项目组执行手册

项目组执行手册■第一部分：项目管理的定义■第二部分：项目管理内容第三部分：项目组管理章程第四部分：项目执行流程第五部分：项目文件规范条例第一部分：项目管理的定义项目管理定义：项目管理是基于被同意的管理原则的一套技术方法，这些技术或者方法用于计划、评估、操纵工作活动，以按时、按预算、根据规范达到理想的最终效果。项目管理具有下列属性:一次性一次性是项目与其他重复性运行或者操作工作最大的区别。项目有明确的起点与终点，没有能够完全照搬的先例，也不可能有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一要紧的特征衍生出来的。特殊性每个项目都是特殊的。或者者其提供的产品或者服务有自身的特点；或者者其提供的产品或者服务与其他项目类似，然而其时间与地点，内部与外部的环境，自然与社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。目标的确定性项目必需有确定的目标：时间性目标，如在规定的时段内或者规定的时点之前完成;成果性目标，如提供某种规定的产品或者服务;约束性目标，如不超过规定的资源限制;其他需满足的要求，包含务必满足的要求与尽量满足的要求;目标的确定性同意有一个变动的幅度，也就是能够修改。只是一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原先的项目了，而将产生一个新的项目。项目中的一切活动都是有关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散人员要转移。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或者更多。他们通过协议或者合同与其他的社会关系组织到一起，在项目的不一致时段不一致程度的介入项目活动。能够说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。项目的一次性属性决定了项目不一致于其他情况能够试做，作坏了能够重来。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相关于运作有较大的不确定性与风险。

第二部分：项目管理内容项目管理框架项目生命期与组织、单个项目管理过程项目整体管理制定项目章程、制定项目初步项目说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、整体变更操纵、项目收尾项目范围管理范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围核实、范围操纵项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度表、进度操纵项目成本管理成本估算、成本预算、成本操纵项目质量管理质量规划、实施质量保证、实施质量操纵人力资源管理人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理项目沟通管理内部沟通协调、对外沟通协调第三部分：项目组管理章程项目组组织结构各个职位工作内容：项目总监：项目组团队建设、管理，项目执行质量把控，公司内部其他资源调配，与客户高层沟通汇报，对营销总经理汇报高级项目经理：项目组日常工作管理，具体执行项目进度把控，直接与客户沟通汇报，对项目总监汇报项目经理：具体单项目工作执行，与各部门下单沟通执行，与客户对接人直接沟通，对高级项目经理汇报项目助理：小项目跟单执行，帮助销售人员执行下单、盯单、汇报总结等公司内部流程工作，对高级项目经理汇报项目组使用逐级汇报制度，具体如下一、工作计划的提交>周工作计划：提交时间：项目经理及项目助理每周五下午三点前提交下周工作计划高级项目经理每个星期一早九点前提交本星期工作计划工作计划包含下列几方面内容：下周工作重点下周日常工作（工作具体内容及完成时间）>季度工作计划：提交时间：项目经理及项目助理每季度倒数第二天早九点前提交下季度工作计划高级项目经理每季度最后一天早九点前提交下季度工作计划工作计划包含下列几方面内容：下一季度工作重点下一季度日常工作（工作具体内容及完成时间）二、工作总结>月度工作总结：提交时间:项目经理及项目助理每月倒数第二天早九点前提交本月工作总结高级项目经理每月最后一个工作日早九点前提交本月工作总结工作总结包含下列几方面内容：本月工作工作完成情况问题与小结第四部分：项目执行流程项目立项顷目可行性分析项目执行细案嬉项目组组建各组提交执行细案V组织项目执行手册项目执行细案嬉项目组组建各组提交执行细案V组织项目执行手册具体步骤：根据客户具体需求及活动大纲，召集项目有关部门，共同分析研究项目>制定项目初步框架及初步执行细案与客户确认后，建立项目组组织构架,组建项目组团队组织各个成员组提交最终项目执行细案，整理制定项目工作手册（格式范例见附件一），并下发各成员组。立项完成下发顼日组各成员\ 立项成功 i项目过程管理监控流程总体项目进程分解监控流程根据项目运营手册將大

