项目管理师三级复习资料整理3

第八章人力资源管理p1181、项目人力资源管理定义：根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。2、项目人力资源管理的特点： （1）强调团队建设（2）具有更大的灵活性3、项目人力资源管理的主要内容：组织规划、人员甄选、人力资源开发4、项目人力资源管理计划过程：（1）组织规划（2）人员配备（3）团队成员的开发（对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。）（4）计划的执行和控制。5、项目人力资源管理计划的编写原则：1）灵活性原则2）整体性原则3）双赢原则6、项目人力资源管理计划的方法：运筹学法、滚动计划法、追加计划法等。第九章团队建设一、团队建设1、项目团队的形成需要具备如下基本要素：项目成员有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作项目成员之间互相依赖、互相影响，彼此之间形成一种默契和关心项目成员具有团队意识，具有归属感责任心2、 有效团队协作的基本原则（实操）：1） 设定共同目标2） 承认相互依赖和相互尊重3） 共同的行为准则4） 团队共享奖励5） 共同塑造团队精神和活力3、 项目团队的发展阶段与领导方式（实操）：1） 形成阶段-指导型2） 疑问阶段-影响型3） 规范阶段-参与型4） 执行阶段-授权型4、 高效项目团队的特征（实操）：1） 明确的目标与共同的价值观；2） 清晰的分工与精诚的协作；3） 融洽的关系与通畅的沟通；4） 高昂的士气与高效的生产力；5） 个人与团队共同成功。5、 团队组建过程的原则p148（实操）：（1） 建立一个多元化的项目团队（2） 建立项目经理的领导权威（3） 树立并保持项目组的团队精神（4） 争取职能部门的支持（5）确保团队内信息的畅通6、非传统团队的特征：（1）团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素（2）团队通常借助于改变要素所包含的过程来提高组织要素的效率和有效性（3）在处理现有的问题和已经存在于企业中的机遇时，团队工作可以迅速启动（4）变更许多项目管理的理论和方法以应用于不同企业，且同企业经营和战略进步的设计与实施密切相关通常以报告的形式提交提高资源使用效率的资源设计和实施方案（5）引起组织中个人和集体角色的巨大变化并对于所属的组织文化有重大影响（6）团队的使用已经成为一种提高团队所属企业全球竞争力的一种方法7、沟通的基本内容：1）事实2）情感3）价值取向4）基本观点第十章沟通管理一、沟通1、项目沟通主要是项目团队与其它组织、项目团队成员之间的信息传递和理解。项目沟通贯穿于项目的整个生命周期。p672、项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）：是确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程。4、 沟通的分类：p70-711） 正式沟通、非正式沟通：正式沟通中链式、轮式、环式、全通道式、Y式（优缺点比较：链式速度最快；轮式有助于加强控制和提高工作效率；环式有助于提高群体成员的士气；全通道式民主气氛浓厚，成员间合作精神很强；Y式兼有链式和轮式的优缺点。解决简单问题时，链式和轮式效率最高，而在解决复杂问题时，环式和全通道式最为有效）2） 上行沟通、下行沟通、平行沟通3） 单向沟通、双向沟通4） 书面沟通、口头沟通5） 言语沟通、非言语沟通5、 正式沟通与非正式沟通的优缺点：正式沟通的优缺点：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，已于保密并能使信息保持权威性;缺点：沟通速度慢，比较刻板，且由于信息的传递依靠组织系统层层传递，有可能造成信息失真或扭曲。非正式沟通的优缺点：优点：形式多种多样，直接明了，沟通速度快，而且一般是口头形式，不留证据，不负责任，使其能获得一些通过正式沟通难以获得的信息；缺点：难以控制，不确切，容易使传递的信息失真，尤其是那些与员工个人关系较密切的问题，容易出现谣言，而且它可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。二、沟通计划p1231、沟通计划编制：就是确定项目利益相关者的信息交流和沟通的要求。2、沟通计划编制的主要方法：项目利益相关者分析。3、沟通计划编制的依据：沟通需求、沟通技术以及约束条件和假设等。