项目集管理笔记

1. 项目集管理(PgMP)适用场景任何事物都有它的适用场景,gMP也不例外。那PgMP究竟适用于何处呢？PgMP关键在于项目集(Program)这个定义的界定上：当管理的交付结果导致的是整合的收益和控制(Collectivebenefitsandcontrol),而且这些收益和控制是管理单个项目所不能达到的，这样的管理方式就成为项目集(Program)。比如大到神九问天、奥运会，小到整个公司(由多个分公司组成)的IT系统构建等这样的项目都是项目集(Program)，因为这些管理过程的共同特点都在于共同的目标、需要交付结果的收益整合和控制。个人理解Program未必一定比Project要大，但是通常Program要考虑更多的关联因素和彼此间的影响，而Project相对来讲就考虑的比较直接：交付成果、达到目标。2. 项目集(Program)的特征共同的目标：项目集中的项目由一个共同的目标所联系(Commongoalrelatedbymultipleprojects)；重视组织能力：目标不是单纯的交付成果，而是通过增强组织现有能力或发展新的能力(Enhancingcurrentcapabilitiesordevelopingnewcapabilities)o增强能力个人理解通常指所谓的核心竞争力，地球人都知道：一个成果可以模仿，但核心竞争力很难在短期内模仿。这恐怕也是Program为什么在未来是一个趋势，是因为大到国家、企业，小到家庭、个人都在想如何增强自身的核心竞争力，以谋得更好的生存价值。强调收益：正因为Program重视组织能力(Organizationcapabilities)的发展，才会有收益和成果的区别。项目集强调收益，而项目则单纯强调成果交付。什么是收益？收益是一种行动和行为的产出，这种产出将会给组织带来效用(Utility)效用是经济学中最常用的概念之一。一般而言，效用是指对于消费者通过消费或者享受闲暇等使自己的需求、欲望等得到的满足的一个度量。经济学家用它来解释有理性的消费者如何把他们有限的资源分配在能给他们带来最大满足的商品上。在维多利亚女王时代，哲学家和经济学家曾经轻率的将效用当做一个人整个福利指标。效用一度认为是个人快乐的数学测度。Program强调效用，很明显不是在强调项目集管理不是只针对金钱指标的，个人认为是强调两个层次的:•对于个人来说，是如何把有限的资源有效分配从而能给个人带来最大满足和快乐；•对于组织而言，是如何把有限的资源有效分配从而能给组织带来最大的战略目标实现度和生存价值。因为现代组织理论的中心思想是把组织看成是开放的理性模式，开始认识到组织外部环境对组织内部结构和管理起着决定性的作用组织结构和管理方式要服从整体战略目标。它强调人是组织的中心，强调组织是个社会性组织，强调组织的生存价值、社会作用与性格特征等。按照这种组织理论，组织效用必须考虑环境、战略、技术和组织结构这四个数变因素。4) 收益交付可能是增量式的：项目通常是在项目结束或收尾时一次性交付成果，但项目集有可能是增量式地交付收益。比如组织流程优化、知识管理等，收益交付可能就是增量式，是不断地展现出来，而不是单纯的在项目集结束时才有，在项目集收尾之前就有可能已经展现出收益，而且可能在之后也会有。5) 包含非项目工作：项目集为了实现整合收益，有时候必须从事一些日常维护工作或基础架构维护工作。这些工作是非项目性的工作，即非临时性的，可能也没有独特的交付成果。但是为了达成整个项目集的目标，这些工作也必须包含。项目集管理(ProgramManagement)的特征保持目标一致：项目集的多个项目必须保持目标的一致性，这是首要的环节；互相依赖关系：项目集复杂的地方就在于组件间的相互依赖关系。比如协调项目或阶段或项目集工作间的供应链、解决项目间的资源限制和冲突、缓解或规避项目间有可能发生的风险、保持项目集目标始终与组织战略方向的一致性、在一个共享的治理结构下解决问题和项目变更、管理项目间的接口、处理全球性的项目文化、语言、时间、地域间的差异、保持项目间的步伐最优化项目、项目集和项目组合的定义区别项目-创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。