后经济危机绩效与薪酬管理新对策

后经济危机绩效与薪酬管理新对策主讲嘉宾：曾文国家注册高级人力资源管理师、高级企业培训师广东省劳动学会、广东省人力资源管理协会理事2021年01月13日前程无忧西安2/2/20241整理课件曾文，广州号角企业管理参谋首席知识官。广东省劳动学会、广东省人力资源管理协会理事，韶关市人力资源管理协会、韶关市创业协会参谋；国家注册高级人力资源管理师和企业培训师师资；中国教育部留学效劳中心“英国高等教育文凭工程〞学生就业指导导师、香港华人国际商学院特聘教授、广东商学院人力资源研究中心客座教授、中山大学岭南管理学院MBA参谋、北京大学领导力研究中心国际管理研究院研究员；中国总裁培训网金牌讲师、上海影响力教育机构、广东益策教育机构签约讲师。三年以上大学教育背景，五年企业销售背景，八年以上企业人力资源管理经验。职业生涯历经企业销售经理、人力资源总监、总经理。在广东教育学院、广东省播送电视大学、中山大学等多家大专院校讲授企业管理、人力资源管理等专业课程。授课时理论联系实际，深入浅出，深受学员欢送。培养人力资源管理师和企业培训师学员不下20000人，具有良好的行业口碑。被中国人才热线、广东天地食品、广州二轻研究所等多家名企聘为企业管理参谋。曾为立白集团、上海群众汽车、南方电网、中国海洋石油、海南航空集团、广东天地食品公司、广州本田汽车、广州地铁、中国电信、中国移动、东莞爱铭数码电子、新中源集团、香港红太阳房地产集团、中国对外贸易中心、深圳天马微电子股份、韶关邮政局、广州纺织工贸企业集团、东莞百货商贸、广东好家风纸业、拉芳国际集团、旺旺集团、美的集团、韶关钢铁集团、广州市政集团、广州港集团、广州二轻研究所、广东微生物研究所、广东地质物资总公司、广西扬翔集团、广东松山贸易、惠州电视台、万顺昌集团、广州医学院第一附属医院、广州卡佛连服装、中山永大集团、珠海麒麟啤酒等上百家国内外知名企事业单位提供过管理咨询与培训效劳。2/2/20242整理课件精品

课程领导力类：?跨部门沟通与协作技巧?、?团队建设?、?压力管理/时间管理?、?问题解决三步曲?、?职业经理人10项必修技能系列讲座?、?从技术走向管理——管理者核心能力训练营?、?如何管理核心员工?等；人力资源类：?工作分析与职位说明书编写?、?招聘体系的建立?、?基于能力素质模型结构化面试的三只眼?、?面试技巧和测评工具的开发与应用?、?实战培训师〔TTT〕的系列培训课程?、?培训方案是如何炼成的?、?绩效管理六问?、?绩效管理两天通?、?绩效面谈五步法?、?迎人而解-人力资源管理九大方略?、?企业薪酬与绩效考核管理实务?、?非人力资源部门的有氧管理?、?薪酬与福利管理十层面?等；2/2/20243整理课件主要作品2/2/20244整理课件本课程曾被以下单位数次引进中国电信中国移动伊利集团蒙牛集团天誉股份好家风纸业广东鸿森集团广州本田汽车深圳天马股份丹麦新的宝饮料〔中国〕。。。。。。2/2/20245整理课件相见欢好！很好！非常好！2/2/20246整理课件第一讲、关于绩效管理一、关于绩效管理;二、绩效管理与绩效考核;三、绩效五循环及应用;四、主管、员工、HR部门在绩效管理工作中的角色分工;2/2/20247整理课件开篇问题话题：和尚要不要被考核？〔见曾文博客:gavinzeng.blog.163〕2/2/20248整理课件绩效管理体系如何构建？见曾文另一课程?绩效管理两天通?2/2/20249整理课件绩效管理的重要性阿基米德说过：“给我一个支点,我就能撬动整个地球。〞如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那么，谁是撬动企业的杠杆呢？那就是绩效管理。随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业生产的“第一资源〞。一个企业的成长是由每一位员工成长的合力推动的。2/2/202410整理课件

