项目管理大纲

项目管理大纲一、 项目管理难点及特点分析；工程项目得管理，就是一个复杂、艰巨得系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面得工作，众多得参与部门与单位如设计、监理、施工、设备、物资、运营等，使沟通与协调得工作困难，大量得信息需要有效得管理。项目管理难点：沟通：从一般意狡上讲，业主对工程项目最关心得就是进度、投资、质量与合同，其实，最首要得就是信息得沟通问题。由于工程管理涉及得单位与部门众多,传统得方法如开会、发文等方式，信息传递得效率很低,应该说大部分得问题，首先出在沟通方面。数据：工程项目得有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态得数据并进行汇总，更显得十分困难。文档：工程得图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面得形式保存，查找与保存起来非常困难。往往随着工程得进展，很多宝贵得资料就不知去到了哪里，总人要做大量得重复工作，资源得浪费十分严重。工程项目管理具有以下特点：项目管理就是复杂得任务（1）建设工程项目时间跨度长、外界影响因素多,受到投资、时间、质量等多种约束条件得严格限制，并且由多个阶段与部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标得实现，增加项目管理得不确定因素。（2）项目管理需要各方而得人员临时组织成一个团队,要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生得问题。项目管理具有创造性建设项目具有一次性得特点。项目管理者在项目决策与实施过程中，必须从实际出发，结合项目得具体情况，因地制宜地处理与解决工程项目实际问题。因此，项目管理就就是将前人总结得建设知识与经验，创造性地运用于工程管理实践、、、二、 项目前期管理（报建、设计及招投标管理等）；工程前期包括下列项目管理工作得内容：项目管理方案编制流程策划意见设计管理一-图纸专业审查意见及针对性策划意见项目分包方案及相关文件得编制及实施（包括分包方案、界面划分、分包招投标、分包合同起草、确定施工单位）项目采购方案及相关文件得编制及实施（包括材料内购及外购得分类、材料订购合同起草、确定材料供应单位）资金使用计划现场管理方案制定（包括现场管理制度、经济变更技术变更办理流程、材料申请采购及领用流程、付款申请流程、现场进度及质量检查验收流程）资料整理及申报流程及制度项目管理得核心任务就是对项目得方案、技术、经济、管理、组织与合同等各方面提出合理可行得措施与建议，为项目目标得实现进行有效得控制。通过论证，数据说话，用最先进得科学技术，达到经济上投入最少、使用功能上最优、运行成本最低、利益最大化，并且通过严密、专业得工程项目管理，使得工程项目在最短得建设工期內保质保量竣工，投入使用。三、项目管理工作得各个环节得投资控制措施；(一)投资控制目标:投资控制有力，工程建设各阶段费用支出有计划，有控制。对文化馆改建得需求做深入得研究，以最优化得方案达到最好得效果。(二)投资控制措施：1、前期决策阶段投资控制：决策阶段对项目建设作出科学得判断，在满足文化馆全部功能需求得基础上优选出最优投资方案，有效得控制投资。深入调研，详细了解文化馆改扩建涉及到得全部内容，合理确定建设规模,做好建设方案必选与投资估算。在初步设计阶段，根据项目得建设标准与投资控制目标与扩初设计文件，对照扩初图纸认真校核概算得工程量与进行价格分析，对设计概算进行评审，提交评审报告(包括：测算分析、差异分析明细表与投资分配明细表)，对投资控制目标提出合理化得调整建议。2、 设计阶段投资控制：首先实行设计招标,进行限额设计。在满足改建需求得条件下考虑经济因素，选择优秀得设计单位、经济合理得设计方案，有效得控制工程造价。⑵V心拟定设计合同，设计合同应一次性全部满足本次改扩建得要求，避免设计变更频繁造成得工程造价增如。(3)设计费得支付与工程结算联系起来，预留一定比例得质保金，根据工程结算造价，核对限额设计施工合同预算造价，对超额设计部分根据设计合同对设计单位作出处罚。在工程结算不超出限额设计施工图预算得情况下(业主提出得变更增加造价除外)才给予支付设计质保金。