•项目集-经过协调管理以便获取单独管理这些项目时无法取得的收益和控制的一组相关联的项目。•项目组合-为了实现业务战略目标，而集中组合以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。项目和项目集的关系识别和监控项目间的依赖关系(Interdependencies)。处理项目上报的问题(Escalatedissues)。追踪组件以获取整合收益(Consolidatedprogrambenefits)o•项目集和项目间的交互是反复的和循环的(iterativeandcyclical)o项目组合和项目集的关系•项目组合是组织的项目工作快照(snapshot)。它真实地反映了组织的意图、方向和进展。代表了投资方向、资源的分配方向和优先级。项目、项目集和项目组合的区别范围：项目有定义好的范围；项目集的范围更大且关注关键收益；项目组合关注业务范围，且范围随着组织战略目标变化而变化。变更：项目遵循流程有效管理和控制变更；项目集必须期待变更，并时刻准备好去管理变更；项目组合在更大的环境中监测变更。计划：项目需要将更层面的信息转化为详细的计划；项目集需要制定更层次计划从而指导组件级别的详细计划；项目组合创造和维护流程和沟通结构。管理：项目经理管理团队去完成项目目标；项目集经理管理项目集成员和项目经理，更多地需要提供愿景和领导力；项目组合经理管理项目组合成员。成功标准：项目的成功通过产品和项目的质量、时间和预算的合规性，以及客户满意度来衡量；项目集的成功通过收益和干系人的需要实现来衡量；项目组合的成功是通过组合组件的集合绩效来衡量。监控：项目监控生成交付成果的工作；项目集监控项目集组件的进度确保整体目标、进度、预算和收益达到预期；项目组合监控集合的绩效(performance)和计划的价值指数(valueindicators)o项目集经理的职责项目集经理的要求与各项目经理互动交流提供给他们支持和辅导；•基于项目集更大的蓝图传递给项目经理各项目间的重要关系；•确保项目集架构和流程能够支持各项目团队成功地完成工作，并将交付成果集成在项目集的最终产品和收益中；•确保各项目在既定的标准内以一致的方式组织和执行；•对于项目集目标和组织文化流程有更宽阔的视野，协调项目间的资源、评估总体业主成本(totalownershipcosts)。评估项目间的需求和配置管理。项目集经理的知识与技巧•很强的干系人沟通能力，能识别出哪些干系人只是利益相关，哪些是职业化的承诺professionallycommitted)，哪些是情感化的承诺(emotionallycommitted)，哪些是两者兼而有之的；•识别动态人的因素(dynamichumanaspects)-是否理解为人是善变的，识别出这些变化不是一件容易的事情。这里有个故事可以很好的说明合格的与不合格项目集经理间的区别：班超想必大家都不陌生，“投笔从戎”、“不入虎穴，焉得虎子”、“水至清则无鱼，人至察则无徒”等著名成语讲的就是这位东汉时期伟大的将领和外交家。永元十二年，班超因年老思乡，上书请求汉和帝准许其卸任并回到中原，信中称“臣不敢望到酒泉郡，但愿生入玉门关”。同时班超的妹妹班昭也上书为他请求。和帝受到感动，召班超回京。班超于永元十四年回到洛阳，拜官射声校尉。一个月后即因为胸胁疾病逝世。长子班雄嗣位。班超在西域共达三十一年，不仅善于用武力镇抚各国，更善于用外交手段去联络较远的国家。在班超的努力下，塔里木盆地的统治权又归到了汉朝，再现了一百年前汉宣帝的辉煌。但接管的任尚却无视班超离开时留给他的“宜荡佚简易，宽小过，总大纲”的劝告，在短短数年内就撤守西域。同时匈奴人也同样在开展类似的行动，推翻亲汉的政权，与新政权结盟。这样不断地反复，一直到20年后，班超之子班勇才把匈奴赶走。当时这个交接仪式是这样的：任尚抵达任所，班超一一予以交代完毕，任尚对班超说：“任重虑浅，宜有以海之。”