引子案例：破解中国企业10大管理难题？

?世界经理人文摘?就“中国企业10大管理难题〞进行了广泛的调查和采访。根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题〔按得票多少排序〕如下：1、怎样建立有效的绩效考核体系？

2、怎样有效地鼓励和留住人才？

3、怎样制定合理的员工薪酬体系？

2/2/202411整理课件绩效管理过程所面临的最大挑战2/2/202412整理课件你认为你公司现在的绩效管理现状，问题主要有？

〔可多项选择〕1人没填写高层领导不重视〔2人〕一线经理绩效管理技能及认识缺乏〔17人〕一线员工不配合〔12人〕绩效管理体系不科学〔16人〕其他：1、〔绩效管理体系建设完善中〕；2、〔绩效管理体系建设完善中〕；3、〔绩效管理体系建设完善中〕；4、〔绩效管理体系建设完善中〕；5、〔绩效管理体系建设完善中〕；6、〔绩效管理体系建设完善中〕；7、〔绩效管理体系建设完善中〕；8、〔绩效管理体系建设完善中〕；9、〔绩效管理体系建设完善中〕；10、〔员工对绩效管理体系不清晰〕；2/2/202413整理课件绩效管理,想说爱你不容易!!！2/2/202414整理课件学员发言后经济危机，我们在绩效管理工作中遇到的困惑与挑战？2/2/202415整理课件绩效管理飞轮六循环〔PDCA〕绩效管理目标第一计划第二监督第三辅导第四评估考核第五目标:公司-部门-个人协助制定工作方案；提供资源支持日常过程的关注与及时纠偏；集思广益攻克难关调整目标依葫芦画瓢指标值:自上而下自下而上上下结合反馈改进第六告知结果、总结原因、面向未来、改进提高主管根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法主管通过多种监测手段，了解进度与质量，知道员工在什么时间和地点，怎样去完成工作任务对工作中产生的困难，给予指导，在精神上物质上给予帮助，主动为下属排忧解难结果：目标承诺书根据目标进行复查，找出差距和问题，并反响给下属，到达改进与提升2/2/202416整理课件目标承诺书〔绩效合同〕主要格式1、做什么?——工作任务2、做成怎样？——工作标准3、达成后的快乐？——奖4、达不成的痛苦？——罚5、双方签字确认——蓝本与依据2/2/202417整理课件案例单：是修正目标还是改进工作方法？业务员小林今年的销售指标是1500万美元，她自己心里有底的其实只有700万美元，可是公司就是这样从上层一级一级地将自己的指标分解下来的，面对一个比自己实际能力高了近两倍的目标，说实话，她心里还是没有什么底，最后的800万美元是从新客户来还是从老客户那里来呢？应该怎么样落实到客户的身上呢？自己应该从什么方向去用力呢？小林感觉自己有点有劲无处使。前几天已经有一个老同事就是因为这个事情已经离开公司了，难道下一个被迫离开的人就会是自己？她决定，与其这样离开公司，不如请上级给她修正目标，她决定第二天一定要向她的经理白松提出自己的意见，要求他一定把自己的业绩指标改正来。问：如果你是小林的上司白松，第二天你会如何去与她进行业绩指标的沟通或指导？2/2/202418整理课件我们的结论：绩效考核不等于绩效管理，只是绩效管理中的一个小环节，而且不是最重要的一个环节。绩效管理的重心不在于“考〞，不在于人与人的比较，而在于绩效提升。2/2/202419整理课件1、辅导员工按公司要求完成各项工作;2、提供员工完成任务的资源;3、提高员工职业技能;4、解决员工在工作的障碍;5、为员工业绩反响并规划职业方向;主管在业绩管理中的角色〔对员工〕

2/2/202420整理课件1、对上级和公司目标负责;2、是公司完成业务的中坚力量;3、是公司和员工沟通渠道的中间体;4、保证公司政令的畅通;主管在业绩管理中的角色〔对公司〕2/2/202421整理课件1、制定与部门和公司相对应的工作目标和方案;2、致力于自身能力的提高;3、寻求从主管、同事之间的业绩反响以改进工作;员工在业绩管理中的角色

