管理人员能力素质模型辞典

管理人员能力素质模型辞典大全◆中庸無相ⅡⅦⅢⅧ20/1741PAGE素质辞典管理人员模型＆检索ProfessionalqualityandcompetenceModels＆Search◆中庸無相ⅡⅦⅢⅧ汇录目录22131策略规划（Strategicplanning） 417722成就导向（Achievementorientation） 818355分析性思考（Analyticalthinking） 1113769变革管理（Changemanagement） 149525人际沟通（Interpersonalcommunication） 167001咨询及授权（Consulting/empowering） 1922375持续学习（Continuouslearning） 2117596危机处理（Crisismanagement） 2424939决策（Decision-making） 2716836培育他人（Peopledevelopment） 304154果断力/直接（Directiveness/assertiveness） 3424133执行力（Executionability） 3628688目标设定（Goalsetting） 383675影响他人（Influencingothers） 408734信息搜寻（Informationseeking） 437642主动性（Initiativeness） 4515564创新改进（Innovation/improvement） 4717401诚信正直（Integrity） 5029461人际了解（Interpersonalunderstanding） 521481领导统御（Leadership） 5625541谈判协商（Negotiation/coordination） 5825846组织知觉力（Organi♦ationalawareness） 6114241组织规划（Organi♦ing/planning） 641498关系建立（Relationshipbuilding） 6711704自信（Self-confidence） 713825自我控制（Self-control） 7628539策略思考（Strategicthinking） 7921807监督控管（Supervision/monitoring） 824680整合性思考（Syntheticthinking） 8717356团队建立（Teambuilding） 906791愿景建立（Visionbuilding） 969072企业家精神（Entrepreneurshipspirit） 9913462项目管理职能 10317399分析性思考（Analyticalthinking） 10514856人际沟通（Interpersonalcommunication） 10925893执行力（Executionability） 1123601信息搜寻（Informationseeking） 11424050领导统御（Leadership） 11829201谈判协商（Negotiation/coordination） 12116227自信（Self-confidence） 12315248监督控管（Supervision/monitoring） 12822285团队建立（Teambuilding） 13224380策略规划（Strategicplanning） 137管理人员能力素质模型辞典大全策略规划（Strategicplanning）定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。层次题项A.规划的层面及强度-1．规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构；所规划事项之相关资源、行动方案与可能导致的结果缺乏明确解析。1.策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结3.不确定所规划的策略会导致什么样的结果0．仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完成。1.仅规划大致的行动方案2.在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成3.无法深入陈述与解释行动方案的细节1．针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.规划内容仅以个人为主体考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结2．针对任务群体目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的连结3．针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的连结4．针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。1.在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑2.规划囊括行动方案的细节3.规划内容详述资源运用的状况4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的链接B.策略影响时间0．应付目前的状况。1．针对即将发生的问题做规划。2．预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。3．预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。4．预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。5．根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。

成就导向（Achievementorientation）定义：重视具体的成效与表现，设法将工作做好。能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。层次题项A.成就的强度-1．工作表现着重在与目标无关的事件上。1.完成的工作与工作目标无关2.随兴而为，反对工作需要有目标的存在3.对上司工作目标的要求视若无睹0．不在乎工作结果的产出是否达到预定的标准。1.不在乎工作是否达到预先设定的标准2.并不十分重视工作成效3.不是很清楚上司所设定的工作目标4.对个人的工作表现不甚要求1．对于工作表现设有低于一般水平或较模糊的标准。1.倾向设定较易达到的工作标准2.为了完成工作，可以降低标准3.可以接受模糊且较低的工作标准2．希望工作能达到他人的要求。工作结果能达到上级所订定的标准。1.工作目标主要是以符合他人要求或期望2.会尽力达到上级所定的工作目标3.很在意因工作目标的完成而受到肯定3．能改善绩效。能为改善绩效而做一些调整，但是没有明确目标。1.能够体认工作目标的完成是为了提升组织绩效2.能够改善一些流程(如：用较少成本生产、质量较好)让绩效更佳3.只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程4．订立实际、明确且富挑战性的目标。1.喜欢设定明确而可挑战自我(例如在六个月内达到15％的成本降低)且可达成而非不切实际的的目标2.会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张3.认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更有自信5．能作损益分析、设立优先级、或是订定目标时都能够利用成本效益的分析方式1.每一个决策都先经过损益分析后才做决定2.在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析3.喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标6．愿意冒适当的风险。在面对不确定的情况之下，仍愿意持续投入资源或努力于绩效的改进、或尝试利用新的方式来达到富有挑战性的目标。同时，也会试着将风险性降低。1.会尝试用新方法来达到更高的工作目标2.为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的风险3.能够主动搜集一些客观的证据(如：市调)来降低风险4.希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法7．坚持如同创业者般努力。当面对障碍时仍采取不同且持续的行为，以达到创业者型的目标，或是尽其所能地完成1.如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃2.相信只要坚持努力，一定会达到目标3.即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标

分析性思考（Analyticalthinking）定义：能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。层次题项A.分析的强度0．无任何分析性质的思考活动。当问题或情况发生时，针对需要或请求，不假思考，仅依循旧有的模式做直接的反应。1.总是按照过去的经验解决问题2.抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度3.当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做4.对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考1．分解问题。能将问题分解为列表式的简单任务或活动。1.遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考，但各部分有时无法自成为一个独立的逻辑单位2．能看出问题各组成部分间简单的连结关系。能够对于问题情境中各组成份子作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先级。1.遇到问题时，会把他分成几个独立的部份来思考2.可以找出问题组成部分之间的因果关系3.能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级4.在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性3．能看出多向的连结。能够分析出存在于问题中的许多部分的连结。系统性的将复杂的任务分解为较易处理的小单位。能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。1.遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单位2.可以辨别出问题组成部分之间的连结3.能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在4．能做出高层次、复杂的规划或分析。能系统性的将多面向的问题解构为几个主要的组成因素。1.遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素2.面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析4.在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重

变革管理（Changemanagement）定义：能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。层次题项A.管理变革的强度-1．抗拒。对于所有的变动采取防御的心态。1.对于与现状不同的情况感到不安2.不喜欢有波动的工作环境3.抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处4.态度强硬，反对任何制度性的改变0．无动作。对于环境变化无任何知觉，或仅做上级所交代的任务。1.满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子2.凡事抱持「萧规曹随」的态度，不做任何改变3.不理会上级交代的工作之外的事情1．知觉到环境的变化，但无法提出具体因应的策略及方法。1.能够感受到周遭的环境在改变，采取被动适应的态度2.没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法2．能体认出组织确实与外在环境不相合之处，并提出具体的因应策略或方法。1.可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施2.抱持「组织必须随着环境变动而跟着变动」的观点，并传达变革之讯息给组织成员3．能提出具体的策略及方法，并能说服组织中的成员认同其观点。1.有能力让其他组织成员认同个人所提出的观点4．能运用多样的技术或方法，鼓舞人员并参与改变的行动。2.能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动3.能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状5．能运用策略，藉由有系统的激励方式影响他人，使他人愿意接受创新，使整个组织都能够拥有执行创新能力。1.会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化2.所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具体的行动3.能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革

