如何提高管理和领导水平

如何提高管理和領導程度__畢會書第一章班組長的權力和管理原則第一節什麽是管理1.管理的五項任务和五項內容管理的五項任务A計劃。做好計劃，包括年度計劃`月計劃`每天的計劃，做到有條不紊B組織。組織生産，在組織生産中應留意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規章制度。C協調。協調好員工之間的關係，以提高員工的主觀能動性和任务積極性。D控制。控制生産的進度`目標。E監督。監督生産的全過程，對生産結果進行評估。管理的五項內容A人。對人的管理，也就是對員工的管理。B財。對財進行管理，比如本钱核算，資金流向。C物。對物品的管理，也就是對生産的管理。物品主要是指生産資料。D資訊。對資訊的管理包括：生産進度方面的資訊，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。E時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應對每天的任务按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領導者在時間上是有條不紊的。2.班組的管理原則——管理無小事對於高層管理者而言，其任务原則是“行政長官不過問瑣事，〞其主要精神應該放在管理企業的戰略發展方向`艰苦政策的調整上。對於一名班組長而言，根據其定位，要求關注現場任务中的每一個環節，絕不能有絲毫的忽略，否則就能够呵斥某種失誤`事故，甚至出現艰苦的事故。因此班組長在管理中必須遵照“管理無小事〞的原則。做到班前佈置，中間控制，事後檢查。班前要對員工們進行任务佈置和重視講明留意事項，中間要對班組生産的進度`質量`方向等幾個方面進行恰當的及時控制，事後還要進行檢查和總結經驗。第二節班組長的權力1.權力類型對於任何一名管理者而言，手中都握有一定的權力，這些權力隨著管理者的職位高低而變化，這一權力稱之爲職位權力。職位權力分爲獎勵權`懲罰權和法定權。A獎勵權假设部下能按照規章制度進行操作，而且获得了成績，班組長有權對其進行物質或精神方面的獎勵，目的是激勵获得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發揮他的模範帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地任务，把全組任务做得更好。班組長的這種權力就是獎勵權，這種做法被稱爲正激勵，有人將其描画爲“哄著朝前走〞。B懲罰權員工違規操作，呵斥了一些失誤，或沒有服從上級的安排，違反了組織紀律，那麽就要懲罰他，嚴重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評，目的是讓其按照既定的目標`規章制度來完成任務，這種權力稱爲懲罰權，它的目標是正的。這種做法被稱之爲負激勵，有人將其描画爲“打著朝前走〞。C法定權廠規和法律中賦予班組長的其他權力，統稱爲爲法定權。例如資訊處理權就屬於法定權，上級的文件可以根據情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況假设班組長能處理，就不用上報，此外流程改造權，設備更新權，也都屬於法定權。D非權力要素同樣是一名班組長，爲什麽有的班組長能夠一呼百應，而有的班組長卻使員工口服心不服，甚至當面頂撞，除了職位權力之外，還有一個作用很大的要素——非權力要素，影響著班組長的權力。非權力要素與職位權力沒有亲密的關係，但是非權力要素卻能有效地間接影響著權力要素的運用。非權力要素包括專長權和個人的影響力。所謂專長權是指懂技術，會管理。個人影響力是現代領導科學中尤爲強調的一種領導才干，它並非強制性的權力，而是指管理者靠個人的人格格魅力影響員工的任务。2.如何提高影響力管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易构成的，而是靠本人和員工們的長期共同奮鬥构成的，管理者不能期望通過一件事或模拟誰就能提高本人的影響力，這是一種長期的感情投資。但領導者有了個人影響力之後，要慎用個人影響力，以免“透支〞。