2/2/202422整理课件1、为公司建立业绩管理系统;2、为主管、经理提供日常管理工具;3、培训员工怎样使用业绩管理系统;4、确保公司业绩管理系统的正常运作;人力资源部在业绩管理中的角色

2/2/202423整理课件你认为绩效管理主要是人力资源部门的工作还是部门主管的工作？人力资源部门〔14人〕部门主管〔23人〕2/2/202424整理课件第二讲、后经济危机企业如何加强绩效反响与沟通一、案例讨论：这个面谈怎么啦？二、关于绩效面谈三、常见的绩效面谈问题2/2/202425整理课件失败篇

〔差五分钟下班，客服经理王明正收拾整理一天的文件，准备下班后去幼儿园接孩子，吴总走了进来〕吴总：王明，你现在不忙吧？考核结果你也知道了，我想就这件事与你谈一谈。王明：吴总，我下班后还有点事……吴总：没关系，我今晚上也有个应酬，咱们抓点儿紧。王明〔无奈地〕：那我就来。〔总经理办公室，办公桌上文件堆积如山。王明心神不宁地在吴总对面坐下〕吴总：王明，绩效考核结果你也看到了……〔铃响，吴总拿起了，“喂，谁？啊，李总呀，几点开始？好，一定！……〕吴总〔通话用了五分钟。放下，笑容满面的脸重新变得严肃起来〕：刚刚我们谈到哪里了？王明：谈到我的绩效考核结果。吴总：喔，你上一年的工作嘛，总的来说还过得去，有些成绩还是可以肯定的。不过成绩只能说明过去，我就不多说了。我们今天主要来谈谈缺乏。王明，这可要引起你的充分重视呀，尽管你也完成了全年指标，但你在与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺，以后得改进呀。王明：您说的“与同事共处、沟通和保持客源方面还有些欠缺〞具体指什么？〔铃再次响起，吴总接起，“啊，李总呀，改成六点了？好好，没事，就这样。〞吴总放下〕吴总：王明，员工应该为领导分忧，可你非但不如此，还给我添了不少麻烦！王明：我今年的工作指标都已经完成了，可考核结果……吴总：考核结果怎么了？王明，别看我们公司人多，谁平时工作怎样，为人处事如何，我心里可是明镜似的。王明〔委屈地〕：我觉得您可能对我有些误会，是不是因为在上次销售报告会议上我的提议与李部长发生冲突，弄得很不愉快……吴总：你不要乱琢磨。你看看陈刚，人家是怎么处理同事关系的。王明〔心想：怨不得他的各项考核结果都比我好〕：吴总，陈刚是个老好人，自然人缘好；但我是个业务型的人，比较踏实肯干，喜欢独立承担责任，自然会得罪一些人……吴总：好了，李总又该催我了，今天就这样吧。年轻人，要多学习，多悟！王明〔依然一头雾水〕：……吴总自顾陪客人吃饭去了，留下王明一个人愣在那里。2/2/202426整理课件成功篇吴总：小王，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便？王明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五？上午九点怎样？王明：没问题。星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向王明的同事了解了王明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，王明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来开展方案。〔星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，王明侧坐在吴总右侧〕吴总：小王，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回忆。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么？王明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总？吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现——优点和差距反响给员工，使员工了解在过去一年中工作上的得与失，以明确下一步改进的方向；也提供一个沟通的时机，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。王明〔不好意思地〕：吴总，看来我理解得有些狭隘了。吴总〔宽容地笑笑〕：我们现在不又取得一致了吗？我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否—致。王明：去年我的主要工作是领导客户效劳团队为客户提供效劳，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准〔双手把文件递给吴总〕，但满意客户的数量增幅仅为55％，距离我们80％的方案相去甚远。这一项我给自己“合格〞。