人际沟通（Interpersonalcommunication）定义：能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。层次题项A.沟通的强度0．无动作。仅接收别人所传递最直接的请求或建议。或直接地将请求、建议传递给他人。1.不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人2.总是认为别人会直接的说出请求或建议3.不会直接地表达自己的意见1．能运用口语信息表达想法或事件内容让他人了解，或是藉由口语信息了解他人的想法或事件内容。1.会透过口头询问的方式去了解他人的想法2.在对事件内容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑3.提出简单问题或解释让他人了解想法4.认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解2．系统性的表达或接收口语信息。1.在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见2.可以透过有效率的方法(如：归纳重点等)让他人更了解想法或事件内容3.在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点3．能使用或了解非口语的传递。1.能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息2.会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法3.认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信息4．能使用或了解口语及非口语的复杂传递系统。1.当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的意含为何2.在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使用其他非口语方式，让他人更了解这讯息3.可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息5．能系统性的响应。1.可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应2.能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息内容3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方

咨询及授权（Consulting/empowering）定义：能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。层次题项A.授权的强度0．无作为。工作内容中没有相关动作行为。1.不主动去了解员工的问题2.所有的事情都自己揽着做3.没有企图去了解组织成员的需求1．主动倾听。1.能提供员工咨询的机会2.乐意了解员工的需求以及需要协助的地方3.会仔细聆听员工的心声4.总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求2．简单回应。1.在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应2.会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之回馈3．适时回应所需。员工提出需求后会详加考虑并提出可行的响应，让员工有可需求有被满足的机会。1.会仔细考虑员工提出的需求2.会努力满足员工的需求3.对员工所提出（实际的）的响应方案都是马上可以采取实际行动的4．适度授权。当员工提出需求后会适度授与员工权力以提供员工机会满足需求。1.放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥2.认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足3.会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会5．有效利用咨询与授权，让员工在组织中的发展能符合组织与员工的目标。1.能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展2.能够配合组织的目标，具体地协助员工自我发展3.能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成长

持续学习（Continuouslearning）定义：能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。层次题项A.学习的强度-1．满足现况。1.表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态度2.总是认为目前所学的就已经足够3.抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度4.对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方0．无作为。接受上级或他人所安排的学习。仅出席或到场。不做任何反省或评估。1.认为被安排的课程只要出席就算是大功告成2.上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容3.不在乎学习课程是否有帮助1．自我评鉴。会自我检视是否达到他人所订定或自己所订定的学习标准，但无后续动作。1.常检视是否有达到预订的学习目标2.学习目标既定，就会努力达到3.不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么2．尝试改进。在自我检视是否达到标准之后，会针对不足之处努力改进，找寻并设立学习方法，使自己能达到标准。1.若没有达到目标，会透过额外的学习来增强的能力2.能够主动找寻让能力增强的学习方法3．试图进步。设立更高或更具挑战性的目标，并努力朝向此一目标前进。1.在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战2.有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学习3.明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标4．系统性的规划。能根据经验或对自己的了解，设立一系列的学习方向，并设立具有挑战性的目标，努力达成目标。1.对个人能力的发展，有很清楚的规划2.了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶段能力的提升3.有长程的学习计划

危机处理（Crisismanagement）定义：在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。层次题项A.处理危机的强度0．无作为。仅根据上级或他人所给予的指令来执行。1.完全依循上级命令执行2.不会主动思考解决危机的方法3.认为依循他人的指令来行事是安全的1．了解原因。当危机发生时，能搜集信息并正确无误地了解危机发生的原因，但无法快速地提出具体的响应或解决方法。1.对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决2.会主动搜集信息来了解危机发生的原因3.没有办法在短时间提出应变方案2．提出一解决方法。能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出可行的解决方法，以减低危机所带来的伤害。1.当组织内危机发生时，马上就可以了解发生的原因2.能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法3.所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害3．提出数种解决方案。能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出数种可行的解决方法，再选出最佳的方式将危机所带来的伤害减到最低。1.认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机2.可以针对危机提出不同的解决方案3.在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利4．规划系统性的解决方案。1.可以找出危机发生的各种原因2.可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小3.会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低

决策（Decision-making）定义：能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。层次题项A.决策的强度0．无作为。工作上无需要做决策的部分。1.认为工作内容没有需要做决策的地方2.我总是按照他人或上级的决策工作3.不了解自己的工作与组织实现有何关联1．具有决策能力。决策都是利用有限的资源找出仅有的行动方案，并选择之。1.制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响2.能够在几个方案中，挑选一个最好的当做决策3.会因为资源有限而调整决策的内容2．具有比较的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，并比较其优缺点而选择较佳的一个行动方案。1.尽管资源有限，还是可以找出不同的方案2.能清楚辨别每一个方案的优缺点3.所选择的最终方案，是经过评估后最好的3．具有预测的决策能力。决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，比较其优缺点，并预测其可能产生的影响，而选择较佳的一个行动方案。1.在做决策前会预先想到决策会产生的影响2.在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行3.尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同的方案4．具有策略性的决策能力。决策时了解相关议题，并在考虑相关议题的所有情况后，做出决策。使决策的综效达到最大。1.在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系2.尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况下，还是会加以慎重考虑3.决策与组织其他议题形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素

培育他人（Peopledevelopment）定义：能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。层次题项A.培育的强度-1．不鼓励。表现出个人的负面性的、刻板性的想法，不愿意培养部属、员工。1.认为部属要依赖指示来完成工作2.不相信部属有能力制订出一个成功的计划3.认为当部属提出想法时，通常都是行不通的4.对于部属的培养，展现出负面的意愿0．无作为。仅在意自己的工作是否做好，设立好榜样。1.不在意部属或同僚事做得好不好2.在工作时只在乎把自己的工作做好3.对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议4.凡事明哲保身，无意协助他人1．对他人具有正面期望。对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人都想进步而且都能进步。1.相信部属可以把事情做好2.认为部属都是喜欢学习想要更进步的3.当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定4.相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好2．能给予详细的教育或指导，或是工作上的实地教授与建议。1.愿意提供部属详细的指导与咨询2.会透过实地的教导来解决部属的疑惑3.认为给予部属有用且具体的建议，可以让部属表现得更好4.很乐意分享过去的工作与学习经验让部属可以渡过工作上的难关3．给予原因或其他支持。除了实地教导之外并告知其潜在的因素或成因，或是给予一些特殊的支持或协助。例如额外的资源、工具、信息或专家建议。1.当部属有疑惑时，除了告诉他们如何解决外，也会告诉他们实际的成因为何2.在指导部属完成任务的过程中，会随时注意着是否有需要协助的地方3.对于部属想要达成的目标，会尽可能的提供协助4.当部属遇到困难时，不管有没有要求，都很乐意主动提供协助4．给予特定的、正面的、或是混和的回馈以达到发展目的1.透过多元意见的回馈，协助部属持续发展2.会使用各种不同的回馈方式来响应部属的表现5．再肯定或鼓励。当他人受到挫折时能给予再次的肯定。负向的回馈是针对行为而非个人。1.当部属遭遇到挫折时，会再次的给他肯定与鼓励，让他重拾信心2.能针对部属行为上可以改进的地方建议，并且避开对个人的批评3.抱持针对人身的指责无益于事，唯有协助他人认清事实，提供其他可行的方法才是应该做的事之态度6．长期的指导或训练。安排适当的、有益的任务或正式训练以帮助他人的学习与发展。1.会透过实际完成一项任务，让部属学得重要的观念或知识2.能够有计划的、长时间的，透过训练的方式来增强部属的能力4.认为机会教育是最好的教育，所以一有机会，我就会让部属尝试、去磨练7．创造或安排特定的训练或学习机会。1.会用别出心裁的方法来教导部属以达到训练的效果2.清楚的知道部属较欠缺的能力，并会依此安排长期特定的指导或训练3.常会引导部属想象处于不同的环境，藉以训练他们对不同环境的反应能力8．完全授权。经过能力评估之后，授权给予员工使之拥有权力与责任来完成一项任务。1.会充分授权给部属，让他们有尝试自已面对问题的机会与承担责任2.认为犯错是学习过程中，必要的一个步骤。所以不介意部属做了错误的决定3尊重部属在遭遇问题时有自己的想法4.会经过评估部属能力后授权，所以愿意承担所有授权的结果5.抱持经由授权，可以让部属有最大的成长空间的态度9．奖励发展。1.部属的行为达到高标准时，会为其安排更高的职位或给丰厚的奖赏2.会特别保留升迁的机会给经过培养且有优异表现的人3.会以晋升来激励属下，接受训练，朝彼此共同设定的方向成长4.会让部属参与高难度的活动或任务，来测验其是否达到最初设定的训练发展标准，并以优渥的奖赏做为激励或达到目标时的奖品