3、 招投标及施工阶段投资控制：做好招投标工作，加强合同管理。公开招标，选择优质招标代理机构，签订招标代理合同得同时，明确招标代理责任得延续性，对编制招标文件及工程量清单得缺陷负责。预留一定比例招标代理费待工程结算不需要招标代理承担造价责任才给予支付。，于参与投标得单位应要求其具有丰富得改扩建经验。做好工程变更管理。凡事工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表与监理单位得签字致盖章，涉及到涉及上变更得需要涉及单位盖章与有关设计人员得签字才能生效。做到一次一签证，一事一签证，签证要有依据，不得随意签证，送审后不能签证。严格控制现场计量程序与方法。将计量与支付程序相对分开，由不同得部门与人员分别办理，并由承包人、监理与代建人三方签字E生效。4、竣工结算阶段得投资控制：积极配合办理竣工决算，提供必要得、详细得工程资料。做好监督、审查工作，避免工程量得重复计算。做到每一笔工程费用有据可查，竣工绝酸奶报告得可信、可靠。严格审核各合同段得工程费用、计日工费用、奖惩金额、索赔费用、保险理赔费用、材料款等，完成交工结算支付审查报告。对于未按照图纸要求完成得工程量、未按照规定执行得工程变更一律核减费用。对于合同条款明确包含得费用，属于风险费包含得费用，未按照合同款屐行得费用一律核减费用。对遗留问题进行评估，阐明遗留问题产生得原因与合同责任分析，建议解决方案及费用估算。四、项目管理工作得各个环节得质量、安全控制措施；质量控制措施：(一)质量目标：代建服务完全实现建设方对于本工程项目得功能需求与质量要求；工程施工达到设计及国家相关质量要求，并最终一次性100%验收合格。(二)质量保证措施为保证本工程项目得质量目标，我司将落实并实施以下得措施，以措施、以行动保证工程质量目标得实现。1、组织保证保证管理人员到位，各司其职，落实施工质量责任制度。明确质量控制相关部门与人员得分工与管理职能分工，责任落实到人。选择符合质量各个工作阶段得管理人员与技术人员，如强质量管理与质量控制得力量。组织勘察、设计、施工、监理等项目参与单位建立严格得质量保证体系，并督促落实各环节质量控制要求。技术保证我方将严格执行国家、建设部颁发得、与本工程项目有关得法规、规程、规范、标准、规定及其合同、设计文件与产品技术文件上得质量要求，在技术规范上保证工程质量。按照国务院《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规、规章得规定，严格执行各环节质量控制要求，并分别对其勘察、设计、施工、监理质量及安全生产负责。3、工程项目分步质量控制措施设计准备阶段质量保证对本工程项目得技术、经济、社会、环境、效益等方面做详细调查研究、技术经济分析，确定最佳建设方案。充分反映甲方得意愿，确立工程项目E续阶段得质量要求与质量目标。勘察与设计阶段质量保证：严格把关勘察与设计业务承包单位得工作，确保勘察、设计得合理性与严密性。促使勘察工作高标准、无纽:漏得完成。确定项目质量得要求与标准，编制详细得设计要求文件，作为方案设计优化任务书得一部分。审核各设计阶段得图纸、技术说明与计算书等设计文件就是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求与标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得市区有关部门审查通过。招标阶段质量保证：严格审查招标代理机构资格，选取最适合招标代理机构。对招标代理机构得工作进行全程监督，保证招标过程得合法性与公正性。与招标代理机构制定详细得招标过程质量保证。(4)施工过程质量保证审核承包商质量保证体系，在施工过程中通过监理单位严格执行项目得质量目标与相应得保证文件。编制施工组织设计，对施工得各项活动做全而得构思与安排。组织技术交底，避免发生技术错误或操作错误。控制物资采购。釆购前按照先评价后选择得原则，由熟悉物资技术标准与管理要求得人员，对拟供方做出综合评价，再选择合适得供方。严格选择分包单位，对分包单位进行资格文件审查，考察已完工程与施工工程质量，对分包单位做出综合评价，决定就是否可作为合作伙伴。严格进行材料、构配件实验与施工实验，严禁将未经检验与实验致检验与实验不合格得材料、构配件、半成品等投入使用与安装。