顶日廿解为单元项目根据项目运营手册將大

顶日廿解为单元项目单元项目监控流程项目要紧监控范围项目要紧包含下列几点内容需要与客户确认：项目整体结构框架（活动资源、活动安排、媒介资源、媒介投放安排）活动宣传（宣传范围、宣传形式、品牌融入度）活动时间（与品牌销售季节及领导安排有关）活动地点（与品牌地区影响力有关）活动主题（与品牌内涵有关性）活动硬体（舞台规模、logo画面表现形式）活动艺人（各广告商都十分重视出席艺人级别，这关于他们而言表达着活动的级别）活动流程（与客户有关部分需要详述）领导安排（领导安排在项目中关系客户满意度，这也是客户执行人员在活动中最关注的问题）广告有关内容排期（含tvc、宣传片、版块等）具体项目执行细节宣传（官网、专区、电视宣传片制作播出）官网及专区及日常网络、平面宣传需要下达工作单至品牌部，由品牌部负责谈判、执行与汇报总结，客服组要紧监督是否满足客户权益，并将汇报总结包装整理呈报客户宣传片制作播出宣传词（脚本）由活动/节目执行部门完成，客服组审核最后宣传词是否融入客户元素，审核无误后将宣传词提交客户审核，通过后方可制作制作：由活动/节目执行部门或者客服组下单至包装工作室制作（至少应比客户审核日提早7个工作日）版块制作播出版块脚本由活动/节目执行部门完成，客服组审核最后宣传词是否融入客户元素，审核无误后将宣传词提交客户审核，通过后方可制作制作：由活动/节目执行部门制作完成（应比播出日提早两个工作日制作完成）TVC及宣传片版块等排期（格式范例见附件）：根据宣传需要及合同规定并与媒介沟通可排播时间（通常由于节目串带周期全国版需提早7天排播，同时需要确认节目广告时间是否有剩余），媒介确认排期可执行后，将排期发至客户审核无误后，由客户签字传真，排期需逐客户签字并逐级签至营销总经理，最后下单给媒介部串带上线周期通常娱乐现场全国为3天，北京为1天；其余节目全国为7-10天，北京为3天；每个节目都分为卫星传输版与邮寄版，假如时间实在赶不上邮寄版本，能够提早与媒介部沟通，预留广告时间，先将传输版串带，传输版全国串带周期为3天左右监测报告每个节目的监测台数大约在30家左右，通常为传输频道；每月10号左右由媒介部提供上一个月的监测报告，由项目组整理提交客户，由于节目播出台较多，错漏播现象会比较严重，tvc播出时媒介部会自己进行错漏播补点，宣传片项目组下单时就要注意多播30%左右，这样每月监测报告结果会播出符合排期次数；监测报告发送客户前要提交各位领导审核，每个客户情况不一致，如客户需求还需提交纸报告（CTR盖章）第五部分：项目文件规范条例工作单文本规范：信息简洁、准确签字流程：部门内部需逐级签字至客户总监，如有必要则签字至营销总经理或者分管副总裁；执行部门总经理或者者总监签字确认该工作单下单：工作单不仅要执行部门签字确认，而且务必与执行部门细致沟通具体信息盯单：下达工作单后需确认具体执行人，随时监督工作单执行情况，保证结果符合下单要求存档：所有签字确认版工作单复印存档具体工作单标准模板见附件“工作单”邮件邮箱：需使用公司ewang邮箱查收：每日上午务必查收邮件一次撰写要求：正式、严谨、简洁抄送制度：所有与客户的沟通邮件逐级抄送至客户总监转发制度：客户的邮件如有必要需逐级转发至客户总监资料存档信件：所有沟通信件务必留档，发件及收件全部存储，发件时抄送自己一份，电子版；文本：所有客户签字有关文件全部保留，内部签字文件全部保留，所有与项目管理有关文本分类别分项目存储最后一版电子版完稿照片：项目有关照片（特别与客户有关）分项目整理刻盘存档（大图）；视频：项目有关视频文件分项目刻盘依次编号存档，并登记有关电子表格存档沟通管理八要八不要不要说跟客户说“我不明白”要说“等我内部协调后告诉你结果”不要说“这件事我忘了”，要把所