果断力/直接（Directiveness/assertiveness）定义：在组织所赋予的合法权力范围内，坚持个人的态度或原则，说服或影响他人能遵照自己的意志而行动。层次题项A.果断行为的强度-1．无判断能力。无法进行数据分析，及对任何判断下决定。1.没有办法掌握了解资料中所隐含的信息2.需要他人的指示才能做决定3.无自信，认为自己没有能力作出正确的决定0．优柔寡断。一旦面对时间压力或多重选择时，即使他人提供意见也无法实时做出决策。1.无法单独一人做出决策2.无法在多个意见中辨别优劣3.需要充分的时间与资源来做出决策1．需要他人协助判断。无决断力，多数决策需要他人协助分析。1.只要有别人的协助分析，就可以做出决策2.需要藉助他人的意见，来认同自己的决策3.不认为自己可以做出一个好的决策2．可独立分析与决策。1.会自行搜集信息来解决有关的议题2.对于个人做出的决策具有相当的信心3.不需要他人协助就可以做出决策3．坚持信守，勇于负责自己所做分析与判断1.能够勇于对个人的决策负责2.能够坚持信守个人的决策

执行力（Executionability）定义：能够运用组织各种相关资源，透过一定之作业流程，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。层次题项A.执行的强度-1．无法完成工作达到组织目标。1.不知如何执行工作，达到组织目标2.不知道如何运用组织的各种资源，来协助完成工作3.无法掌握工作中的作业程序与重点0．无效率。有执行的动作，但是无法完全达到组织目标。1.不会借助资源，仅会用一般的方式，费时耗力地来执行组织任务2.总是超乎限制，需要耗费大量的财力、人力及物力才能差强人意地完成工作任务1．达成目标。无论运用了多少组织各种相关资源，最终还是有达到组织既定的目标。1.圆满完成工作任务，但须动用所有可能的资源2．能够运用及组织各种相关资源，有效率地、不浪费时间或资源地达成组织既定的目标1.会有效率的使用组织的各种相关资源来完成工作任务，不造成浪费。2.总是可以在使用最少的资源与时间的情形下，达到组织既定的目标。3.能够适度的使用组织资源，达到组织目标3．持续改进调整以达成目标。1.能够自我监控工作的进度与诊断执行绩效2.能够持续调整作业程序与资源之运用，有效率的完成工作4．系统性的达成目标。1.可以辨认出组织各种相关资源与组织目标之间的关联2.能从对组织目标影响最大的资源开始着手，对组织资源作最有效率的运用3.规划了一套可以使组织各种相关资源有都能效率地被运用的系统，并按照依此一系统的优先级来达成组织的目标5．带动执行。1.能使组织中的其他人了解成功执行的重要性，注意执行的过程与方法是否达到效率与效益。2.能够带动组织内其他人，透过一定的程序，将策略或计划有效落实，达到组织既定的目标。

目标设定（Goalsetting）定义：能够根据组织需求，协商及订定组织各部门层级之目标，作为长短期之下努力的方向。层次题项A.目标设定的强度0．无作为。无工作目标设定，或是仅接受别人所订定的目标。1.欲完成的工作目标都是其他人帮我设定的2.抱持认为工作不需要有目标也可以把工作做好的态度3.认为设定目标对工作没有什么帮助1．设立单一具体短期之目标。1.能针对组织的需求而设订一个短期可达成之目标2．设立具有单一挑战性的目标。1.能针对组织的需求而设订一个短期具挑战性之目标3．设立连续性关联之目标。1.能设定具有阶段性之目标，配合组织现在与未来的发展需求4．设立多重目标。能根据组织目前及未来的需求，设立多重的具体目标。1.思绪缜密，能够符合组织目前与未来需求，设定多重之短期具体目标，且目标彼此间关联互补5．设立系统性目标。1.能根据组织目前及未来的需求，设立系统性、规划性、整体性的多重且长期的目标。

影响他人（Influencingothers）定义：能够运用对他人的理解，以不同的方法、技巧或形式，来达到劝诱、说服、影响或感动他人的意图，使他人对自己的观点表示认同，产生特定的冲击或影响。层次题项A.影响他人的强度-1．发展个人权力，不顾及对组织的伤害，产生负面冲激。1.在组织内会为了要得到更多的个人权益而与他人竞争2.在组织内为了私人的地位而与他人竞争0．无影响。不尝试去影响或说服他人。1.对他人的意见与行为不在乎2.处世低调，不会想要影响别人3.即使自己的建议较好也不会想要去说服他人1．表现意图却不采取行动作。1.有想要能够影响他人的欲望2.虽然对他人的想法有所建议，但是没有什么实际举动让他人改变2．采取单一行动来说服他人。没有考虑对方，而仅直接的在谈论或陈述中表达自己以说服他人。1.当与他人的意见不合时，会直接将自己的意见说出，要对方认同2.不在乎对方对自己的意见之看法，只想让他接受自己的意见3.只利用口头说服的方式让对方接受自己的意见3．采取一个两阶段式行为来说服他人。同样也是没有明显的考虑对方，但是在陈述的准备中会用二到三种方式来企图说服他人。1.为了让对方接受自己的意见，会利用两到三种的不同方法进行说服4．会预测个人的行为或语言的影响效果。1.能够事先预测对方会表达的论点或行为，会为了要让他人同意自己的论点，会将自己的意见做修改，让对方容易接受3.知道对方的行为会产生什么样的影响，并且会想出说服对方之对策5．会预测戏剧性行为的效果。为了能够产生特殊的影响，会采取一个计划性的非常态说服行为1.为了要让对方认同自己的意见，会设计一套计划以说服对方2.就算采取夸张的戏剧性动作影响对方6．采取步骤来影响他人。为了要影响他人，每一个步骤都是为了特定群体而设计，并且随时准备下一个动作以响应他人。1.能够想出影响他人的细节，并设计成多种施行的步骤。2.为了要影响某一个特殊群体，单独为那个群体设计一套影响他人的方法3.会预先设想及准备响应他人反应的方法7．复杂的策略。会采用一系列的、复杂的计划性策略行为以达到影响他人的目的。1.把影响他人当作自己最重要的工作，懂得设计复杂的计划，以策略性的手段去影响他人