希望班超对他治理西域一些忠告，班超语重心长地说：“塞外吏士，本非孝子顺孙，皆以罪过徙补边屯；而蛮夷怀鸟兽之心，难养易败。今君性严急，水清无大鱼，察政不得严苛，宜荡佚简易，宽小过，总大纲而已。”但班超走后，任尚私下对亲信说：“我以班君当有奇策，今所言平平耳！”任尚不能借重班超的经验，竟以严急苛虐而失边和。从这个事情就可以看出项目集经理需要有更宽阔的视野，组织文化流程要有清晰地判断，从而制定正确的策略。班超的“宜荡佚简易，宽小过，总大纲”无疑是生动的写照。项目集通常具备的4点要素：•生命周期：筹备、启动、建立、收益实施、收尾；•流程组：15个流程组；•基础架构：该基础架构通常用于信息和干系人的沟通；干系人沟通和管理结构：Stakeholderregister、Stakeholderinventory、StakeholderMgtStrategy。项目集启动和结束的标志：启动标志：资金审批通过或者项目集经理被指定；•结束标志：由Steeringcommittee审核通过所有的项目集组件成功地交付成果，或成果被整合到最终产品中，或到了在将来能交付收益的阶段；当成果被整合时，就需要集中测试(integrationtesting)确保不同的工作集成到统一的系统中。与产品生命周期的联系•产品生命周期一般可分为概念(conception)、设计(design)、制造(manufacturing)、服务(service)、撤资剥离(divestment)；项目集生命周期从属于产品生命周期。有的产品生命周期一致或类似，但是项目集生命周期可能不一样。项目集生命周期与收益管理项目集生命周期确保预期的收益以一种可预见和协调的方式实现；收益管理注重干系人间清晰的关于贡献收益因素的定义和达成一致；以及构建支持结构和流程能够帮助规划、管理、衡量、追踪和实现收益；•希望各个项目实现的收益应定义在项目的businesscase中，并且在项目集层面进行收益的追踪和评估；•关口控制(Phase-gatereview)包括对比计划和实际收益、预测持续收益、分析偏差原因，以及建议如何去弥补Gap。项目集治理治理的最终目的是提供oversight；Oversight是通过定期的状态更新(statusupdate)、审核(audit)、关口评审(phase-gatereview)和变更控制(changecontrol)来实现的；Oversight管理的对象：风险、干系人、收益、资源、质量、问题；•通常的Oversight方式是通过预定好的里程碑作为关口评审来监控进度。6)关口评审(Phase-gatereview)关口评审聚焦在战略一致性、投资评估、监控风险和机会、收益评估、监控项目集产出；如果项目集在项目组合背景下，那么这些关口评审应在项目组合背景下来进行；关口评审目的是基于关口退出标准(exitcriteria)进行的目标检查(objectivecheck)，确保已经准备就绪，可以推进到下一个阶段；关口评审还包括：检查项目集和组件符合公司战略，预期收益符合businesscase，风险在组织可接受范围内，最佳实践被遵循，以及确保项目集和项目仍然与组织相关联；关口评审经常与核心投资决定关联在一起，如果是项目集最后一次的关口评审，则标志着项目集收尾的确认。1.项目集生命周期-筹备(Pre-Program)阶段1)主要目的：项目集审批通过的前置工作，包括businesscase的确立、项目集的justification、项目集的排序(这个排序在Portfolio环境中尤为重要)前提条件：项目集的筛选通过programmandate去定义战略目标和项目集的收益重点：理解项目集的战略收益；制定一个启动项目集的计划；定义项目集的目标和目标与组织目的的一致性；制定一个High-levelbusinesscase来演示对项目集需求、业务收益、可行性和理由的理解;与干系人关于项目集的Checkpoint达成一致，确保项目集ontrack关键产出：Programmandate，证明项目集可以有，承诺支持的资源。