2/2/202427整理课件吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良〞。王明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。吴总：下一个。王明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从未提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀〞。吴总：你们提供数据的准确性较高，这一点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比方，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀〞的等级，可以给“优良〞。你认为呢？……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢？王明：谢谢，我一定会更加努力的。吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法？王明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的开展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任；但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后一定会成为公司的中坚力量。王明：好的，谢谢吴总。2/2/202428整理课件什么是管理督导面谈?管理督导面谈：主要反映在绩效目标设计时、绩效目标执行过程中或考核结果出来之后，与被考核者进行面对面的沟通与交流，达成共识，并肯定成绩，指出缺乏，以鼓励下属不断进取，改进提高的过程。2/2/202429整理课件管理督导面谈的形式按工作进程分：期初：目标设定面谈；期中：工作过程面谈；期末：结果反响面谈；结论：绩效面谈是一个沟通的过程2/2/202430整理课件2/2/202431整理课件2/2/202432整理课件有的考核人说：“平时，我们随时沟通……〞确实，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同……有什么不同???2/2/202433整理课件你给下属做完绩效考核后，是否跟部属进行绩效反响面谈？是〔26人〕否〔1人〕不需要谈〔4人〕你日常与部属沟通的主要方法有哪些?8人没填写1、〔面谈与邮件沟通。〕；2、〔面谈或沟通〕；3、〔面对面交流和邮件交流。〕；4、〔指标分析、比照，与其他同事工作情况横向比较〕；5、〔面谈交流〕；6、〔评分后有被扣分的同事均做绩效沟通，告知为何被扣除分数的原因，希望日后如何改进，确认后现场签名确认。〕；7、〔面谈、书面交流、培训〕；8、〔面对面沟通、邮件沟通〕；9、〔例会，谈心，工作过程的沟通。〕；10、〔面谈〕；11、〔面谈、书面沟通〕；12、〔面谈、邮件〕；13、〔面谈、邮件、〕；14、〔面谈〕；15、〔面谈〕；16、〔较轻松的面谈〕；17、〔和面谈〕；18、〔电子邮件、、面谈〕；19、〔电子邮件、、面谈〕；20、〔我没有部属，不掌握相关方法〕；21、〔面对面谈话、邮件〕；22、〔面谈〕；23、〔和面谈〕。2/2/202434整理课件

为什么要进行绩效面谈？

思考：绩效面谈对企业、对员工有什么好处？既是对员工的尊重和鼓励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；可以帮助管理者及其下属有时机通过制定绩效改进方案来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯开展规划，提供了一个绝好的时机。不仅谈事〔工作〕，而且谈人(开展)；不仅谈过去〔总结〕，而且谈将来〔下阶段方案和绩效改进〕……2/2/202435整理课件管理者为什么不愿意做绩效面谈？1、观念层面：认为与员工无关；2、技巧层面：面谈会激化矛盾；假设没有频繁、具体的反响，再优秀的表现也会变差。2/2/202436整理课件你认为绩效反响面谈是属于谁的工作？人力资源部门〔10人〕直属部门主管〔29人〕都不是〔〕如果没有绩效面谈的话，你认为主要原因是?〔可多项选择〕2人没填写(附加：绩效体系意识不全面)没必要〔4〕没时间〔15〕员工不积极〔7〕自己没掌握面谈技术,怕谈不好〔15〕2/2/202437整理课件员工为什么不愿意做绩效面谈?1员工抵抗面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的缺乏；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会：面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的缺乏；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。2/2/202438整理课件员工为什么不愿意做绩效面谈?23.走过场：有的主管认为没有沟通的必要，认为绩效管理属于人力资源部门的事情,草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子〞不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。优点越明显,缺点也往往越明显.这时主管应该回归员工的使命和职责.(暗算中阿炳的故事)5.面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间〞。四个不合格的绩效面谈案例.doc2/2/202439整理课件怎么谈?绩效面谈流程

暖场说明面谈目的主管与下属商讨异议点部属自我评述总结，主管听取意见主管告知评估结果，肯定优点，并指出缺乏共同确定明年目标及生涯规划确认绩效面谈的内容结束面谈整理记录，向上级主管汇报主管与员工的准备阶段2/2/202440整理课件第三讲、薪酬的含义及薪酬设计的