當他具備了一定的個人影響力之後，應在不得不用的關鍵時刻运用，以應付突發性任務`緊急事件。古人所說“服人者，德服爲上，才服爲中，力服爲下〞，指的就是這個道理。◆力服力服是只靠權力使人服從，是被迫服從。力服的優點是解決問題迅速`簡單，特別是對付混亂局面時尤爲有效，缺點是下級容易构成口服而心不服，不能耐久，一旦上級權威減弱，下屬便會不服並对抗。◆才服才服是以本人的才干引導下屬，讓其明智地服從，但難於使才干起過本人的下屬成員服從，甚至會遭到有才干的下屬的藐視。◆德服德服是靠本人高尚的人格使下屬心服口服，當前尤爲強調班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。一名班組長只需把以上三者有機地結合起來，才干使本人的管理胜利，才干成爲一個班組的靈魂與中心。3.做個領導型的管理者一支軍隊在和平年代時只需求進行常規管理就可以了，然而一旦進入了戰時，則更需求很多天才的軍事指揮家。現代企業已經從“和平年代〞進入了“戰時〞！現在有不少專家學者對基層管理者非常強調不僅要做好一個普通的管理者，更要做一個領導型的管理者，爲什麽呢？在這個劇烈變革和猛烈競爭的時代，每個人都會遇到大量的新情況，因此需求較強的應變才干和創造新才干，普通意義的常規管理已經無法應付當前的劇烈變革和猛烈的市場競爭，而要懂得如何對部下施加影響力，要在任务中不斷創新，要有非常強的靈活應變才干。美國哈佛大學教授約翰·科特說，一支軍隊在和平年代時只需常規管理就可以了，但是一旦進入了戰時，則需求很多天才的軍事指揮家。現代企業已經從“和平年代〞進入了“戰時〞，企業需求更多的“天才軍事指揮家〞，因此現在的管理方式和計劃經濟時代的管理方式早已完全不同了，管理任务，尤其是班組管理也要做到與時俱進。第二章管理者的波折管理第一節面對波折的普通表現1.什麽是波折波折是指個體願望遭遭到阻礙之後所引起的心思行爲變化。波折只是超出個體能够經受的不滿意程度時才表現出來。波折是一種主觀感受，對某一個人構成波折的缘由，對另外一個人來說並不一定構成波折，它與每個人接受波折的才干亲密相關。2.受波折的缘由◆客觀缘由客觀缘由包括自然環境與社會的缘由。自然環境的缘由，如洪水`旱災等；社會的缘由，如社會風氣`制度等。◆個人內因個人內因，如個人的主觀感受。心境比較壓抑的人，總是會有一種波折感，感到本人事事不如意和順心。3.波折容忍力不同的人對波折的容忍才干不同，有的人灰心喪氣，有的人百折不撓；有的人能接受任务中的波折，卻不能容忍自尊心遭到傷害；有的人能忍受別人的侮辱，但面對環境障礙卻焦慮不安。人的這種適應才干，蒙受波折時免于行爲失常的才干稱爲波折的容忍才干〔波折的接受才干〕。通常人的波折容忍力高低受以下三個方面的影響：◆生理條件身體安康`發育良好的人心胸都比較開闊，接受波折的才干也相應地比較強。◆過去的經驗與學習波折在某種意義上是一所學校，過去所受的一些磨難和波折能够對今後的任务或事業來說是一個更好的激勵，使人變得更加成熟。◆對波折的認知和判斷由於個人的經驗不同，對事物的認知也有比較大的區別，感受和反映也就不同。有的人對波折的反映非常敏感，而有的人則能比較淡然地对待這些波折。作爲一名管理者，尤其要提高本人抵抗波折的才干，應該以更加平常的心態來對待任务中和生活中的波折。◆攻擊有人遭到波折以後容易産生攻擊行爲，包括直接攻擊對方；也有人攻擊本人，這實際上是一種自虐行爲；還有人攻擊不相關的人，這種攻擊性行爲经常會影響任务質量和服務質量。例如，像服務性行業，民航`鐵路`公交等行業的職工中的個別人，有時會對旅客有一些不禮貌的行爲，其缘由在於遭到了不公正的待遇，於是把旅客當作了出氣筒。假设上述行業的老闆尊重每一名員工，員工也相應地就會尊重每一位旅客。假设不能進行良好的波折管理，讓員工的心思得到有效的調整，那麽員工帶著情緒，能够就會給客人提供劣質的服務。總之，這些現象都不是很正常，不僅影響本人的情緒，也會影響周圍人的情緒，作爲一名班組長尤其應該留意這一點。◆不安不安常表現爲失去自信心，乃至絕望`茫然`擔憂，生理上會表現出頭疼`冒冷汗`心跳加速`胸部緊縮`臉色蒼白。◆冷漠有人遭到波折後以一種非常冷漠的態度對待周圍的人和環境。這一情況能够證明其遭到了相當嚴重的波折。