4、沟通计划编制的结果主要是沟通管理计划，是项目整体计划的子要素，一般在项目初期阶段制定。5、沟通管理计划的主要内容：用于收集和保存不同类型信息的信息收集和文件归档的格式；描述何种信息发送给何人、何时以及如何发送信息的发送渠道；随着项目推进和发展，更新和细化沟通管理计划的方法等。三、项目沟通p1501、选择适当的沟通方式是进行良好沟通的前提。通常的沟通方式包括：报告、会议、电话、网络、传真、个人交谈和演讲。见P151表11-1。2、项目会议的类型：项目启动会议、项目情况评审会、项目技术评审会、项目问题解决会。1） 项目启动会议的目的是，为以后的项目会议立下榜样；为成员之间的相互了解和熟悉提供机会，为以后的合作打下基础；使项目成员全面深入地理解项目目标、意义；明确项目经理的权利职责范围；明确项目成员的工作任务、工作岗位和职责范围；统一项目团队及利益相关者对项目的组织结构、工作方式、管理方式等的认识；讨论项目工作的实施规则和项目实施中的管理控制方法；处理团队成员对现阶段工作的意见，并尽可能将其解决。2） 项目情况评审会议是项目管理者获得信息、解决问题以及了解项目进展情况的一种方式。目的是通报项目进展情况、找出问题和明确下一步的行动计划。3） 项目技术评审会，以确保项目业主、客户同意项目提出的技术方案。4） 项目问题解决会议：发现项目进展中存在问题时召开的会议。3、项目报告：描述项目进展情况，传递项目有关信息的报告。是项目沟通中传递项目信息使用最多的方式。分为：口头汇报（汇报性、说服性、决策性）和书面报告（项目进展报告、工作总结报告和项目总结报告）。4、 有效沟通的前提和要求1） 前提：共同的语言和沟通的愿望2） 要求：准确性、及时性、完整性和可理解性5、 沟通中信息发送的方法：口头沟通、书面沟通、体语沟通、电子媒介沟通。6、 管理者需要的最重要的基本技巧是听的技巧。7、项目信息的特点：信息具有真实性、等级性、有价值性、延迟性以及不完全性这样一些共同的特点。另外，项目信息还具有其自身的特点，主要表现为项目信息的信息量大、系统性强。8、信息流的流向：可以将项目信息分为自上而下的项目信息、自下而上的项目信息、横向流动的项目信息、与顾问室相关的信息以及来自外界的项目信息。9、 根据产生障碍对象的不同，沟通的障碍可以分为个人障碍和组织障碍。10、 根据导致沟通障碍的原因，沟通的障碍主要有：语义上的障碍；知觉的选择性造成的障碍；知识和经验上的障碍；心理因素造成的障碍；信息量过大造成的障碍；沟通渠道造成的障碍；信息过滤造成的障碍；沟通对象和时间选择不当造成的障碍；干扰因素造成的障碍；非语言提示错误造成的障碍。11、 克服沟通的障碍的方法：1）充分运用反馈2）选择合适的语言和文字3）积极主动地倾听4）抑制不良情绪5）积极使用非语言性沟通6）选择适当的时间和场合7）通过多种沟通渠道8）重视双向沟通第十一章风险管理1、 风险(Risk)。由于对风险定义的角度不同，因而有不同的解释，但较为通用的是：风险是损失或收益发生的不确定性。即风险是由不确定性和损失(收益)两个要素构成。风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。2、 风险的分类(实操)：按风险后果列分纯粹风险。纯粹风险是指风险导致的结果只有两种，即没有损失或有损失。投机风险。投机风险是指风险导致的结果有三种，即没有损失、有损失或获得利益。按风险来源划分自然风险。自然风险是指由于自然力的不规则变化导致财产毁损或个人员伤亡，如风暴、地震等。人为风险。人为风险是指由于人类活动导致的风险。人为风险又可细分为行为风险、政治风险、济风险经济风险、技术风险和组织风险等。按风险的形态分静态风险。静态风险是由于自然力的不规则变化或由于人的行为失误导致的风险。从发生的后果来看，静态风险多属于纯粹风险。动态风险。动态风险是由于人类需求的改变、制度的改进和政治、经济、社会、科技等环境的变迁导致的风险。从发生的后果来看，动态风险既可属于纯粹风险，又可属于投机风险。按风险可否管理分可管理风险。可管理风险是指用人的智慧、知识等可以预测、可以控制的风险。不可管理风险。不可管理风险是指用人的智慧、知识等无法预测和无法控制的风险。按风险的影响范围分局部风险。局部风险是指由于其个特定因素导致的风险，其损失的影响范围较小。总体风险。总体风险影响范围大，其风险因素往往无法加以控制，如经济、政治等因素。按风险后果的承担者划分：政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险、供应商风险、担保方风险等。3、 风险的基本性质(实操)：风险的客观性---首先表现在它的存在是不以个的意志为转移的。