团队建设和领导力

部门经理团队作风与指点力建立TeamBuilding德鲁克说：“管理者的任务是透过他人以完成任务。TogetThingsdonethroughthepeople!Togetthigsdone:就是方案、组织、控制！throughthepcople：即是您的部下把任务做好！指点力就是影响力，影响力来自于您平常与下属互动的结果，指点力能帮您发扬更大的管理绩效。发扬指点力部下能一致地朝您带着的方向前进部下对本人的任务有剧烈的志愿及发扬潜在的才干团队精神团队协作部下情愿挑战高难度目的高效指点力的特征指点的类型放任型：放任型的主管不关怀与部下的人际，也不关怀公司的业绩，他们一切交由部下处置。溢情型：温情型的主管一味地注重与部下的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对部下往往不会采取严厉的要求及控制，决议事情都会征得部下的赞同。民主型：民主型的主管一切以目的达成为导向，他们严厉地控制部下的一举一动，一切的事情都要由本人亲身下达行动指示，唯恐下属犯下任何错误中庸型：中庸型的主管对人际和消费力同样注重，但他们为了获得二者的平衡，往往采取妥协折衷的方法，而未能发扬部门最大的力量。整合型：整合型的主管透过管理技巧及指点才干的充分发扬，他能兼顾人际与绩效，使二者相辅相成，都发扬了最大的成效。部门团队的定义部门团队就是由经理和员工组成一个部门，他们合理利用每一个成员的技巧与才干，一同任务，处理问题，到达任务目的。团队的目标为一特定问题建立也可以为实现长期目的而设立团队作风团队作风是由管理层制定的一系列新的行为规范，它描画了我们如何经过共同任务去到达目标，象团队那样一同任务，可以使我们超越现有的成果，到达更高的规范。团队作风有七项原那么：1.注重整体利益2.群策群力3.在确认团队奉献的同时，一定个人成果。4.寻求并利用差别与争论，去寻求整体和顾客的利益。5.经过互置信任和坦率的沟通，去正视问题，处理问题。6.积极倾听他人意见，自动与每一个人沟通，坚持言行一致。7.百分之百的支持决议。团队协作的益处：

对于团队：·提出新的观念和看法·作出高质量的决议·更好地处理问题·顺利地进展改革·提高下属的称心程度团队协作的益处：

对于个人：·接受新的挑战·更好地利用本人的人才与才干·有利于生长和学习·更多地分享公司的成果·作为团队的一部分而得到鼓励·更好地决议关系到本身利益的问题发言权倾听团队其他成员的看法参与讨论自在发表个人见解有时可以坚持沉默改动个人决议不用担忧因犯错误而遭到批判对团队制度发表意见协助确定本人在团队中的角色当预备任务不充分时，可以回绝承当职责。当团队完成义务后，可以了解结果。假设本人的权益遭到进犯或忽视，可以提出申诉。团队成员的权益团队成员的职责·恰当地表达不赞同见·支持团队决议·熟习其他成员·尊重他人的不同看法·时辰尊重他人的权益·当他人讲话时，请仔细倾听。·注重他人的观念·积极参与·发扬团队精神·承当团队任务·准确、及时地完成义务·不断改良团队运作技巧部门团队如何做出好的决策对团队出现的问题或情况达成一致意见回想团队有关这个问题的目的与规那么找到一切能够的处理方案确定各个方案的积极方面和消极方面

,与一切团队成员坦率的讨论这个问题

选择团队成员一致赞同的处理方案

部门团队建立的三个阶段寻求阶段(Searching)探求阶段(Exploring)联盟阶段(Alliance)寻求(Searching)

---部门开展的第一个阶段重点它发生在部门刚构成时或有部门成员分开或参与时。部门成员有很高的期望，但觉得有些焦虑。权益和对组织构造中角色、职责、权益的认识在此时很重要。部门成员觉得必需为本人找一个角色并开展本人。部门小集团成员会试探指点人的权益与组织的构造。特征是士气高昂但消费力低。探求(Exploring)

部门开展的第二个阶段重点它发生在部门目的曾经确立后。在这个阶段应该确立部门的运作方式。部门成员学习如何与其他人一同任务。部门成员能够为争取支配权而起冲突。部门内能够建立小集团并彼此竞争。特征是士气低落及中等的消费力。联盟(Alliance)

