一般认为一位普通管理者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理。

1234业务独立原那么：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，防止交叉、重叠。监督、执行职责分设原那么：监督、执行职责分设利于相互制约、有效控制和加强管理。此原那么表达在部门处室设置与领导分工上。稳定适应相结合原那么:组织结构的调整不可防止的会遇到来自组织内外部的阻力，组织变革要克服一步到位的急功近利的观念，实现稳定与适应的双重目标。举例有效的组织架构是企业创造价值的根底集团远景业务重点及事业部/子公司战略组织架构描述5～10年公司远景和目标产品/效劳组合审核、批准各事业部/子公司的战略分配资金/资源按细分客户群确定产品/效劳重点5年财务方案近期营运方案具体的联盟实施方案部门的设置，职责分配及人员配备管理流程鼓励机制某水务资产管理公司——案例董事会总经理办公会投资开展部方案财务部总经理监事会副总经理副总经理综合管理部财务参谋市南自来水公司市北自来水公司浦东自来水公司闵行自来水公司城市排水原水股份审计师管理参谋投资银行总经理联席会议各部门职责——案例董事会总经理办公会投资开展部方案财务部总经理监事会副总经理副总经理综合管理部公司战略方案审批子公司战略和子公司重大决策公司重大事务银行融资资产管理管理债务审计(外包)总公司预算与财务报表处理下派子公司人员：董事、监事规费管理子公司股份的出售、交易新工程投资地产等现有资产的运作资金运作(外包)子公司公司化改制人事管理对子公司考核行政管理后勤效劳党团工作内部规章制定合同管理公共关系法律事务〔外包〕财务参谋提供以下3方面的参谋建议和方案设计并参与执行:融资:贷款、企业债券短期财务投资:国债一级市场结算:设计结算方案管理参谋投资银行购并交易方案的设计和实施短期资金运作购并方案的设计-购并对象的选择-购并后整合方案的设计参与方案的实施水务资产经营公司工作关系图——案例水务资产经营公司经费审批权限表——案例步骤3A职位分析为龙岗水务集团管理层提供职位分析培训采取“一对一〞的形式召开各中心/部门会议澄清部门职责，编制中心/部门职责分配表由龙岗水务集团和思捷达参谋组组成“职位说明书编写小组〞共同编制关键职位的职位说明书提供职位说明书模版和范例指导各中心、部门编制关键职位说明书审核各中心/部门关键职位说明书，并进行反响职位分析培训培训教材职位说明书模板职位说明书范例关键职位〔约占职位总数的1/10～1/8〕说明书工程步骤时间跨度主要成果21天业务发展定位及目标产品线1业务架构……产品线2产品线3战略目标公司级KRA/KPI公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI使命愿景岗位职责从哪里来?思捷达案例——某企业部门职责划分序号部门职责财管部经理绩效会计预算会计1制度流程管理1.1组织整合、制定分支机构财务管理制度和流程；

1.2组织检查分支机构财务制度执行状况，及时汇报并提出整改方案与意见；

1.3建立健全部门工作流程；1.1整合、制定分支机构财务管理制度和流程；

1.2检查督促分支机构财务制度执行状况，及时汇报并提出整改方案与意见

1.3参与部门工作流程的建立健全。1.1整合制定分支机构财务预算制度和流程；

1.2检查督促分支机构财务制度执行状况，及时汇报并提出整改方案与意见

1.3参与部门工作流程的建立健全。2数据收集、整理

1.1组织收集、整理并审核分支机构经营数据；

1.2组织定期向领导汇报；1.1组织定期审核分支机构财务报表

1.2收集、整理分支机构经营数据；

1.3建立分公司诊断模型并汇报、反馈。1.1参与定期审核分支机构财务报表；

1.2参与收集、整理分支机构经营数据；

1.2参与分公司诊断模型的建立及反馈。3预算管理1.1组织对分支机构经营预算进行制订、实施、控制、分析。1.1参与分支机构年度经营预算的制订。1.1组织分支机构年度预算的编制、半年度预算指标调整；