信息搜寻（Informationseeking）定义：由于强烈的好奇心与渴望，因想知道更多的人、事、物或特殊议题，而主动进行信息的搜集。层次题项A.搜寻信息的强度0．无动作。除了已知之外，不会寻求额外的信息。1.认为目前所拥有的信息就已经很足够2.不会花时间去搜集其他的信息3.对周边的人事物没有什么特别的兴趣1．提出问题，就近搜集信息。1.会在周遭就近的环境里搜集需要的信息2.当有问题时，知道找身边的人一起商量，即使他们并不具代表性2．寻求信息来源，亲自调查。1.对于获得的信息来源，会亲自去求证是否真实2.当问题发生时，会寻求与问题有直接相关的人的意见以及信息3．能利用较尖锐性的问题，深入探究，来了解问题的根本或本质。1.会想出许多很尖锐的问题，深入探究2.重视问题的细节3.对问题的背后形成原因与其相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨4．研究调查。会在有限的时间内运用系统性的方法来获得所需的信息。1.认为要了解问题，要运用有系统的方法来得到信息2.常看一些报纸、期刊等正式的研究来分析问题与搜集信息3.能够从正式的研究报告中获得更精确可信的信息5．利用常态的系统或管道，搜集信息。就特定的议题，本身就已经建立了一套常态的信息搜集的系统，利用多重管道来获得信息。1.为了要搜集特定的信息，建立了一套信息搜集的系统2.能够知道利用多重管道有系统的来获得信息3.能够知道从走动管理、非正式的会议中获取更多的信息

主动性（Initiativeness）定义：在没有人要求的情况下，做出超乎工作预期和原有需要层次的努力，自发性地采取行动，以改善与增加工作效益、避免问题的发生，或是创造一些新的机会。层次题项A.主动的强度-1．逃避工作。对于工作采取逃避或是’能免则免’的心态。1.喜欢工作越少越好2.不在工作份内的事情都尽量不去牵涉到3.如果主管没有发现，会将工作份内的事情减少到最少0．需要上级经常性的督导，始能做完工作。1.需要在上级督促的情况下完成工作2.在没有人管的情况下，工作能拖就拖3.不会主动先把工作做完1．能独立工作。不需上级督导就能完成工作。1.可以自行完成工作，不需上级督促2.认为完成工作份内的事情是自己的责任3.可以在无须监督的情况下完成份内的工作内容2．能付出额外努力于工作。1.为了要完成工作，自愿付出额外的时间与心力来完成2.觉得只要可以达到工作目标，工作时间增加也无所谓3.对份内工作愿意担负额外的责任，不需要上级来交付3．工作超出上级要求。1.不仅祇做自己工作范围内的事，会另外从事额外的任务2.总是超越上级订立的工作目标3.在完成自己工作份内的事情之余，会去完成其他额外的工作4.觉得多做工作份内以外的工作很有成就感4．会尝试异常的、特别的方法，寻求新的机会。1.愿意付出额外的努力，尝试新奇的方法2.会为了要找寻新的机会，做一些不是平常需要做的事情3.具备强烈意愿，冒风险主动寻求新的机会与特别的方法

创新改进（Innovation/improvement）定义：能够在工作上具备接受新观念之态度及产生新观念之能力，以及积极寻求及开发新颖突破之问题解决方案的才能。层次题项A.创新的强度-1．排斥创新。仅按照旧有的规章制度或上级、他人的命令行事，排斥任何改变。1.按照旧有的制度行事非常安全，也喜欢这样做2.完全依照上级、他人的命令去做，不会自己想要有什么改变3.不喜欢在目前的处世行为上做任何的改变0．无创新。不主动思考改变的可能性，但也不排斥可能的改变。1.如果可以的话，就尽量不做任何改变2.没想过现状有什么地方需要被改变3.若真的必要，认为适当的改变也是可以接受的1．接受创新。对于别人所提的新知识或技术都能纳入考虑，并试图实地执行或演练，以验证成效，若成效佳则采用之。1.认为别人提出的新知识或技术对我来说会是有用的2.会思考他人提出的新方法是否有可行性3.会试着先采取将他人提出的新主意，看效果如何。若效果好，则继续采用4.认为现状是常常需要一些新的主意或技术来使其更好2．具有创新能力。当面对阻碍时，能够利用多样的技术或方法来寻求与以往不同的解答或工作方式，以消去障碍并达到目标。1.遇到阻碍时，会试着找寻不同的方法来解决2.为了达到目标，遇到阻碍不会放弃，会努力克服它3.能够发展出跟以往工作方式不同的新方法来突破现状，解决问题3．主动创新。在平常或是问题没有发生之时，就会思考新的解答或工作方式，以增进效率或可能的效益。1.在平常生活中常会思考有什么新的方法可以增进工作效率2.认为等问题发生时再想解决方案会太迟3.能够主动发觉问题点，并且事先就想好解答与工作方式

诚信正直（Integrity）定义：为人诚实，讲信用，严格要求自己确实恪守道德或伦理的规范。层次题项A.诚信的强度-1．违反道德及规范。为人不诚实、不讲信用，完全不遵守道德或伦理的规范。1.为了达到目的，认为说谎没有什么关系2.答应别人的事情，不会放在心上3.会为了自己的私利而违背伦理道德0．无作为。维持诚信与否无特定原因。若维持诚信则是因为没有理由违反，若违反诚信则是因为没有理由遵守。1.认为诚信没有约束力2.不会因为伦理道德而特别遵守诚信原则3.认为违反诚信原则也无所谓1．基本程度。在不损及个人权益多数的情况下，都倾向遵守道德或伦理的规范。1.在不损害个人的权益情况下，大致遵守道德或伦理的规范2.会遵守大多人都同意的基本道德伦理规范3.不管发生什么事情，都是以自身的权益作为考虑的中心2．在会危害到整体组织的生存，即使造成自身利益或权益损失，仍会遵守道德或伦理的规范。1.即使个人权益遭受到损害，但是可以维护整体组织的生存，也会遵守道德或伦理规范2.组织的生存比自身的利益或权益重要3.整体组织的生存是个人伦理道德上考虑的中心3．无论在何种情况之下，都会选择恪守道德或伦理的规范，没有别的选择或想法。1.视道德或伦理的规范是最高原则，不会违背2.不会选择违背道德或伦理规范的想法或决定3.即使要牺牲重大个人利益也会选择恪守道德或伦理的规范