几个关键术语

一、薪酬内涵及本质二、薪酬的鼓励作用三、常见的薪酬术语2/2/202441整理课件什么是薪酬和薪酬管理？什么是薪酬？薪酬有广义与狭义之分，狭义的薪酬是指雇员由于就业所得到的各种货币与实物报酬的总和。广义薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。报酬是指雇员提供劳动所得的回报。经济性报酬是指工资、奖金、福利待遇和假期等。非经济性报酬是指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。薪酬管理——就是管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。2/2/202442整理课件工作回报外部回报直接薪酬间接报酬非经济性报酬根本工资绩效工资利润分红股票认购权加班费和假期津贴保险非工作日工资满意的办公设备指定的停车位满意的工作分工配有秘书效劳和额外津贴内部回报参与决策更大的工作自由和权限更多的责任更有趣的工作个人成长的时机活动的多样化薪酬内容之一2/2/202443整理课件薪酬内容之二经济的非经济的直接的基本

工资

业绩

奖金

股权

红利

各种

津贴

间接的保险

福利

补助

优惠工作有趣的工作

挑战性

责任感

褒奖的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

缩减的周工作时数

共担工作

便利的通讯2/2/202444整理课件薪酬是本钱？還是投資？A级人才B级人才一般员工投资型投资型+本钱型本钱型(回报率参考)20--50经理人才专业人才20-主管人员-技术人员-营销人员112/2/202445整理课件薪酬的本质薪酬应是一种公平交换。交换应遵循的市场规律企业和员工双方如何增加自己的砝码？2/2/202446整理课件1、从公司角度降低了人员流动率;特别是防止高级人才的流动;短期鼓励和长期鼓励相结合，更容易吸引高级人才;薪酬涉及到每位员工的切身利益，急易引起员工的不满和不公平感;2、从员工角度短期鼓励：满足自己生存的需要长期鼓励：满足员工的开展需要为什么要进行薪酬、福利管理？2/2/202447整理课件起薪点、顶薪点、中位线注意要点2/2/202448整理课件级差与档次薪酬级差及级差规律薪酬档次及档次规律2/2/202449整理课件薪酬的幅度及重叠薪酬的幅度及规律薪酬的重叠及规律2/2/202450整理课件案例学习案例讨论1：白沙集团薪酬体系设计方案案例讨论2：美的集团工程薪资管理方法2/2/202451整理课件第四讲、如何制定鼓励机制留住骨干员工？一、员工鼓励的9大方式二、经营者或高管的鼓励方式举例三、留住人才12大策略2/2/202452整理课件一、励人之智——员工鼓励的9大方式成果分享鼓励培训时机鼓励有挑战性的工作时机鼓励授权鼓励荣誉鼓励赞扬鼓励目标鼓励参与鼓励危机鼓励2/2/202453整理课件只有一半的员工认为公司现行的鼓励措施采取正向鼓励和负向鼓励相结合，有超过半数的员工认为公司目前的鼓励措施不够数据来源：调查问卷题：公司员工的绩效评价结果是否与员工薪资息息相关题：您认为公司现行的鼓励措施是85%的员工认为员工的绩效评价结果与员工薪资息息相关21%的员工认为公司现行的鼓励措施倾向于正向鼓励，20%的员工认为是负向鼓励题：您认为公司目前的鼓励措施是否足够？54%的员工认为公司目前的鼓励措不够2/2/202454整理课件题：您认为以下哪些方式能够更好地提高你的积极性和创造性？问题之五：对员工的鼓励措施缺乏，除薪酬鼓励外，应该注意采用多种鼓励方式相结合。如对员工的工作进行肯定与认可，提供学习与培训的时机，创造融洽的工作气氛，让员工有归属感，发挥企业的凝聚力。2/2/202455整理课件成果分享鼓励与员工共享成果1、当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们2、在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬团队LEAD是否应该公开表扬肯定员工？2/2/202456整理课件培训时机鼓励一、鼓励知识员工的文化策略知识性员工核心价值需求：第1，使命感第2，自主控制过程第3，获得成长时机第4，声誉二、企业鼓励人才——知识鼓励法某土特产老板的经验2/2/202457整理课件有挑战性的工作时机鼓励一、鼓励知识员工的文化策略第一，把握“成就鼓励〞的环境营造第二，提供“时机表现〞的明确路径二、企业鼓励人才——职务鼓励法三、激发员工工作热情岗位轮换给予员工畅顺的事业开展渠道：三总师2/2/202458整理课件授权鼓励一、激发员工工作热情的非经济手段组建临时团队：人少〔最正确规模为3-7人〕，志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。