1.2组织每月滚动预算的编制、汇总、审批、下发；

1.3考核分支机构预算执行状况并进行分析；

1.4分支机构支付申请的受理并报送领导审批；

1.5分支机构应收帐款的管理与风险控制。举例岗位设置需考虑的主要因素控制幅度责任幅度影响幅度支持幅度窄宽资源很少资源丰富采取很少需要做出抉择的指标采取需要做出许多抉择的指标跨部门互动有其它人的大力帮助没有其它人的帮助在部门内互动建议龙岗水务集团进行岗位设计的原那么〔初步〕因事设岗原那么。从“理清该做的事〞开始，“以事定岗、以岗定人〞。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业开展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原那么。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工根底上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原那么。既考虑到最大限度地节约人力本钱，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波〞效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。标准化原那么。岗位名称及职责范围均应标准。对企业脑力劳动的岗位标准不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原那么。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原那么。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。思捷达观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法无视价值和利益问题固守组织、职责边界，独立王国对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段充分沟通以身作那么，因事设岗对阻力有准备理顺职责不清的岗位对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing思捷达参谋将根据龙岗水务集团的实际情况，选择适宜的岗位设计的方法，主要有以下四种方法：组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个根本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。通过职位分析，奠定龙岗水务集团人力资源管理根底职位分析招聘新设岗位与外部竞争者竞争的根底业务目标制定与业务目标一致的角色岗位评估及级别是认识各工作的价值的结构绩效管理是开展绩效管理的根底岗位继承的方案，培训和开展了解机构要求的技巧和能力组织开发便利了程序，结构，加强了组织变化。

职位分析是人力资源管理所有重要工作的根底。有力地支持人力资源的其他方面工作。协助推动龙岗水务集团员工对岗位内涵的理解通过进行系统的职位分析工作，来理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠局部。系统的职位分析工作还是一次很好的沟通上下的时机，使管理者有时机倾听下属的改进意见。※通过实施职位分析并推广职位分析的成果，将有助于建立龙岗水务集团管理者和任职者对岗位的共同理解。任职者的角度管理者的角度二者一致的认可职位说明书编写作业流程二级部门负责人和员工填写部门职责分配表一级部门负责人审核岗位任职者填写本岗位说明书二级部门负责人审核部门内说明书提交人力资源部门一级部门负责人审核部门内说明书举例步骤3B职位评估协助龙岗水务集团组建职位评估小组为龙岗水务集团职位评估小组提供职位评估培训进行典型职位〔典型职位约占职位总数的1/10～1/8〕评估，并获得龙岗水务集团高层认可协助龙岗水务集团工程组和高层进行非典型岗位穿插、并靠建立相应的职位等级矩阵协助龙岗水务集团高层审核、调整职位等级矩阵〔级别体系〕职位评估培训培训教材评估工具包〔软件〕龙岗水务集团典型职位评估结果〔职位等级矩阵〕职位评估指导手册工程步骤时间跨度主要成果7天思捷达职位评估方法：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化

投入

产出过程知识沟通创新影响四因素评估法1.影响2.沟通3.创新4.知识沟通层次沟通范围和属性创新程度复杂性知识层级团队角色地域宽广度奉献水平影响层级组织规模

思捷达职位评估方法四因素十个维度进行评估某公司评估结果步骤4A薪酬策略、结构及水平设计与辅导收集、分析龙岗水务集团现有薪酬以及福利数据和制度选择参考市场数据进行内、外局部析与龙岗水务集团高层和工程组沟通薪酬体系设计思路通过一次为期半天的高管研讨会确认龙岗水务集团的付薪理念，包括现金薪酬和福利薪酬结构及水平方案讨论与设计协助龙岗水务集团所工程组进行薪酬数据测算与高层沟通薪酬结构及水平方案，并获得确认必要时召开相关专题会议，进行宣讲或沟通龙岗水务集团薪酬体系设计报告〔PPT格式〕薪酬宏观和微观数据现状分析〔图表〕薪酬策略/政策工资、奖金、福利结构工资、奖金、福利水平补充福利或自助福利建议薪点表工程步骤时间跨度主要成果14天为龙岗水务集团设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用工资固定工资浮开工资奖金年终奖特别奖励福利社会保险福利工资奖金自助福利薪酬思捷达参谋在设计薪酬结构时，将同时考虑龙岗水务集团所整体薪酬福利策略——例如最重要其次重要不重要依照职位评估结果定薪点职位评估职位等级职位评估结果：(例)通过竞争性分析，关注外部薪酬的市场状况基准职位薪酬设计参考标准层级岗位市场薪酬（年薪）年薪现状（不含分红）深圳市劳动保障局中华英才网（深圳地区）深圳地区行业薪酬状况（中位）最高值中位数最低值最高值中位值最低值总经理总经理478,77686,58031,260

246,120370,859副总副总经理322,95680,10026,520919,168147,08551,108205,080294,081总监营销总监227,06464,72816,380363,320207,804117,789142,428

生产总监235,12867,60825,728453,867201,38298,283242,028经理销售部经理154,16462,73628,644186,59289,37538,01198,904183,644制造部经理

199,127104,10472,122人力资源部经理323,43670,95625,236200,46295,97462,330

品保部经理

227,360112,15662,143主管主管

146,53858,15526,71253,64067,413工程师工艺工程师

78,79354,33039,59958,026领班、专员、员工会计74,97624,12010,76465,05732,87618,82223,52044,051绩效专员61,93221,00014,78457,29334,71422,364