◆固執固執又稱爲鑽牛角尖或稱爲偏執，能够會導致一些完全錯誤的，甚至盲動的行爲出現。此外，還會出現倒退`妥協或堅持的反映。所謂倒退即能够會退回到孩童時期的反應。4.防衛方式文飾。即找出一些理由爲本人辯護。逃避。即假裝生病，逃避波折。壓抑。把本人的動機和想法轉嫁到別人身上。投射。即把本人的動機和想法轉嫁到別人身上。替代和昇華。即轉移留意力，努力爭取其他方面的成就。容忍和反向。嚴重時發展爲僞裝，即外表上與對方同心同德，實際上卻是離心離德。第二節他的笼统輪廓國外有的專家把人的性格分成四種類型，稱之爲笼统輪廓，分別是B型〔冒險型〕`E型〔表達型〕`S型〔同情型〕`T型〔技術型〕。它不同於氣質，氣質是先天的，笼统輪廓與氣質有一定的關係，但它的构成更多地取決於後天的環境。每個人都不是極端的某一種類型，只不過是某一種類型的傾向比較明顯。這四種類型在波折之下呈現的反應也不同。1.冒險型◆優點首創精神非常強，喜歡富有挑戰性的任务，喜歡獨立自主的任务，敢於負責，不輕易地轉移目標或分散留意力，甚至有時有點兒固執，執著地追求本人的目標。◆缺點待人比較冷淡和疏遠，不願意接受別人的建議。◆個人舉止風風火火，著急，忙亂，寫字比較大，生活中坐立不安，動作迅速，不留意禮貌和傾聽。2.表達型◆優點善於表達，充滿了活力，有獨立的見解，任务中喜歡找捷徑，創造性比較強。提倡协作，有說服力。◆缺點容易激動，容易受環境的影響，不太留意細節，願意做超本人才干的任务，经常以自我爲中心，希望被別人接納。◆個人舉止非常自信，著裝非常美丽`講究儀錶，然而家裏很亂，除非有人到家裏做客才會拾掇，並把一切來不及拾掇的東西藏到不易被客人看到的地方。與人交談時看著對方，表示赞同，但是心裏卻在想別的事情。3.同情型◆優點非常忠誠和平和，考慮問題非常周到，任务特別有計劃。儘管不是本人的事情，但特別願意幫忙。◆缺點特別希望得到別人的賞識，但作爲管理者，應該學會賞識別人，心太軟，對批評非常敏感，而且不願意爭要權力，容易被別人擺佈，有時成爲別人的尾巴，甚至傀儡。◆個人舉止很有條理，時間觀念相當強，待人接物平易近人，與別人交流溝通時是最好的聽衆。4.技術型◆優點客觀`冷靜，重事實，重細節，邏輯推理特別強。◆缺點经常做不出決定，普通不願意冒險。◆人個舉止整潔而有條理，寫字很小，待人非常友好，喜歡刨根問底，留意傾聽，目的是想抓住對方的破绽。第三章激勵理論的運用第一節激勵理論的分類：激勵理論通常分爲三類；內容激勵理論行爲改造理論過程激勵理論◆內容激勵理論內容激勵理論主要是通過分析人的內在需求和動機是如何推動行爲的，包括馬斯洛的需求層次和赫茨伯格的雙要素理論。◆行爲改造理論行爲改造理論是從分析外部環境入手來研讨如何改造並轉化人的行爲。包括強化理論`歸因理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過某種外在的刺激，強化跳蚤的行爲；歸因理論強調找到缘由，調整本人的行爲。◆過程激勵理論過程激勵理論注重動機與行爲之間的心思過程。包括弗洛姆的期望理論和亞當斯的公平理論。第二節滿意理論霍桑試驗：霍桑試驗是20世紀20年代中期到30年代中期，在美國霍桑工廠進行的一系列試驗，通過這個試驗發現人原來並不僅僅是經濟人，人任务還爲了社交的目的，尊重的目的。人是社會人，在這個群體中還有一些非正式的小群體，還有一些士氣的要素在起作用等等。滿意理論是霍桑試驗中的一個發現。霍桑實驗中發現人們的心思行爲並不像想像的那麽簡單。因此不能簡單地改造員工所埋怨的事情。滿意理論強調埋怨與所指事物之間並不存在直接的必然聯繫，關鍵在於調查研讨，給其宣泄的機會。第三節雙要素理論赫茨伯格將激勵的要素分爲兩類：保健與激勵的要素。保健要素好似物質激勵，而激勵要素好似精神激勵。假设一個人的積極性按100%計算，用物質激勵只能提高其60%的積極性，而另外的40%的積極性要靠精神激勵，尤其是年輕的員工，更多的要通過精神激勵來承認他的價值，尊重他。作爲一名班組長，應該通過本人手中的權力把這兩種激勵方法有機地亲密結合，調動員工的主觀能動性和任务積極性。1.保健要素保健要素包括公司的制度和政策`人際關係`工資福利`個人生活`任务條件等各個方面。有人將保健要素比作“紅藥水〞，假设他把胳膊擦破了一層皮，爲了防止發炎，不得不擦紅藥水，但是擦了紅藥水並不等於他身體更好。