人际了解（Interpersonalunderstanding）定义︰能够体察他人态度与情绪的反应；能够解读他人行为背后之动机、想法与态度、情绪的能力；能够根据他人的个人特质与经验背景，推测其行为动机及态度反应的能力。层次题项A.了解他人的强度-1．不具同理心。1.沟通时，经常误解对方的语言的意涵2.总是无法容忍对方有别于己的想法与做法3.会冒犯别人，使他人不愿对其表达个人感受或想法0．无动作。无任何尝试聆听的动作。1.互动时，不会主动了解他人的感觉2.表达时，不在乎是否了解他人的感受1．能够倾听。1.能够了解别人目前的大概的情绪感受2.可以懂得别人目前的部分思想内容3.对于别人的感受，可以有个概括的了解4.当他人与之讨论时，能够主动搜集关于他人感受或想法相关的线索5.会利用问问题的方式来确认是否已正确得知谈话者的想法2．随时随地都是倾听者。1.拥有开放的心态，会主动与他人攀谈。并寻求了解他人的机会3．可以预测他人的反应。1.能够在对方没有明确示意的情况下，可以了解他人的想法2.能够从对方的眼神、表情、行为，补捉他人的感受3.能够与人交谈时，能够了解或体会话语中潜在的含意4．回应式的倾听。可以在谈话中就响应对方的想法。1.懂得如何运用谈话内容或是行为的调整来响应对方5．表现出协助或建设性的行为。1.与他人谈话后，可以了解引起对方长期态度、行为发生的原因，提供协助2.虽然对方没说，但是可以了解事情背后的复杂因素，提供建设性的意见B.倾听与回应的能力-1．缺乏了解。误解对方或是惊讶于对方的感受或行为。或是以一种文化、社会的刻板印象来看待他人。1.有话就直说，不太顾虑到他人的感受2.不在乎他人身上发生了什么事情3.只想赶快把对话结束0．无知觉。1.经常表现出对对方说的内容一点也不在意或漠不关心的态度2.会利用与他人谈话的时间进行其他的事情1．能了解对方的情绪感受或思想内容。1.在对话中，能够从他人的表情知觉他的想法与感受。2.在不了解对方谈话的内容时，会问问题来确认。3.会试着从对话中搜集相关的信息来了解对方的想法。2．了解潜在的含意。能够了解对方未明说的想法、意见或感受。1.在与他人谈话中，会观察他的行为并仔细聆听。2.透过观察与倾听，可以预知他人下一步要做什么。3.针对他人下一步的反应，会先做出一些反应与行为的准备。3．能够了解特定的议题。能够了解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背后原因。1.与人互动时，能够了解对方潜在的特定问题症结或是问题产生的背后原因4．能够了解复杂的潜在议题的背后原因。1.与人互动时，能够了解引起对方长期潜在态度、行为或问题的复杂原因

领导统御（Leadership）定义：能够影响、塑造团队成员之态度与行为；能够激发并引导团队成员履行特定行为以完成预定之团队目标。层次题项A.领导的强度-1．排斥拒绝。领导失当，当部属需要时不会提供策略与指引。1.推诿责任，不会提供协助部属完成工作0．无动作。职位上并不需要领导。1.无任何领导统御的作为，放任部属自行解决问题1．能管理集会。1.在正式集会时，能提出议程、主题、控制时间或安排任务等2．能与众人沟通。1.在集会时，能够让参与成员对议题产生共同的理解2.在集会时，懂得如何让众人的意见相互交流3．能公平的使用职权。1.能够正确并公平的使用正式职权。2能够公平的对待团体成员。3.在使用职权时，会对每个成员一视同仁。4.会依据客观事实来行使职权。4．能增进团队效用。1.会使用一些复杂的策略，提升团队的士气或生产力5．能保护团队及成员。能够保护团队及其名誉，并在整体组织或相对较大的组织中为团队争取权益。1.懂得如何利用管道来保护团队的名誉2.能够运用各种管道协助团队争取资源6．能将自己放在领导者的地位上。1.确定众人能接受领导者的使命、目标、议程或政策2.能确保所有的人员都有完成其工作任务。是个可信赖的领导者3.能让每个人可以接受领导者的使命与目标7．能传播未来的愿景。能与众人沟通并且指出一个未来的愿景，并鼓舞众人，使众人热切、奉献于此一愿景。1.可以清楚的向众人描述未来的愿景2.能够激励众人，让众人乐于对未来的愿景奉献谈判协商（Negotiation/coordination）定义：能够运用策略及技巧，促使他人与己互动，并能设法影响及说服他人接受自己的想法、采取行动或达成交易。层次题项A.谈判的强度-2．让步。无论是否赞成别人的想法或别人采取的行对为何，都答应或接受别人的要求。1.认为自己的意见都不是很好，采取他人的想法是最正确的选择2.无法拒绝他人的要求3.即使不赞成别人的想法，也会采纳他的行为或要求4.对自己的想法与意见很没有信心-1．抗拒。无论是否赞成别人的想法、别人采取的行对为何，都拒绝或不接受别人的要求。1.认为只有自己的做法或想法是最正确的2.认为采纳他人的想法是一个很丢脸的行为3.认为他人的要求对自己不会有好处0．无作为。如果双方都恰好能够各取所需就达成协议。反之，就直接放弃。1.只要对方要求的在可以忍受的范围，就会赶快想要达成协议2.对于最终是否达成协议不是很在乎3.对于让步或是让对方让步没有特别的感受。1．愿意让步。在允许的范围之内，为达成协议会牺牲我方的权益，而对方的让步较小或为零。1.认为达成协议是谈判协商的最终目的2.愿意在允许的范围内牺牲一点权益来达到协议3.只要能达到协议，对方即使没有让步也没关系2．使对方让步。能够说服对方在允许的范围之内做出让步以达成协议。而我方的让步较少或为零。1.每次谈判协商，可以让对方在允许的范围内让步2.能说服对方认同我的想法3.会尽量坚守立场不退让3．创造双赢。能够找出另外的解答或方式，使双方能在损失权益极小或无损失的情况之下达成协议。1.不希望谈判的双方有任何损失2.能够在问题上找寻解答或方法来帮助谈判的另一方3.认为缔造双赢的结果是谈判的最终目的4．能促成合作。能说服对方达成协议，并且使双方的立场或观点趋于一致，而由对立转为合作的关系。1.认为「化敌为友」是谈判的最终目的2.认为合作会比对立对组织有益3.能够逐渐说服对方与自己合作