跟单员

71,20936,06522,12759,178客服

76,91434,40818,33856,304文员69,49223,5208,65233,81622,39111,25228,034采购员47,85626,40010,26061,33235,43119,56735,699机修工

28,09218,98711,53833,059统计员57,10825,80017,412

21,383丝印工

30,65216,4888,31022,855包装工41,05221,24012,096

19,748清洁工37,78813,4408,940

24,792方案一：保守方案方案二：理想方案方案三：折中方案保持现状，根据现有薪酬水平稍作修整确定变革方案。薪酬曲线如图中黑线所示。参照回归曲线，调整薪酬水平。如图中蓝线所示。折中方案，选择前两种方案的“中庸之道”。如图中绿色虚线所示。选择适合企业开展、适应竞争环境的薪酬水平步骤4B薪酬与福利管理制度设计及实施〔深入式咨询〕根据付薪理念、市场趋势、员工需求、国家法规和龙岗水务集团现状，并充分考虑龙岗水务集团目标和预算设计薪酬与福利制度思捷达参谋组内部组织讨论、评审薪酬与福利管理制度与龙岗水务集团高层及工程组沟通、讨论薪酬与福利制度，并获得高层认可召开专题会议，并进行薪酬与福利设计方案/制度宣讲提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改薪酬与福利管理制度工资管理福利管理〔含自助福利〕奖金管理〔与绩效挂钩〕非物质鼓励指导手册薪酬切换及套改指导书工程步骤时间跨度主要成果7天薪酬制度设计遵循的原那么合法性薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规内部公平性根据职位评估的结果，确定每个员工的薪酬，一般而言，等级高的岗位薪酬水平较高外部竞争性员工的薪酬水平保持一定的市场竞争力二八原则薪酬待遇向关键岗位、重点员工倾斜总量控制原则薪酬总量在龙岗水务集团控制范围内为龙岗水务集团建立企业人力本钱测算模型公司经营目标人力资源部测算变动薪酬人工总本钱规划经营目标分解各部门固定薪酬预算试算平衡各部门业绩完成情况各部门变动薪酬结算020,00040,00060,00080,000100,000120,000等级税前薪金总额（人民币）等级1等级2等级3等级4人力资源部设计固定薪酬+思捷达统一核算企业人工本钱，建立人工本钱测算模型帮助龙岗水务集团进行薪资体系调整

超出区胜任区基本胜任区学习区优秀A涨一等涨一等涨二等涨三等良好B不动涨一等涨一等涨二等合格C降一等不动不动不动不合格D降二等降一等不动不动注：1、当龙岗水务集团完成年度经营目标(利润、销售等)时，按上述方法调整薪酬区间绩效区间正常年度调整：基于龙岗水务集团人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的一月份进行一次。异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。特别调整：是指员工具有特别奉献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对局部职位、局部人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。设计科学的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重点之一总部财务部门薪酬/换届委员会执委会总部人力资源部门董事会实施和监督制订调整方案决策提出依据拟定工资调整的总体方案提出年度工资调整的指导原那么平衡各职位工资的调整幅度，制订新的工资表执行新工资表审批是否否是进行薪酬行情调研，收集通胀水平的情况审核监督执行确定公司年度工资预算提供公司人事本钱信息执行董事会决议，组织实施提供建议思捷达参谋将根据龙岗水务集团实际情况设计适宜的业绩与奖金的挂钩模式设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力到达目标易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差异巨大的鼓励机制(阴影局部)对支付额有上限优势劣势适用于如果在年初就显示这些目标肯定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可行的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性全额奖金或保底奖金现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线根本目标特点奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标举例步骤5A龙岗水务集团绩效管理制度/流程设计及实施了解高层对绩效管理的期望、价值导向与龙岗水务集团高层沟通绩效管理初步思路、关注点，并设计绩效管理方案参谋组设计绩效管理制度/流程、表单与龙岗水务集团工程组沟通、设计?绩效合同?或?绩效方案及评估表?模板，并获得确认双方工程组内部组织讨论、沟通绩效管理方案及制度/流程/表单与龙岗水务集团高层沟通、确认绩效管理方案、绩效制度/流程/表单对中高层管理人员进行绩效管理培训绩效管理方案绩效管理委员会制度绩效管理制度/流程/表单绩效管理操作指导手册绩效管理培训教材工程步骤时间跨度主要成果14天建议龙岗水务集团先做高层、中层及骨干绩效管理，再推行到员工层面愿景/战略目标部门绩效管理员工绩效管理部门KPI岗位KPI经营目标说明绩效管理划分为两个层面：组织层面和员工层面，不同层面流程不同。目标是通过科学的方法，以KPI为指标形式由上至下分解到每位员工身上。员工为实现目标所付出的行动，其结果必须以KPI为标杆加以衡量最终结果的达成〔目标的实现〕，是由下至上的，即：员工的总体绩效状况决定了部门绩效部门绩效状况决定了企业绩效状况全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级思捷达参谋建议绩效管理的四个环节企业战略和年度方案1423季度评估年终评估