注意事项：High-levelapproachorplan是必须的，包括项目集触发条件、项目集目标、以及目标如何与组织目的相一致。2.项目集生命周期-启动(Initiation)阶段1)主要目的：把ProgramMandate细化成ProgramCharter。这种细化基于制定详细的项目集如何架构和管理从而实现期望收益和产出。前提条件：ProgramCharter必须由strategicgoverningboard审批通过。一旦通过，ProgramCharter可以用来提供项目集建立的基础；制定Programfullbusinesscase；详细的项目集计划；以及组件章程。重点：Justification、Vision、Strategicfit、Outcomes、Scope、BenefitStrategy、Assumptionsandconstraints、Components、Risksandissues、TimeScale、Resourceneeded、Stakeholderconsiderations、Programgovernance、Initialhigh-levelroadmap关键产出：strategicgoverningboard的审批通过确认；ProgramCharter；businesschangemanager可以影响组织变革；赞助群体；关键的决策者和干系人；项目或组件；executivesponsor和Programmanager的指定；管理项目集的基础结构；建立项目集的承诺的必要资源注意事项：无项目集生命周期-建立(Setup)阶段主要目的：完善项目集基础：建立项目集基础架构和制定详细的roadmap。前提条件：决定哪些组件包含在项目集中；可行性研究分析重点：将项目集的Mission、Vision和Value与组织目标一致；制定项目集建立的初步时间和成本计划；可研分析，包括技术、经济、道德可接受度；制定Make/Buy的标准；制定ArchitectureMap；制定项目的businesscase；与干系人沟通获取支持关键产出：审批通过的项目集计划(范围定义和规划；需求定义、分解和验证；收益定义、分解和管理；活动定义和排序；持续时间估算；进度；外部资源采购；合同；人力资源；估算/预算；风险管理；组件识别和定义；PMO；项目集治理机制；项目集监控机制；IT系统和沟通技术)注意事项：无项目集生命周期-收益交付(DeliveryofProgramBenefits)阶段主要目的：启动组件项目，管理项目集收益的发展。前提条件：该阶段终止的条件要么是计划的收益实现并接受，要么是项目集中止。重点：项目集经理确保战略一致性，项目经理确保每个项目可控。关键产出：产出的项目集收益。注意事项：有的组件收益是直接产出的，而有组件收益则是必须与其他的组件收益整合在一起才能实现。项目集生命周期-收尾(Closure)阶段1)主要目的：执行控制的项目集收尾。2)前提条件：Allprogramworkiscompletedandbenefitsareaccruing。•3)重点：项目集经理确保战略一致性，项目经理确保每个项目可控。4)关键产出：Shutdownoftheprogramorganizationandinfrastructure。5)注意事项：无1.好的收益管理包括:•评估项目集收益的价值。收益和价值不是一回事，收益是指得到的好处，而价值则是指好处对组织的重要性。识别组件收益的依赖关系。就像组装飞机一样，组件完成并不能产生一家完整的飞机，只有必要的组件都交付，而且组装在一起，才能产生能够起飞的合格的飞机。收益实现的responsibilityandaccountability。如何实现收益，需要划分responsibilityandaccountability,并在收益实现过程中定期检查责任。收益实现计划包括:收益的依赖关系与组织战略目标的一致性收益实施进度指标和测量方式收益实施责任收益实现方式•收益评估应该始终依据businesscase来比对。