部门开展的第三个阶段重点发生在部门达成他们朝向完成目的的第一个目的后。部门一切成员奉献个人专长以达成共同的目的。部门构本钱人独特的个性，并在达成决策方面变得很有效率。部门成员已建立对彼此的信任。特征是士气高与消费力高。部门下属成员的自动性层面等待指示讯问该做什么建议采取行动采取行动，立刻汇报。立刻采取行动，定期汇报。等待指示(WaitstobeTold)

自动性的第一阶段重点处在第一阶段的部门下属完全听从部门经理的指示。部门经理需求立刻仔细地追踪下属任务业绩以确定任务能否正确地完成。要立刻给予鼓励与正面的回馈。常在部门开展的第一个阶段〔寻求阶段〕发生。讯问该做什么(AsksWhatToDo)

自动性的第二个阶段重点处在第二阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，任务做完时，下属会汇报并讯问下一个任务。需求立刻对下属的任务做追踪。要立刻给予下属鼓励与正面的回馈。常在部门团队开展的第一与第二阶段发生。建议采取行动(RecommendsAction)

自动性的第三个阶段重点处在第三阶段的部门下属完全听从部门经理的指示，但会用阅历评价并向经理建议行动的方案。部门经理需求对下属业绩开展追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在部门团队开展的第三个阶段发生。采取行动，立刻汇报

(TakesAction,eportsImmediately)

自动性的第四个阶段重点处在第四阶段的部门下属会利用知识与阅历来料想部门经理对某些情况的反响，并根据阅历及好的决策技巧来下判别及采取行动。采取行动后会立刻汇报。部门经理需求对下属开展追踪检查。给予鼓励与正面的回馈很重要。常在部门团队开展的第三阶段发生。立刻采取行动，定期汇报

(TakesActionImmediatly,ReportsRoutinely)自动性的第五个阶段重点处在第五阶段的部门下属会利用知识与阅历来处置情况，并根据阅历及好的决策技巧来做最正确的判别并立刻采取行动。采取行动后不立刻汇报。需求追踪检查。给予鼓励与正面的回馈对这个阶段的部门成员并不那么重要常在部门开展的第三阶段发生。部门经理团队建立的指点方式命令式(DirectingApproach)教练式(CoachingApproach)顾问式(ConsultingApproach)授权式(EmpoweringApproach)命令式(DirectingApproach)重点是部门团队开展的第一个阶段最常被用到。当部门下属对他们的角色与目的觉得困惑时，用此方式提供他们资讯。部门经理的角色是给予部门成员目的，并廓清部门的目的与部门成员的角色。是传达有关新政策及程序音讯的最正确指点方式。部门经理不征求部门成员的意见单独做决议。部门经理很少给予鼓励或正面的回馈。教练式(CoachingApproach)重点它在部门团队开展的第一个与第二个阶段最常被用到。部门经理定好方向并与部门下属共同努力以到达目的。部门经理的角色是去鼓励部门成员表达他们的想法与意见。部门经理做决议，但在做决议时会思索部门成员工的意见。部门经理给予下属许多鼓励与正面的回馈。顾问式(ConsultingApproach)重点它在部门开展的第三个阶段最常被用到。当部门经理与部门下属共同承当做决议的责任时常被用部门经理所扮演的角色是支持部门成员努力于自我管理部门经理协助引导出部门成员们的知识与意见。部门经理给予许多鼓励与正面的回馈。授权式(EmpoweringApproach)重点在部门开展的第三个阶段，当部门成员都感到很自在的时候最常被用到。部门下属来承当做决议及处理问题的责任时被用到。部门经理的角色是要协助部门下属以他本人的方式开展任务报，并使每一个成员都能扮演一个专业领域的领袖。部门经理是一个好的部门成员，他奉献己见，并在适当的时候援助、赞誉、赞同或不赞同他人。部门经理仍需求用正面的回馈。团队运作规那么：·确定企业开展战略·加强团队内部成员的沟通·完善公司规章制度·有效合理地配备人力资源·确定运营目的·确定必需采取的行动步骤·给每个团队成员分配义务和角色·绩效考核评价总结·确定下一步改良任务如何运用团队建立协助经理处理问题．如何协助员工在入司后尽快融入部