组织知觉力（Organi♦ationalawareness）定义：能够了解在自己的组织中，或在其他组织当中权力关系的能力或该组织在更大范围专业团体当中之地位；能够辨识出组织中有能力决策及影响他人的人。层次题项A.知觉的强度-1．不了解组织中权力之关系。1.不知道组织中谁在做决策2.不认为组织中存在什么「小团体」3.觉得每个人影响他人的能力没有差异4.认为组织中的权力关系是很单纯的0．非政治的。焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的「政治」。1.认为工作只要努力，其他的事情都与自己无关2.组织中的「小团体」对工作不会有影响3.不在乎组织中的决策者是谁1．了解正式的架构。认出或叙述(使用)一个组织的正式架构或阶级组织，「统御链」、职权、规定、标准操作程序等。1.透过组织结构知道组织中谁在做决策2.清楚知道组织内的某个工作单位或计划小组的规定与标准操作程序3.从成员的职称中了解内的某个工作单位或计划小组的成员间的主从关系4.可以清楚的说出内的某个工作单位或计划小组的正式架构与阶级(题目中已含B1.2范围)2．了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构(明辨谁是主角、决策影响者等)。1.透过观察，可以知道分公司或整个中型的公司中的真正决策者是谁2.知道组织内很多事情不是单纯只由高阶管理者决定3.可以辨别出分公司或整个中型的公司内谁对决策的影响力最大(题目中已含B3范围)3．了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力—在特定时间或特定位置上，什么可能以及什么不可能﹔认出并知如何运用公司文化和语言等等。1.在工作中会使用公司的语言，跟大家用相同的型态工作2.可以感受到组织内存在某种没有言明的约束力3.组织内什么事情可行与否，其实有特定的人会影响并决定4.认为公司的文化是很容易被运用在工作中的(题目中已含B4范围)4．了解组织的政治。了解、描述或操纵组织内进行中的权力和政治关系(联盟、竞争)1.知道组织中有权力斗争的存在2.会试着去影响组织中的决策或制定决策的人3.会尝试去跟其他市政府的、政治的或专业的组织等拥有权利的人竞争，以得到权力(题目中已含B5范围)5．了解根本的组织议题。了解并能指出进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政治力；或者，描述组织的根本职务架构。1.清楚知道组织中现在的最大问题之原因为何2.在组织运作时，会找出可以影响组织的机会或其中的政治力3.可以描述出整体组织的根本职务架构4.可以辨认出运作中的组织所存在的政治力，还有那些国家政治的、政府的或专业的组织想要影响的组织行为(题目中已含B6范围)6．了解长期的根本议题。了解并能指出影响组织与外界关系的长期根本议题、机会或政治力。1.知道组织在其他专业团体中所存在的地位2.可以辨认出组织对其他外部的国际政府政治的或专业的组织所造成的影响3.了解组织的长期根本议题4.在与外界的人讨论时，可以清楚洞悉组织的机会点与可影响其他组织之处(题目中已含B7范围)B.影响、了解或网络的幅度(已合并到A构面)1．工作单位或计划小组。2．部门。3．分公司或整个中型的公司。4．整个组织。5．市政府的、政治的或专业的组织。6．国家政治的、政府的或专业的组织。7．国际政府政治的或专业的组织。组织规划（Organi♦ing/planning）定义：能够辨识目标之优先级，有效地分配时间与资源；能够协助组织成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。层次题项A.规划的强度-1．需要他人协助。不清楚组织目标之优先级，也不会协助组织成员的工作，甚至还需要他人协助来达到目标。1.不清楚组织多重目标之间的优先次序2.达到工作的目标要靠自己的力量达到会有困难3.无法为组织其他成员的工作提供协助4.认为组织多重目标的重要性差别，对本身的工作来说不重要5.没有余力做工作之外的事情0．无组织规划之能力。了解目标之优先级，但并未依此有效的分配时间与资源，来做好自己份内的工作。1.了解组织的目标且清楚其优先的顺序2.认为组织目标的优先级与完成份内的工作无关3.在分配时间与资源时，只会考虑自己的工作相关的事务4.认为做好自己份内的工作就是完成工作目标1．达到自己的工作目标。了解目标的优先级，并依此有效的分配时间与资源，以达到自己份内的工作目标。1.知道组织的目标为何，并依其优先级安排自己的工作2.视不同组织目标的重要性，为影响个人工作的表现的重要因素3.会依据组织目标的优先级来分配时间与资源4.知道如何最有效率地做好自己份内的工作2．尝试组织与规划。了解目标的优先级，并依此有效的分配时间与资源，协助组织成员完成特定的工作目标。1.清楚地知道组织目标的优先级2.能依组织目标的优先级协助同事达成默认工作目标3.总是能有效的依据组织目标之优先级来分配时间与资源促进组织成员目标的达成4.认为组织其他成员的工作目标对于达到整个组织目标来说是重要5.很乐意协助组织成员完成他的目标3．有效的组织规划。了解目标的优先级，并依此有效的分配时间与资源，以达到自己的工作目标，能够协助组织成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标。1.清楚的知道组织目标的优先级2.总是能有效的依据组织目标的优先级来分配时间与资源3.除达成自己工作目标外，还乐意协助其他组织成员达成其工作目标。4.认为组织成员想要完成特定的目标，必须要自己协助其建立有系统的工作方法与步骤。关系建立（Relationshipbuilding）定义：能够与(可能)有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。层次题项A.关系的强度0．避免联络。遁世的，避免社交活动。1.不愿意与他人接触或联系2.不愿意花费心力来经营对外的关系3.尽量避免参加社交活动4.尽量避开各种对外接触的机会5.完全不与工作同仁共渡工作之余的时间1．接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。1.只有在对方主动时才有机会建立对外关系2.在关系建立的过程，完全处于被动的角色3.不会主动联系其他人，但也不会拒绝他人的邀请2．工作相关的接触。维持正式的工作关系，主要限于工作相关事项上，在气氛、风格或架构上不必然是正式的。1.与同仁只有公事上的接触2.与同仁保持的是一种正式的工作关系3.与同仁的谈话内容都以工作相关事项为主4.只会在工作场合与工作同仁见面或接触3．偶尔非正式的接触。偶尔在工作中开始非正式的接触，闲聊小孩、运动新闻等等。1.在工作场合相遇时，会偶尔谈到工作以外的话题2.在工作场合相遇时，会问候对方的日常生活3.对于工作同仁的生活、家庭或个性有基本的认识4．建立融洽关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽关系。1.花费心思与他人建立友善和睦的相处2.透过不同的机会来表达自己的友好和善意3.在他人遭遇工作以外的困难时，愿意提供协助和支持4.关心他人的近况及需求5．偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。1.在工作之余，偶尔会相约外出以联系情感2.在工作之余，偶尔会以电话、电子邮件来联系情感3.能讨论到许多日常生活中的话题6．经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。1.在工作之余，经常会相约外出以联系情感2.在工作之余，经常会以电话、电子邮件来联系情感3.能讨论广泛且深入方面的话题，并对彼此相当熟悉7．双方家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。1.与同事或顾客的家人或朋友有大致的认识和了解2.会将同事或顾客介绍给自己的家人和朋友3.会招待同事或顾客来家中作客，亦会到对方家中拜访4.关心对方家人或朋友的近况8．亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客，跟他们变成亲密的私人朋友，或利用私人友谊扩展业务网络。1.熟悉同事或顾客的内心想法2.愿意将自己的内心想法告诉同事或顾客3.与同事或顾客彼此交换内心想法或较私人的近况4.可透过私人的友谊来提升自己的工作绩效。自信（Self-confidence）定义：相信自己具备完成某项任务的能力，包含在困难的环境下做决定或产生想法及积极处理挫败时所表达对自我能力之肯定与信心。层次题项A.自信的强度-1．凡事无力感，没有自信。在一般的事情上质疑自己的能力；凡事表达「无力感」或无助。尽量避免冲突，或避免让别人不同意自己的看法，结果对工作表现产生负面影响，给别人的印象为「软弱无能」。1.不相信自己的能力，认为自己不能把事情做好2.做事时只会想着自己可能犯错3.担心自己所犯的错误遭到他人责备或轻视4.过于在意他人对自己的看法5.在看到成功前，会先想到失败的可能性0．逃避挑战。对他人让步、缺乏信心。1.对于没有把握的事情尽量不去接手2.顺从他人的观点，而不会坚持自己的想法3.只选择简单、不会做错的事情来做4.若没有明确清楚的指示，就不敢自己做决策1．表现出有自信的样子。能够独自做决定，工作上不需要上司频频监督。1.在工作表现出自己的专业，建立初步的信任2.具备基本的专业知识，并能独立处理许多工作及状况3.能带领部属及同事做信心喊话4.能在言语和行动上安定人心2．对自己的能力及判断有信心。视自己为专家、认为自己的能力优于其他人。视自己为成功的关键、重要推动者、催化剂或发起人。对自己的判断有信心。1.认为自己的能力比一般人优越2.相信自己的眼光和判断能力3.与人意见相左时，会表明自己的立场和想法3．勇于表达个人的立场及观点，证明自己的看法有理。在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来支持或证明自己。1.与人意见相左时，会努力说服对方采纳自己的观点2.即使对方态度恶劣或冲动，仍能坚持自己的立场和想法3.当意见被对方驳回，则利用其他方式来证明自己的论点4．自愿接受挑战或承担额外的责任。1.会主动处理一些较复杂、困难的状况及任务2.不会排斥或惧怕困难，因为那是证明自己能力的机会3.能把阻力视为一种挑战，藉以提升自己的能力5．将自己置于极度具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择担负极具有挑战性的任务。1.会刻意选择在挑战性极高的环境中工作2.相信自己能够处理棘手且麻烦问题3.认为处于挑战性极高的工作环境中，是一种极佳的磨练4.相信自己在挑战性极高的环境中，能进步和成长更多B.面对失败的态度-2．不断责备都是自己的错。对失败的原因给予个人/内部的解释，认为「我就是这样」。1.认为自己只会失败，没有成功的机会2.面对失败时，只会感到绝望和沮丧3.认为失败是命中注定的，自己也无法透过努力改变未来4.认为自己没有任何能力来改变现状-1．将失败合理化或归咎于他人或环境。常见于业务职务与其他经常遭受到失败的杰出表现者身上，他们将自己视为受害者。1.不会承认错误2.认为自己总是运气不佳，或被人拖累3.认为自己的坏运气，没办法带来成长、进步的机会0．自认不适任或没有被重视。1.害怕面对失败或遭人拒绝2.不太能相信自己的能力3.觉得自己平凡且默默无名，离成功还有一段距离4.总觉得自己不被重视、缺乏支持或资源不足1．承担责任。以某种特定方式自行承认失败或缺点，例如「我误判情势」。1.愿意承认自己所犯的错2.能了解自己的弱点和缺失，藉此机会警惕自己3.能客观地评估、检讨整个活动的过程2．从错误中学习。分析自己的表现来了解失败，以改善未来绩效。1.能以积极的态度看待失败，并在每次错误中更了解自己2.能从每次的错误中累积新的经验和概念3.面对失败时，不会自暴自弃4.能把错误视作一个学习的机会3．当众勇于承认错误，采取补救行动。当众人之面，承认自己的错，采取行动改正问题。1.具备承认错误的勇气，相信自己的能力不会因此而遭到否定2.愿意在众人面前认错，不会因为众人当下的指责而气馁3.即使面对重大的失败，仍知道该如何做最大的补救。