二、企业对营销人员的鼓励与控制人人都想实现自我价值，充分授权对下属是信任、满足，，又具有挑战性，在企业的营销活动中，营销经理或区域经理把与客户谈判、签定协议或合同等重大的富有挑战性的工作交给手下，既给了员工展示自己才华的一次时机，以表达了上司知人善任。组织晚会，你将如何授权给员工？2/2/202459整理课件荣誉鼓励企业鼓励人才——荣誉鼓励法对有突出表现或奉献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而鼓励起员工的干劲友邦公司的“百分之百俱乐部〞优秀外来青年、西安杨森荣誉墙2/2/202460整理课件赞扬鼓励老板鼓励员工的技巧：1、表扬是否发自内心2、表扬是否有针对性3、表扬是否过火4、如何公开表扬5、想听听下属的建议吗6、是否找时机表扬

韩国某清洁工的故事2/2/202461整理课件目标鼓励一、员工鼓励机制——目标鼓励让企业营销部门根据企业总的中长期开展规划而制定本部门的开展或奋斗目标，让营销人员了解，令员工看到前景、目标，看到光明。让每名员工年初制定本人全年业务开展方案，向公司立下“军令状〞。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。二、员工鼓励：点燃组织激情的助燃剂建立企业共同愿景与个人目标:中国共产党的目标2/2/202462整理课件参与鼓励员工鼓励机制——参与鼓励没有人喜欢别人强加于自己身上的东西。但如果让员工参与公司经营目标、管理制度等的制定，他们就会觉得那就是自己的目标和行为规那么，就会充满期待地投入工作如果我能列席全国人大会议，。。。。。。2/2/202463整理课件危机鼓励危机感：生于忧患，死于安乐不断地向员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响战争中的“置之死地而后生〞2/2/202464整理课件二、经营者年薪制年薪制是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入，并按月度分别发放年薪的一定比例的工资，剩余局部至年终视目标完成情况支付的工资制度。严格来讲，年薪制只是一种变种的工资制度。年薪制一般适用于企业中高层的工资分配。2/2/202465整理课件中国上市公司鼓励机制十大模式1业绩股票业绩股票在中国上市公司股权激励机制中占较大的比例，是目前被采用最广泛的一种激励模式。业绩股票（也可称为业绩股权），是指公司根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。2股票增值：简单易行的激励模式。在中国上市公司激励机制十大模式中，股票增值是简单易行的一种。股票增值权（ＳｔｏｃｋＡｐｐｒｅｃｉａｔｉｏｎＲｉｇｈｔｓＳＡＲｓ）是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。股票增值权经常在三个条件下使用，第一个是股票薪酬计划可得股票数额有限，第二个是股票期权或股票赠与导致的股权稀释太大，第三个是封闭公司，没有股票给员工。3股票期权政策边缘的激励模式。股票期权（ＳｔｏｃｋＯｐｔｉｏｎｓ）是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。在美国，那些进入指数的股票，一般都有标准化的期权合约在市场上交易，这些股票期权合约的交易与发行股票的公司无关。股票期权作为公司给予经理人员购买本公司股票的选择权，是公司长期激励制度的一种。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在股市上出售，但股票期权本身不可转让。股票期权的设计原理与股票增值近似，区别在于：认购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权的持有者在行权时，可以直接对股票的升值部分要求兑现，无需购买股票。2/2/202466整理课件(续)中国上市公司鼓励机制十大模式4虚拟股票高科技企业的常用模式。虚拟股票ＰｈａｎｔｏｍＳｔｏｃｋｓ是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票和股票期权有一些类似的特性和操作方法，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。两者的区别在于：第一，虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付；第二，虚拟股票资金来源于企业的奖励基金。由于虚拟股票的发放会导致公司发生现金支出，如果股价升幅过大，公司可能面临现金支出风险，因此一般会为计划设立专门的基金。5ＭＢＯ管理价值提升的激励模式。ＭＢＯ在国外已有20多年的历史，但在中国，ＭＢＯ近些年才开始试行。ＭＢＯ的实行，意味着对管理作为一种资源价值的承认。