薪酬福利职务调整绩效改进方案培训开展制定部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录、定期收集数据指导与反响绩效方案指导与反响绩效评估结果运用双方共同寻找、讨论适合龙岗水务集团实际的评估结果运用方式能力评估结果主要带头人提升到高一级超级明星迅速提升保证足够的鼓励手段主要带头人提升到高一级主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑开展业务扎实不动考虑开展业务扎实不动提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持失败者考虑退出失败者考虑退出失败者警告考虑退出能力差提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩差警告提供有针对性的开展支持业绩评估结果ADBCDCBA举例绩效管理成功的关键要素高层管理人员的参与员工的参与和自我管理清晰的信号：差的绩效是不能容许的持续的沟通和培训绩效管理的流程与当前的业务方案和战略方向相结合个人的绩效要素和企业的价值观相结合侧重于关键的结果或行为侧重于强化技能持续的和多方的沟通与薪酬相结合与其他的人才管理流程相结合将绩效与业务的周期相结合简单的文本连续的工程使用技术减少行政工作流程评估流程渐进的改善而不是完全改变不要每年改变全部内容高度参与与战略匹配整合的易用持续改善步骤5B龙岗水务集团KPI指标体系设计及辅导基于战略研讨会成果，参谋组与龙岗水务集团高层沟通、确认集团级KRA/KPI为龙岗水务集团提供关键绩效指标KPI设计培训〔要求各部门负责人掌握KPI设计方法〕参谋组与客户工程组共同开展KPI指标体系设计参谋组指导各部门级KPI设计，并反响修改意见各部门负责人组织内部讨论、修改本部门KPI参谋组协助客户高层组织各部门级KPI评审各部门负责人组织部门各职位KPI设计，并组织内部评审，并交分管领导审核参谋组指导〔部门负责人以上〕关键职位KPI设计参谋组制定龙岗水务集团KPI体系管理手册，并获得高层确认KPI指标设计培训培训教材模板及范例龙岗水务集团级KPI管理表部门KPI管理表KPI体系管理手册工程步骤时间跨度主要成果14天KPI设计方法1——关键结果领域法KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7愿景KPI3KPI1KPI2KPI〔KeyPerformanceIndicator〕：关键绩效指标某企业的KRA及KPI——例如原材料利润与成长公司愿景品牌

渠道/终端人员与文化产品创新优秀供应认知度忠诚度市场份额美誉度品牌形象品牌荣誉单店销售量门店数/国外网点数终端形象售后服务导购能力经销商质量和忠诚度工程项目稳定原材料供应商新材料开发采购成本订单满足率OEM供应商管理生产工艺创新产品质量制造成本交货期现场6S管理考核与激励机制人才储备及培养员工流失率企业文化任职资格达标率投资回报率库存周转率销售增长率现金流盈利能力运营成本控制规格、结构工艺、花色新产品成功率专利新技术开发新产品性价比订单达成率KPI设计方法2——平衡记分卡是设立KPI的有效工具财务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】使命与愿景平衡记分卡〔BSC〕是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度设立绩效指标，确保指标体系的完整性和均衡性，保证企业健康、可持续开展。战略地图——例如增加股东价值成为行业低本钱领导提高生产率战略资产利用最大化来自新产品的销售额增加(单个)客户的销售额提高生产率战略“向客户提供稳定性强,及时性高和低本钱的产品和效劳〞最低成全(最高利润)的供给商完美的质量快速的购置过程适当的选择建立运营优势密切客户关系创新促进开展做社区的好公民财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面出色的供供商关系生产产品提供效劳，本钱／质量／时间有效.及时的分销管理风险提供方便的订单处理流程提供持续的效劳提供客户渴望的产品和效劳流程创新管理资本性工程防止环境和平安隐患对社区做出项献建立一支高素质、有动力和技术熟练的员工队伍人力资本6S/TQM流程改进能力信息资本建立连接供给商和客户的电子商务平台流程改进，做得更好更快更廉价组织资本更好地共享知识推广最正确实践KPI设计方法3——价值树第一步：开发业务“价值树〞“价值〞树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞第二步：将“关键业绩指标〞分配给有关经理第三步：确定影响大的“关键业绩指标〞影响巨大的“关键业绩指标〞对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标〞总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00