自我控制（Self-control）定义：个人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。层次题项A.控制的强度-1．失去控制。个人情绪干扰工作效率，以不恰当方式表达挫折感或其他负面情绪；个人和属下、同事或客户交涉时有不适当的举措；或易于在压力下「崩溃」。1.很容易把自己的负面情绪表现出来2.无法保持冷静、理智的情绪和态度3.跟着自己的感觉行事，从未三思而后行4.面对挫折或压力时，无法适当地调适而放纵自己的情绪5.缺乏自制力，禁不住他人的诱惑和干扰6.容易因他人在言语或行为上的刺激或挑衅而发怒0．避免压力。避免会引起负面情绪的人或情况。1.知道自己情绪控制上的弱点2.回避一些会让自己失去控制的场合3.了解自己，因此也避免接触压力和紧张的环境1．避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为。1.知道何时该抑制自己的负面情绪2.面对冲突或不愉快场面时，能够冷静地避开3.受到外界的刺激或挑衅时，不会采取任何响应或行动4.当发觉无法控制情绪时，能在不影响他人的情况下做5.能找到适当地抒发管道2．控制情绪，冷静反应。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，仍然可以控制自己的情绪，持续冷静进行活动，但是没有采取具建设性的行动。1.即使内心感到生气或焦虑，表面上仍保持平和冷静2.会做出适当地响应来保护自己3.能运用理智来处理自己的情绪3．能够有效及持续管理压力。1.使用压力管理的技巧来处理较强烈的压力或情绪2.能处理长期的压力3.能在强烈地情绪发生时，快速地控制住4．以具建设性的方法响应，采取行动针对问题来源正面处理问题。1.平日即能检视自己的情绪，且愿意深入了解自己的内心状态2.能找出情绪和压力的根源，并利用其他方式来改善3.当面临强烈的压力和情绪时，能有效地化解它5．让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。1.除了能化解自己的情绪，还能使别人也冷静下来2.具备高度的智慧和冲突管理的技巧3.能控制冲突或不愉快的场面，并和缓气氛

策略思考（Strategicthinking）定义：能够掌握产业趋势，分析组织在产业竞争态势中所具备的优、缺点与所面对的机会与威胁，进而做出策略上的回应。层次题项A.思考的强度0．对产业趋势、公司目标皆不了解。对市场趋势全然不知，也不了解组织未来的方向。1.对于市场的动态不感兴趣2.不会关心或留意相关的市场信息3.无法具体地说出公司在产业中的定位为何4.不知道公司下一步该怎么走，才能掌握住市场上的竞争优势5.不知道自己公司具有那些优势和劣势1．仅能掌握内部环境信息。对组织未来方向了解，但不清楚组织在产业竞争中所具备之优劣势与威胁，对外部环境的变化也不甚了解。1.知道公司目前的策略定位及未来的走向2.熟悉公司内部的营运状况3.熟悉公司的产品和服务特性4.熟悉各部分的绩效表现5.熟悉公司拥有那些可利用的资源2．能掌握内外部环境的变化。对组织未来方向、市场趋势与在产业中所具备之优劣势与威胁皆能了解，但不知如何做出策略上的回应。1.熟悉该产业未来可能的发展趋势2.了解竞争对手的竞争优势，及可能对自己造成的威胁3.了解自己公司相较于同业，具有那些优势及劣势4.清楚公司的绩效指标，如市场占有率、顾客满意度等3．能掌握变化并做出策略上之回应。对组织未来方向与在产业中所具备之优劣势与威胁皆能了解，在收集相关信息并分析后，做出短期策略上的回应。1.经常观察同业的动态并留意相关信息2.经常与他人交换产业的相关讯息3.能概略地掌握市场可能的变化4.能对市场变做出短期的预测5.了解公司在未来可能面临到的机会或威胁6.知道下一步该怎么做，才能维持公司的竞争优势7.知道下一步该怎么做，才能补强公司的不足之处4．能预测趋势，考虑周详后做出策略上的响应。能够观察并预测市场的未来趋势，并针对预测分析组织在产业中的优劣势，并规划长期的策略方向，也会考虑到行动与决策对公司员工的影响，以避免问题与危机的发生。1.随时留意产业动态及变化，能在第一时间掌握相关讯息2.对产业的未来趋势，能提出明确的判断和分析3.能做出周详严谨的SWOT分析，并研拟明确可行的方案4.对于数年(或更久)公司的定位及目标，有清楚的概念