Businesscase记载了最初以及后期的更新的收益，因此收益的评估必须按照既定的benefitbaseline来比对，才能找出实际与基准的偏差收益维持(BenefitSustainment)交付的收益需要在项目集结束后维系。因此项目集一般都要考虑移交计划，即与运营的对接。项目集管理流程与项目管理流程不同，项目管理关注项目范围的细节，而项目集管理解决项目间的问题，并且以协同方式交付项目集收益。流程组概述ProcessBraupsGcmpoumiG&v^mancs-S-mkohehforManagwvwnl€日也加01llimgPrahCMnHmMManag^rrFMitruiamciajMwiagiem-mtMwiitar(indCcmtid坯mMlondMcnaq?爭闭豪打Ei卿興W「|OswlopPipgrumOtewJtnPManag«m«n!QualityInlegnHTORManagiEm#HfKinkMan口沪GcmpoumiG&v^mancs-S-mkohehforManagwvwnl€日也加01llimgPrahCMnHmMManag^rrFMitruiamciajMwiagiem-mtMwiitar(indCcmtid坯mMlondMcnaq?爭闭豪打Ei卿興W「|OswlopPipgrumOtewJtnPManag«m«n!QualityInlegnHTORManagiEm#HfKinkMan口沪1««1才QcmlopProflnwiatrragFlon-andManage卩rggnprnAirJ-Mlvchjfv^ndwliacMu*idConlwJAdmintsterPmgrcmMofiaiocamJ亡□ndnoiPfograinRnancjMib项目集管理比项目管理多了3个知识领域，少了3个知识领域。其中多的3个知识领域分别是财务管理、干系人管理和项目集治理；少的3个知识领域分别是成本管理、质量管理和人力资源管理。从这个区别可以看出：项目集经理更注重财、利益平衡和综合治理结构，而过少关注成本、质量和人力资源，因为这些都是项目层面的细节。如同我之前管理的两个项目为例：一个是IT系统建设项目，一个是知识管理项目，两者就有很大的差别。1. IT系统建设项目更关注需求识别、IT人员管理去追踪代码开发和成果交付、项目进度和项目人员人天的效率，这个项目就是一个典型的Project。2.知识管理项目思路就有很大的差别，1)首先关注的就不再是需求，而是2个关键问题：•第一个问题：这个项目它的意义在于哪里，它为什么要去做，满足什么条件才能符合关键决策者的利益；•第二个问题：谁给我资源，能给多少资源。资源最主要的包括人和钱两大部分。2)项目得到高层原则上的同意和授权以后，我们又花了大量的时间在思考2个问题：我们的边界怎样界定和我们的发展路线图怎样描绘。•边界问题我们从4维角度去考虑的：广度，是不是所有的集团部门都是我们的范围；深度，我们究竟是应该关注跨部门的，还是部门?部门内部的知识管理是不是我们的范围；高度，知识管理应该做到怎样的高度才是合理的?员工层面、主管以上层面、经理以上层面、部门总监以上层面；时宽，平台建立是我们的范围，运维是不是我们的范围?•发展路线图问题我们思考应该将整个项目划分为几个大的阶段，每个阶段主要的目标和任务是什么?每个阶段的广度深度、高度和时宽分别应该怎样界定?每个阶段触发的条件和时机是怎样的?这2个问题思考地相对清晰后，我们又做了4件事情：•与各部门的关键决策者沟通他们对于知识管理系统的期望，并从中理顺各部门的依赖关系和架构关联。•考虑如何构建该项目的基础架构，包括核心团队包括哪些职责划分、项目内部管理流程、项目内部沟通和协作平台、资源获取和利用方案等。•基于与各部门的关键决策者沟通的结果和理顺的依赖关系和架构关联分析，制定出整个集团的知识管理发展架构。•基于排序的利益、制定出来的知识管理发展架构和发展路线图与高层和Sponsor沟通，最大限度地争取人财资源、授权认可、拓展渠道、杠杆支持(比如媒体权限、奖项设立、绩效参考、KPI制定等等)。以上3个方面都做到位之后，我们再基于争取到的成果进行计划梳理，并不断地协调核心