01

02关键业绩指标〔KPI〕的制定步骤通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查，让相关部门与集团指标保持强相关性以分销业务为例关键业绩指标体系应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持指标一致性强调财务强调经营运作高级管理层，业务群业务单元管理层职能部门负责人，监督人员一线员工净收入，业务单元的投资资本回报率按业务种类计的销售额和利润支出(固定和变动本钱)单元的利用率关键单元的产出支出改变经营目标和产出的提高第一项工作的完成百分比操作人员维护小时数一致的数据库净现金流量集团和业务群的投资资本回报率(ROIC)在每个管理层次，都可以适当程度地定义，和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的根底是一致的数据库KRA及KPI分解部门〔例如〕公司KRA公司KPI研发部工程部技术与芯类市场部渠道部（含各事业部）商务部南通工厂财务中心海外事业部人力部行政部采购中心培训中心企业文化战略部产品创新新品研发计划完成率OO新产品成功率OOOO品牌品牌认知度O#市场占有率OO渠道与终端单店销售额##O#终端形象O#O#导购能力O##优秀供应产品质量#OO订单满足率（计划完成率）#OOO制造成本OOOO存货周转率#OOOO#O人员与文化企业文化######O##O##OO#考核与激励（绩效管理推动）OOOOOOOOOOOOOOO员工流失率OOOOOOOOOOOOOOO任职资格达标率（职务代理人培养）OOOOOOOOOOOOOOO利润与成长销售增长率##O#O盈利能力（利润）#OO##某企业部门KPI管理表〔例如〕步骤6工程辅导实施步骤6项目实施制定项目实施方案和计划，指导项目实施，通过项目试运行、正式运行辅导，帮助解决项目试运行中的问题，实现提高客户解决问题能力的目的。主要任务：制定项目实施方案辅导编制项目实施计划按模块提供项目实施辅导培训跟踪实施效果解决实施问题跟踪评估实施效果项目步骤项目实施方案项目实施计划（指导编制）相关指导、培训主要成果时间跨度辅导实施3个月跟踪辅导6个月制定切实的工程实施方案，保证工程成功实施某公司HR管理工程推行方案1、工程推行目的2、工程推行内容3、工程推行难点、重点4、工程推行方式5、工程推行步骤6、工程推行组织及职责分工7、推行要求8、本卷须知9、某公司HR管理工程推行实施方案〔附件〕举例工程实施方案工程方案推行阶段项目模块具体活动事项完成标准/参与人员起止时间责任部门/人员可能遇到的问题处理方法备注项目推行准备阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目试运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------项目正常运行阶段------------------------------------------------------------------------------------------------制定详细的工程推行实施方案，保证工程有效实施举例工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录工程方案〔初步〕项目计划时间（周）第一月第二月第三月第四月第五月第六月W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16W17W18W19W20W21W22W23W24项目启动及调研诊断战略明晰与组织结构优化职位分析及评估薪酬体系设计及实施绩效管理体系设计及实施培训实施辅导时间工程内容工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录工程运作方式思捷达参谋将利用严谨的工程管理工具来随时跟踪进展定期总结要点：到目前为止的项目进展情况双方工作任务完成情况成果和解决方案的针对性和可操作性资源投入和计划执行情况每周计划要点：周工作目标周工作计划安排双方工作内容及要点任务名称第一阶段实施项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分整体项目计划包括：工程背景和需求分析工程目标解决方案工程方案工程组织工程价值和预算七.思捷达简介 目录公司简介深圳市思捷达企业管理咨询成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理参谋联合创立。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年多的开展，思捷达咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。思捷达公司秉承“诚信、认真、务实、创新〞的职业精神，8年多来已经为百余家客户完成230多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方面的管理咨询工程。思捷达“实务、实干、实效〞的咨询效劳赢得了客户信任，50多家企业为屡次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的800多家企业提供了管理培训效劳。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。思捷达公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构〞。思捷达咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，总经理胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，思捷达被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构〞之一。2005年，思捷达被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询机构〞。2006年，思捷达荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构〞。2005年1月公司总经理胡红卫先生被?经理人?杂志社、?民营经济报?、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物〞之“标杆型人物〞。