2.激勵要素領導對員工的賞識`任务本身都構成了激勵要素。沒有激勵要素的員工不會滿意，有了激勵要素的員工的主觀能動性和任务積極性會更高。◆領導對員工的賞識賞識是一種本钱最低的激勵方式，有時一個眼神`動作都會給員工以極大的激勵。例如“小王他幹得不錯〞，聽到這句話，小王今天上午的心境一定會非常好。上級一個個先贊許的目光，甚至在適當的場合中對下級輕輕拍一拍肩膀，會讓下級覺得本人的任务得到了充分的一定。◆任务本身任务本身對下級也有激勵作用，任务的新穎性`挑戰性和責任感等各種要素對於年輕員工尤其具有激勵的作用。A新穎性爲什麽有些大學生好不容易找到任务之後，過了一段時間又想跳槽呢？其中的缘由之一就是其重復性地從事一些單調的任务，缺乏新鮮感，久而久之就想換一外任务。爲了解決這一問題，在任务分配上可以適當採取輪崗的方法，讓員工不斷地有一種新鮮感。B挑戰性有一些年輕人由於個性的缘由，喜歡從事富有挑戰性的任务。例如一些帶風險的任务，雖然完成之後的的獎金也並不多，但是感到了一種自我價值的實現，有一種成就感。C責任感任务責任督促員工一定要把任务做好。例如空中控制，人們稱之爲空中交通警察。在空中控制中心的大螢幕上兩架飛機之間相距1釐米，實際上雖然能够是幾公里，但因飛機的飛行速度極快，假设空中交通警察的反應慢，恐怕就要呵斥飛機相撞等空中事故，責任相當艰苦。當一名控制員坐在大螢幕前，任务的責任感就會促使他全神貫注於任务。任务的責任感本身能提高大家的積極性。此外，事業發展前景好，能夠實現員工的職業發展規劃，也能夠留住員工。第四節期望理論弗洛姆的期望理論強調：積極性=績效價值*期望值。這個理論說明同一項政策在不同的員工身上會産生不同的作用，班組長應在條件和權力允許的範圍內適當適當調整獎勵措施，因人而異地制定一些獎勵措施，調動員工的任务積極性。績效價值，任务完成之後的價值。期望值，胜利的能够性。積極性=績效價值*期望值第四章班組長的心思素質第一節不同風格的人在壓力下的不同反應不同風格的人在壓力之下呈現不同的反應。圖12——1的四個方向伸出八個箭頭，分別表示不同類型的人在壓力之下和超凡壓力之下呈現的反應。在超凡壓力下，人容易産生波折感，不同風格的人在超凡壓力下所呈現的反應也不同。因此，在待人接物和管理員工時可以給員工施加一定的壓力，但是不要給員工施加超凡的壓力。1.B型B型人在普通的壓力之下首先呈現的反應是很固執，通常B型人在與別人爭論時，呈現的第一個反應是比較固執地堅持己見，B型人做出這樣的反應是正常的，是在壓力之下的反應，假设對方依然不服氣，還要繼續與其爭論，發展到拒絕與對方爭論，即表現爲逃避，這時B型人接受著超凡壓力。所以當他知道周圍的同伴或他的部下`親人屬於B型時，最好不要把他逼到逃避的程度，一旦他逃避了，再與他緩和關係就很難了。2.T型T型人在壓力之下首先呈現的第一反應是逃避，因爲T型人经常不屑與對方爭論，但是一旦T型人接受著超凡壓力，就表現爲專制，例如告訴對方這是書上權威說的觀點，不用爭論。不要將T型人逼到專制的道路上。3.E型E型人在壓力之下的第一反應是出擊。E型人經常挑釁，攻擊別人，這是E型人在正常壓力下的特點。假设E型人接受著超凡壓力，最後赞同了對方的觀點，以後就很難緩和與他的關係了。4.S型S型人在壓力之下呈現的第一反應是赞同。通常S型的人不太願意與別人爭論，即S型人的觀點和對方不同，也不會表示赞同對方的觀點，但是假设S型人接受著超凡的壓力，他必然會出擊。第二節提高情商的重要性◆情商的重要性現代社會，任务節奏加快，競爭猛烈，人際關係緊張，任务壓力和精神壓力越來越大，尤其是管理者所接受的壓力更比普通員工接受的壓力大得多，我們经常是生活在矛盾的漩渦中，心思疾病越來越多地威脅著人們的身體安康，被稱爲“人類的第二殺手〞，心思疾病是21世紀主要的疾病。因此提高情商非常重要。情商理論認爲人們获得的胜利中，智商占的比例是20%，80%靠情商。情商是自我調整心態的才干，毅力`抗波折才干等一切的非智力要素都屬於情商。由於現在每個人所接受的壓力越來越大，所以要經常不斷地進行自我心思調整。◆壓力與績效的關係人們常說壓力就是動力，實際上這句話只說對了一半，因爲每個人接受壓力的才干都有一定的局限性，隨著壓力的添加，個人的