监督控管（Supervision/monitoring）定义：能够就部属工作及职责，设定监督其工作及实施的方法；或能够据其设定工作及实施的方法，审视部属业务或计划执行的成效。层次题项A.监督的强度-1．完全无意愿，逃避监督管理责任。1.害怕承担工作的风险及责任2.不喜欢督促或叮咛他人的工作进度3.以放任的态度来管理员工0．不逃避，但不知从何监督起，对部属工作职责无法掌握到重要核心。1.不会排斥监督控管的工作2.缺乏对监督管理的概念，不知道该监督起3.对于工作内容不熟悉，不知道该从监督起4.不善于分配工作及安排进度1．依照规定来行事，部属有问题或被要求时提供协助时，才予以回应。1.一切依照规定来安排工作内容和执行进度2.遇到问题时，便依照现有的规定作处理3.等到问题发生时，才会寻找解决办法2．不等待部属要求，能够自动自发地，去了解其工作进度，或者是否遭遇到困难或需要资源的协助。1.时常主动地询问、观察部属的工作效率2.会主动关心部属在执行工作时，是否遇到困难或疑问3.熟悉各部属的工作内容3．主动的关心部属任务的执行情况，发现可能有问题时，不待部属提出，就能够介入提供适时的援助。1.能主动发现部属在工作时所需要的支持或协助2.能预先考虑到工作时可能遇到的问题，并主动提供援助3.愿意花费心思来替部属解决工作上的问题4．影响自己的部属，使他们也能够自动自发地监督自己的工作并加以改进。1.让部属共同参与工作进度的改善方案2.能订定明确的工作进度表，并让部属乐意遵行3.让部属了解自己目前的工作进度及目标4.培养部属在工作上自动自发的精神B.监督的依据标准-1．以私人利益为出发的监控标准，不管表面上如何，但私底下只用自己的利益来看待部属的工作表现。只在对自己有利的情况下才介入。1.只关心与自己利益相关的工作进度2.主观的标准，以自己的喜好当作评估标准3.只相信自己的判断，不愿采纳任何外来的意见或看法0．没有特定，明确的监督标准，或不同时间里所提出的监督标准有前后盾，无法相连的情况。1.工作标准不一、且前后矛盾2.不知道怎么做才好，对于监督标准的设定朝令夕改3.当部属提出抱怨或建议时，不知道该怎么修正1．依赖过去经验、个人认知或已有的知识，来设定监督同仁工作的机制。1.对于监督控管已具备初步的经验或概念2.能设计单纯、较不复杂的监督机制3.能大致了解该设定何种标准才是合理的2．能够知道部门同仁的工作细节与职务内容，并且依照正式文件（如工作说明书），来检视每一个工作流程是否符合规定。1.能确实了解各项工作的职责及内容2.能依照一套正式、既定的标准，来评估部属的表现3.所设定的监督标准能让部属感到明确合理4.让部属也很清楚地知道的工作标准3．除了正式文件的规定以外，还能够依自己的专业，来判断部属工作上的表现是否符合公司最终利益。1.能以自己的专业来修正原规定的不足2.当部属的行为超出规定范围时，能以自己的专业来评估其表现3.所设定的标准具有鉴别度，能正确的区分优劣的表现4．除了让部属知道主管用什么标准来监督他们的工作表现，并且能够依据实际的情况，以及部属的反应，持续地修正监督控管的标准。1.能跟着环境的改变来修正工作标准2.能参考部属的意见，并依照部属的反应来修正工作标准3.能正确地判断部属所提的意见是否适当5．由组织的长期利益出发，透过监督管理的机制，将部门调整至最适合未来策略地位的状态。1.预测未来的竞争环境，并随之调整2.考虑该如何分配周遭的资源，籍此修正监督管理的机制3.所设定的监督管理机制，是适用于未来的竞争环境

整合性思考（Syntheticthinking）定义：能够发现并连结不同或无关联的意见及观念；能够将不同或无关联的意见组合成一个完整的、有意义的概念。层次题项A.概念的辨别接收能力-1．无法接收完整讯息。1.对于别人才刚说过的话，马上就忘记2.无法完整地接收讯息3.记性较差，总是无法完整的记忆事情0．大致上能够正确无误地重复别人说过的话，但是不能清楚地指出对方想表达的重点在哪里。1.大致知道别人说了什么话2.无法精确地归纳别人或自己所表达的重点。3.若一次接受多个讯息，则完全抓不到重点1．透过复杂而冗长的语句，能够指出说话者想要表达的重点，但是对于不同说话者的意见，则无法清楚地指出其主要差异在哪里。1.能从多个讯息中抓到每个说话者的重点。2.即使说话者的字句较长且复杂，仍能了解其大概意义。3.无法区别个别说话者的语句差异为何。2．能用复杂的概念来区分出不同意见之间的差异，但是通常需要对别人详细再三的解释。1.能大致区别出不同语句的重点2.需要他人进一步的解释，才能做更一步的分析3.需透过他人多次的解释，才能使用较复杂的概念来辨别语句3．能够用简单的几句话，指出不同意见或观念之间的差别；不过可能需要稍为解释自己的话语。1.能够有技巧地抓住说话者的重点2.能以精简的文字来陈述大致的概念3.需稍加解释才能完整呈现说话者的本意4．善用故事、比喻，或其他有创意的方式，轻易地指出不同概念间的差异。1.非常清楚说话者所要表达的概念2.能利用各种表达技巧，使说话者的内容更为生动3.善用不同的表达技巧，将不同的概念做一整理B.融合不同概念的能力1．对于不同的概念，只能单纯组合，分别发挥不同概念本身的功用，并无法带来综效。1.能单纯地将两个概念合并2.无法将问题做连结，总是视做个别的案例处理3.无法在不同的问题中，找到相同的解决方法4.属于单向的思考模式5.常需依赖规章来行事，无法做变通2．将同类但相异的概念组合在一起，应用在原有目的或领域之中。1.能看出事情的相同点2.能在同类的事件中，看到彼此可连结之处3.能结合不同事件彼此的共同点，产业生新的概念3。将相似概念组合成新概念，且应用在不同于原本的领域或目的上；可以是功能上或特性上的加强。1.具有基本的变通能力2.透过思考和想象，将相关事物的共同点发展成另一个新发明3.除了能将相似的概念互应用，也能在不同的事物中找到可发挥的空间。4．相异概念之创意启发；利用充分的想象力，找出不同概念之中有用的特性，并将之组合成一个新的概念。1.能够将两个不相干议题的共同点找出来2.具备充分的想象能力3.能从不同的事件上找到共同点，并妥善发挥组合后的效用团队建立（Teambuilding）定义：能够正确辨识团队文化及了解个别成员的能力及特性，运用适当且具有弹性的互动模式，激励及指引团队成功地完成任务。层次题项A.团队特性的辨识能力-1．无法认同团队的差异性，包括团队成员个人能力上，或不同团队之间文化上的差异1.无法认同个体具有差异及独特性2.不认为能利用个人不同的特性及能力来建立团队3.认为工作由谁来做都是一样的0．没有深刻的印象。1.无法辨识个体的差异及独特性2.不知利用个人不同的特性及能力来建立团队3.不会分辨不同团队的特色和专长1．对于自己团队以及团队成员有大概的了解。1.具有基本的观察能力，能