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为最具影响力“中国管理咨询专家〞。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业开展“十大代表性人物〞。思捷达公司和胡红卫总经理屡次被?21世纪经济报道?、?中外管理?、?总裁?、?深圳商报?、?民营经济报?、?ChinaBusiness?、深圳电视台等国内主流媒体采访和报道。公司荣誉?21世纪经济报道?2004年12月20日对思捷达总经理胡红卫先生的采访报道思捷达荣誉近年来所获得的荣誉咨询和研究成果秉承厚积薄发的成长理念，思捷达参谋近7年来撰写了800多篇手记，其中组织/人力资源类550篇，管理及研发类139篇，综合类215篇，其中近200篇在?IT经理世界??中外管理?等专业杂志上发表。手记主要是参谋在工程实践过程中的感想和经验总结，此外思捷达还出版自己的刊物?推动组织成长?〔季刊和文集〕。思捷达的优势背景优势：思捷达成立7年，是国内最早成立的管理参谋公司之一，其创始人和局部参谋来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；局部参谋在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和外乡化。系统性优势：在设计管理系统时，思捷达从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚〞的现象和设计孤立、片面的解决方案。实操性优势：思捷达参谋熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均表达业务导向，并通过“推动企业组织成长〞来实现“推动业务成长〞。行业优势：思捷达已在通信、电子、电气、自动化、医药、医疗器械、IT、互联网、精细化工、金融效劳、建筑及设计、跨行业经营等行业积累了丰富的行业经验，思捷达客户多为行业领先者或隐形冠军。客户化优势：思捷达致力于整合优秀的方法论与最正确实践，成为咨询工程客户化的最正确典范。因此，思捷达关注客户的行业特点、战略和价值观；关注客户的实施环境，注重通过变革管理促进工程实施；在盈利压力和客户满意度面前，选择客户满意，而不惜更多、更长时间的有效投入。为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔1〕上海罗莱家纺：国内最早涉足家用纺织品行业，“中国500最具价值品牌〞、“中国著名畅销品牌〞、“中国家纺协会床上用品知名品牌〞。好家庭实业：中国知名品牌企业，是中国目前健身器材行业的领导者和第一品牌。迈瑞医疗电子：国内医疗电子行业排名第一，2004年温家宝总理到深圳访问的两家企业之一兴森快捷：国内第一家同时也是目前国内最大的印制电路样板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成长性企业〞。2004年获中国企业联合会与中国企业家协会颁发的“中国优秀企业〞称号。日海通讯：国内通信连接设备制造商的领先者，配线架市场占有率名列前茅吉锐电脑触摸：国内触摸行业的领导者福瑞博德软件：国内软件外包行业的领先者宁波方太：国内厨具行业排名第一，茅忠群总经理被?经理人?评为“中国十大新生代企业家〞苏州科达：视讯行业第一，中国第一家以视讯产品为主营业务的海外〔新加坡〕上市公司。佛山日升：小型变压器的产量全球第一。金宏威实业：华为公司电力市场最大的代理商，华为集团核心代理商之一，集制造、研发、销售为一体的高科技企业。华森建筑设计：中国建筑设计行业的领先企业。上海克莱德贝尔格曼：锅炉吹灰器产销量世界第一。为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔2〕正泰集团：中国产销量最大的工业电器高科技产业集团，2001年度全国民营企业500强名单，正泰集团位居500强第4位大全集团：〔原江苏长江电气集团〕成立于1965年，是一家以电气产业为主，涵盖环保、科技、投资、物流、酒店等多个领域的国家大型一类企业集团。美的生活电器：美的集团成员，国内领先的厨房电热产品专业制造商三星SDI：世界超一流的显像管及综合DISPLAY制造商江苏晶石集团：国内著名电子元器件厂商，彩电高压包销售额世界第一深科控股集团：香港联交所上市公司，下属曙光公司是我国中大型计算机行业的领导者TCL电脑科技：TCL集团在IT领域的旗帜性企业，PC产销量国内排名前列康佳集团：国内著名的家用电器制造商和制造商艾默生网络能源：?财富?全球500强企业之一上海贝尔：与华为、中兴齐名的电信设备制造商，现为国际通信巨头阿尔卡特控股国人通信：国内领先的移动网络优化设备及解决方案提供商中国电信：国内五大电信运营商之一(安徽电信、合肥电信、芜湖电信、成都电信等)中国联通：国内五大电信运营商之一(苏州联通、云南联通、广州联通、沈阳联通、河源联通)南方电信系统软件：国内领先的电信运营支撑系统〔BOSS〕提供商，刚被中兴通信控股许继电气：国内上市公司，电力自动化行业的领先者神威药业：中成药行业的领先者，国内中成药行业第一家在香港上市的企业昆明制药：国内上市公司，西南地区著名的、具有悠久历史的中成药制造商新世纪科技：著名的虚拟企业，曾以40多人实现7个多亿的销售额，拥有“安吉尔〞知识产权广州金发科技：国内上市公司，国内改性塑料行业的领导者德美化工：国内纺织助剂行业的领导者三和国际集团：国内丝印器材行业的领导者中东集团：长春最大的民营企业集团之一番禺农村信用社：广州市番禺区最大的金融机构，拥有200多个网点巨龙电子集团：国内教育软件行业的领先者雄韬电源科技：国内蓄电池行业的领先者为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔3〕为众多行业领先企业提供了咨询效劳〔4〕思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔1〕思捷达参谋组对企业的系统把握能力、专业水平和敬业精神都给我留下了深刻和很好的印象。我们经过多番比较选择思捷达咨询作为迈瑞组织及人力资源管理咨询的合作伙伴，选择思捷达没错！——“深圳市2004年度市长奖〞获得者深圳迈瑞生物医疗电子董事长徐航先生有些企业一旦变革就把企业给折腾死了。在思捷达公司专业和卓有成效的咨询和辅导下，我们的集成产品开发〔IPD〕变革和人力资源管理变革都取得了成功！