管理层收购（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｕｙｏｕｔＭＢＯ）又称“经理层融资收购”，指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为。通常，上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会或上市公司管理层出资成立新的公司作为收购主体，一次性或多次通过其授让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。6业绩单位规避股价影响的激励模式。与业绩股票相比，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案下，高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受到股价的其它影响。7经营者持股风险与收益共担的激励模式。经营者持股，即管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源由公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。国内公司实行经营者持股，通常是公司以低价方式补贴受益人购买本公司的股票，或者直接规定经营层自行出资购买。2/2/202467整理课件(续)中国上市公司鼓励机制十大模式8延期支付避免经营短期化的激励模式。延期支付，也称延期支付计划（ＤｅｆｅｒｒｅｄＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎＰｌａｎ），是指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付账户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给激励对象。激励对象通过延期支付计划获得的收入来自于既定期限内公司股票的市场价格上升，即计划执行时与激励对象行权时的股票价差收入。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权时上升，则激励对象就可以获得收益。但如果该市价不升反跌，激励对象的利益就会遭受损失。9员工持股从劳动者走向所有者的激励模式。员工持股计划ＥｍｐｌｏｙｅｅＳｔｏｃｋＯｗｎｅｒｓｈｉｐＰｌａｎｓ，简称ＥＳＯＰ，指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件，持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身份。员工持股的方式通常有两种：一是通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再把信托基金组织买回的股票重新分配给员工；二是一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织并回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐渐按制定的员工持股计划向员工出售股票。10股票期股多管齐下的激励模式顾名思义，复合模式是指综合采用了多种股权激励模式。建立“期股账户”把实行期股计划与国有股减持相结合。通过期股和以全体员工为发起人的以发起设立方式设立的股份有限公司受让国家股（或法人股）组合方式，一方面实现了国家股的逐步减持，是国有股权减持和上市公司股权重组的一种新方式；另一方面把国有股权作为期股股票来源，通过在公司内部设立一个“期股账户”将期股计划和国有股减持方案有机结合了起来。2/2/202468整理课件中国上市公司高管理层的长期鼓励方案十大模式的

实际使用分析激励模式短期激励性长期激励性约束性现金流压力市场风险影响经营者持股员工持股股票增值延期支付业绩股票业绩单位股票期权股票期股股票增值权虚拟股票注：代表较强〔大〕；代表适中；代表较弱〔小〕。2/2/202469整理课件中国上市公司管理层的长期鼓励方案十大模式

的实际使用分析使用接受性高低理论作用性高低业绩单位虚拟股权延期支付业绩股票MBO员工持股股票期权经营者持股复合模式股票增值2/2/202470整理课件中国上市公司鼓励机制十大模式的选择策略持股系延期系业绩系期股系增值系国有企业民营企业企业类型科技密集劳动密集行业类型高速发展稳定发展企业发展状况√√√√√√√√√√√2/2/202471整理课件注重中期目标年度固定薪资奖金/短期鼓励业绩股票方案/绩效单元股票期权/限制性股票/股票增值权长期持股的要求高管薪酬结构的最正确实践低风险高风险注重短期目标,基于运营层面的(销售,营运利润)注重长期目标,基于股权层面的基于岗位和市场水平的变化通常基于一年的业绩以现金的形式发放通常以现金或股票的形式发放基于3-5年的中期的业绩通常以股票期权、