风险的不确定性---风险的发生是不确的，即风险的程度有多大、风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的。风险的不利性---风险一旦产生，就会使风险主体产生挫折、失败、甚至损失，这对风险主体是极为不利的。风险的可变性---是指在一定条件下风险可以转化。风险的可变性包括以下内容：1)风险性质的变化。2)风险量的变化。3)某些风险在一定空间和时间范围内被消除。4)新的风险产生。风险的相对性---针对风险主体而言的，即使在相同的风险情况下，不同的风险主体对风险的承受能力是不同的。风险同利益的对称性---指对风险主体来说，风险和利益必然是同时存在的，即风险是利益的代价，利益是风险的报酬。4、项目风险管理的定义：指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。5、 风险识别是风险管理的基础。风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别。6、风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素、识别风险的性质、识别风险可能引起的后果。7、风险识别的方法：(1)文件资料审核---从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划、项目假设条件和约束因素、以往项目文件资料审核中识别风险因素。(2)信息收集整理：1)头脑风暴法2)德尔菲法3)访谈法 4)SWOT技术检查表---有关人员利用他们所掌握的丰富和识设计而成的。流程图法---将项目全过程，按其内在的逻辑关系制成流程图。针对流程中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成损失和对项目全过程造成的影响有多大。因果分析图---将风险问题与风险因素之间的关系表示出来。一般风险因素包括人、机器设备、材料、方法(工艺)和环境等方面。工作分解结构---识别风险先要弄清楚项目的组成、各组成部分的性质、它们之间的关系、项目同环境之间的关系，这些可利用工作分解结构来完成。8、 项目风险评估：是项目风险管理的第二步，包括了风险估计、风险评价两个内容。9、 项目风险评估主要任务：确定风险发生概率的估计和评价、风险后果严重程度的估计和评级、风险影响范围大小的估计和评价，以及对风险发生的时间和估计和评价。10、 项目风险评估的分类和评估方法：1定性风险评估(风险概率及后果评估、矩阵图分析)；2定量风险评估(具体方法有：访谈、盈亏平衡分析、决策树分析、敏感性分析、非肯定型决策分析)。(计算题p131)11、 非肯定型决策分析：只了解预期收益或损失的情况下的风险决策的准则。相同概率准则，不同方案的预期收益或损失的概率是相同的。极大极大准则，决策者追求最大的收益值，对损失不加考虑，乐观准则。极小极大准则，在稳妥中最求最大的收益值。加权系数准则，对方案收益的最大值和最小值都予以考虑。机会损失值最小准则，是按照机会损失值越小越好来选取方案。12、 项目风险控制p175：项目风险控制就是在风险事件发生时，实施风险管理计划中预定的应对措施。13、 风险控制的依据包括：风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。14、 风险监控上建立在项目风险的阶段性、渐进性和可控性基础上的一种管理工作。15、 风险监控的技术和方法(p176)：1)简历项目风险监控体系2)项目风险审核3)挣值分析4)附加分析应对计划5)项目分析评价16、（实操）项目风险评价按评价的阶段不同可分为：事前评价、事中评价、事后评价和跟踪评价；按项目风险管理的内容不同可分为：设计风险评价、风险管理有效性评价、设备安全可靠性评价、行为风险评价、作业环境评价、项目筹资风险评价等；按评价方法不同可分为：定性评价、定量评价和综合评价。第十二章综合管理1、 项目综合计划P57：指以项目的各种单项计划的结果为基础，从战略和全局的目标出发，运用集成和综合平衡的方法所制定出来的，用于指导项目实施和管理的综合计划文件。2、 在所有项目实施的依据中，项目综合计划是最主要的和第一位的项目实施依据。3、 编制项目综合计划的主要目的是为项目提供合理、明确和可执行的项目基线，从而保证项目的各关键环节的顺利完成。4、 综合计划的作用：1）指导项目的实施2）度量项目绩效和控制项目的基础3）项目利益相关者之间沟通的基础4）统一和协调项目工作的指导5、 项目综合计划编制的原则p1