——宁波方太总经理茅忠群先生思捷达参谋团队为好家庭提供了卓有成效的咨询效劳。在工程过程中，不管是前期的使命及愿景提炼、业务战略梳理，中期的组织结构设计、业务流程梳理，还是后期的职位体系、薪酬体系、绩效管理体系对我们帮助都非常大。

——好家庭实业公司董事长张佳华先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔2〕思捷达帮助国人通信建立了系统、科学、有效的管理体系，有力地促进了国人公司最近几年的高速开展。——深圳国人通信董事长高英杰先生思捷达咨询帮助我们引进了国外先进的研发管理思想和模式，并与金发科技的实际结合起来。他们的效劳很专业，也很有效。——广州金发科技总经理李建军先生

思捷达“授之以渔〞的咨询过程和“与客户共同成长〞的承诺对我们帮助很大。云南联通工程组的主要成员通过咨询工程掌握了很多科学、实用、具有相当延展性的方法论和工具，在人力资源管理的实际工作中很适用。多年来，思捷达时时给予我们的专业支持，带动客户成长。——中国联通云南省公司人力资源主管赵敏女士思捷达的调研诊断报告真实、客观地指出了我们存在的问题，我们需要引起高度的重视。调研诊断报告讲解——高屋建瓴，统观全局，问题剖析入理、精彩。——正泰集团行政总裁林可夫

思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔3〕相比国外的咨询公司，思捷达的参谋由于具有长期的企业工作经验，更容易理解中国企业的，从实际出发，提出切实可行的解决方案。——深圳日海通信总裁王文生先生思捷达给我们提供了专业和适用的人力资源管理方案，而这次人力资源咨询工程给我们带来的管理思想及中高层管理人员在这方面认识的改变、明晰，我最为看重。——南京东大金智公司总经理冯伟江先生思捷达帮助方太实施的绩效管理系统目前运行不错，最近方太对绩效考核推行满意度做了查，满意度到达70％以上。〔说明：调查问卷由方太设计、发放、回收、统计；问卷发放300多份，回收有效问卷299份，全部高中基层管理干部参与调查——方太人力资源总监潘九安先生你们能在这么短的时间，把我们的问题找到，而且分析透彻，不简单。集团管控模式、公司治理结构的设计方案开阔了我们的思维和视野，为我们指明了集团管控的标准之路，今后大全集团要朝着这个方向走。谢谢你们，感谢思捷达！——大全集团董事长徐广福思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔4〕任职资格体系为员工成长指明了方向,使我们从游击队逐渐转变为正规军,为公司下一步开展打下了很好的根底。——金宏威总经理李俊宝先生这套体系不仅仅是把管理标准化,更重要的是吸收了行业内成功的经验,以后要严格按照这套制度、模版、指导书进行操作,就会少走弯路,有效提升组织能力。——兴森快捷董事长邱醒亚先生思捷达参谋非常敬业和专业。他们不仅给我们提出了支撑晶石集团未来开展的绩效管理体系和中长期鼓励机制，更重要的是通过咨询的过程，使我们经营层干部的管理素质和水平得到了明显的提高，受益匪浅！

——江苏晶石集团董事长冯建湘先生思捷达咨询赢得客户推崇和信赖〔5〕咨询工程的质量和效果获得客户肯定。思捷达咨询获得良好的持续签单率，赢得客户信赖：与迈瑞医疗电子两次合作，正商讨第3次合作事宜与德鑫鞋业第2次签订咨询协议与神威药业第2次签订咨询协议与艾默生第3次签订咨询协议与方太厨具第2次签订咨询协议与晶石集团第2次签订咨询协议，商讨第3次合作事宜与东大金智第2次签订咨询协议与兴森快捷签订第3次咨询协议与美资EAGLERISE电业签订第2次咨询协议与国人通信商讨第3次合作事宜与广州联通第4次签订咨询协议与苏州联通商讨第2次合作事宜与金发科技商讨第2次合作事宜与日海通信商讨第4次合作事宜思捷达获得更多客户的转介绍……思捷达典型案例介绍〔1〕案例名称兴源鼎新组织及人力资源项目（第一期）项目背景深圳市兴源鼎新科技有限公司(原深圳市兴源供水设备开发公司)是深圳市水务(集团)公司与宁波水表股份有限公司的合资企业，为深圳市最大的水表与钢管生产基地、深圳市高新技术企业、同行业中率先通过ISO9001质量认证的企业、中国计量协会水表工作委员会委员单位。兴源鼎新欲不断开拓市场，求新求变，但同时兴源鼎新也面临着：“如何构建有效的组织？”、“如何建立基于市场竞争需要、公平合理、支持业务发展的薪酬体系？”、”如何建立良好的激励机制？”、“如何规规划人力资源以支持未来业务发展需要？”、“协助中层管理干部竞聘上岗”等一系列问题。存在问题组织结构不能有效支持业务的发展营销体系营销职能偏弱，不能支持公司销售目标的完成；没有组建一支有战斗力的营销队伍，营销部门负责人更替过于频繁；采购、仓管职能放在营销部带来控制的风险；销售预测不准确，给生产计划的制定带来困难；对合同管理的流程不够完善，风险控制的力度不够。2）生产体系（远程表事业部：水表厂、技术服务部、工程部；钢结构厂）技术服务部和工程部业务相关性大，人员工作性质类似，造成资源利用效率不高；生产计划、物料计划和采购计划没有统一、协调，特别是物料采购问题常常造成生产耽搁或延误；钢结构厂的生产流程相对成熟，但是对外包方的现场安装缺少有效监管。上下级汇报关系不明确某些部门存在多头领导，员工不知道向谁汇报，这会带来运作效率的下降；公司的决策权限主要集中在核心领导人，一些权限没有落实到直接负责人，高层领导忙于应付日常管理和对外事务，决策效率低下，员工责任意识不强，不利于及时反应市场需求。没有建立横向沟通机制，部门之间的合作和沟通不通畅，跨部门工作效率不高；对公司的使命、愿景缺少宣传。某些部门和员工养成对上级、对公司领导负责的不好倾向，需要养成“对事负责”的工作气氛。职责角色不清晰一些重要的不可或缺的职能没有专门的部门或个人负责。通过访谈，市场职能、质量检验职能、计划物控、采购这些重要的职能还没有形成专业化分工。流程体系建设不完善，特别是跨部门运作流程；员工还没有养成按流程办事的习惯，更多的靠个人经验和技能弥补流程的不足。兴源鼎新——深圳水务集团下属公司思捷达典型案例介绍〔1〕薪酬体系存在的主要问题薪酬理念不清晰、策略不明确、制度不完善、执行不到位薪酬结构设计不太合理薪酬依据与标准不统一绩效工资/奖金与绩效挂钩不紧密福利缺乏系统性、针对性、激励性人力资源规划和配置现状管理人员太多，平均每4人中，就是有一个管理人员销售人员配置太少，不能满足业务发展要求研发技术人员目前基本能满足项目开发需求，但是要满足未来的发展要求，必然要加大研发队伍建设公司的学历结构和管理人员的学历结构都不错，但是从长远的发展来看，应该要加大高学历人员的比例，特别是管理人员的高学历比例人工支出还基本可以，但是要对人工成本进行有效合理配置，否则会带来费用比例上升，吸食利润空间；人工成本回报率是0.43,说明我们每投入1元钱能赚回3.43元，在人工成本的压力下，我们应该加强提高回报率，发掘员工潜能。员工辞职率较高，给人工成本、人员梯队建设、核心能力培养带来压力；在企业快速发展的过程中，外部招聘必然是主要的人员配置途径，但是如果招聘比例过大，必然会对目前的企业文化建设带来冲击，同时也给人员培训带来压力。主要咨询内容基于业务流程原则及方法优化现有组织架构，明晰各部门职责、权限，调整岗位设置，使之更为精简针对兴源鼎新存在存在的主要问题，设计系统、针对戏、可操作性的薪酬体系；对未来3年进行了人力资源规划，制定了具体的人员配置计划；协助兴源鼎新进行了竞聘工作。项目效果构建了支撑公司发展的组织结构；完善了营销体系、生产体系；建立一套具有针对性、可操作性、前瞻性、系统化的的薪酬体系；思捷达将在项目的进行过程中为兴源鼎新培养出具有专业的人力资源管理技能的人才，兴源鼎新的组织及人力资源管理能力将会因此再上一个全新的台阶；广泛地提升兴源鼎新管理者的管理理念和素质，特别是人力资源管理素质和理念；兴源鼎新项目组和管理者将从思捷达顾问那里学到很多分析问题、解决问题的新办法。