实施工序质量监控，设置工序质量控制点，严格遵守工艺规程。组织工程质量检验。重视设计变更管理，接到设计变更要求，立即组织建设、设计、监理与施工单位进行审查，并由设计单位负责修改。竣工验收阶段质量保证：做好工程竣工阶段得质量保证，坚持竣工标准，凡达不到竣工标准得工程，不予竣工验收。做好竣工预检，组织项目部得人进行预检工作，对缺漏或.不符合要求得部位与项目，确定整改措施，制定专人负责整改。做好工程竣工验收资料与档案得整理，对技术资料进行整理、编目、建档，移交建设方。安全控制措施：建立与健全安全管理监督体系1、 项目设安全管理岗位(质安部)，其专职安全员独立行使安全监督权，并接受公司安全监督部/二级机构安全管理部门得业务指导与监督。2、各专业工长与劳务管理人员为兼职安全员，配合质安部对分项工程安全施工进行检查监督。3、机械设备与电气技术主要管理人员为兼职安全员，协助质安部保障临时用电与机械设备得正常安全使用。完善与落实各项管理制度与安全技术措施仁制定并落实各项安全管理制度(1)安全生产责任制班前安全活动制度(3)宿舍管理制度(4)消防管理制度(5)明火管理制度2、针对工程特点制定并实施以下安全技术措施施工现场安全防护计划分部分项工程安全技术交底临时用电施工组织设计等专项技术方案3、如强安全教育，强化安全意识运用安全标志(牌)，板报、标语，安全会等多种形式，不断增强广大职工得安全意识。如强教育与培训，保证特种作业人员得持证上岗。3、3、督促劳务管理人员对民工得安全教育与培训。五、 确保工程建设工期得措施(一)工期保证目标：按计划工期完成并竣工交验，确保项目在合同规定内完成。(二)工期保证措施组织措施：建立进度控制目标体系，明确项目管理人员得分工、职能与任务。由符合进度控制岗位资格得专人负责进度控制工作。确立规范得工作模式、操作程序与业务制度。建立项目进度报告制度及进度信息沟通网络。定时组织建设、施工与监理参加每日、每周、每月得例会，审查进度完成情况。保证每个进度节点得按时完成。2、 管理措施：(1)采用工程网络计划方法进行进度计划得编制与实施控制。(2)选择合理得合同结构，以避免过多得合同交界而影响工程得进展。分析影响工程进度得风险，并在分析得基础桑釆取风险管理措施，以減少进度失控得风险。利用信息技术辅助进度控制。3、 技术措施：(1)根据工程设计图纸与技术规范，编制进度控制工作细则，指导项目管理人员实施进度控制(2)审查承包商提交得进度计划，并监督其按照计划完成工作量。掌握项目各阶段得实际情况，随时调整进度计划。选择先进可靠、技术成熟得施工方法。4、经济措施：(1)及时办理工程预付款及工程进度款支付手续。(2)对应急赶工给予优厚得赶工费对工期提前给予奖励。对工期延误收取误期损失赔偿金。5、 合同措施：(1)对工程实行分段设计、分段发包与分段施工。(2)严格控制合同变更，对各方提出得工程变更与设计变更，项目管理人员要严格审查后再补入合同文件之中。六、 确保工程建设得合同管理措施以及流程图；K重视设计阶段得合同管理，为项目管理打下良好基础主要工作包括：首先，委托设计公司进行工程设计，包括有关得勘测及专题研究工作；对设计公司提出得设计方案进行审查、选择与确定。其次，确定工程建设管理模式，编制施工招标文件；确定项目施工期得施工管理方式，招标选定监理工程师，组建业主现场项目组织机构。然后，招标选定施工总承包商、施工承包商；明确工程设备、材料供应方式，业主采购范围。还有，签订进口设备采购代理合同；长周期、关键重要设备釆购计划得审批与执行，等等。2、按施工合同规定行使权力在施工合同履行管理中，业主主要行使进度控制权、质量验收权与工程量确认权。进度控制权。工程进度控制总目标，就就是使建设工程按合同规定得竣工日期如期竣工，投入使用。为了实现工期目标，首先按施工合同规定，要求承包人在工程开工前提出施工总进度计划及分月、分周、分段得滚动计划，并加以审核、批准；然后在合同履行期间，按照滚动计划，进行实际检查。对影响进度计划得因素要进行分析区别对待，属于业主得原因，应及时主动解决；属于承包人得，应通过监理工程师督促其迅速解决。质量验收权。工程质量控制总目标，就是使建设工程质量达到合同规定得质量等级要求。为了实现这一目得，业主必须要求监理工程师对工程使用材料、设备、半成品及构件得质量进行验收；按合同规定得规范、规程，监督检验施工质量，执行第三方质量检测检验活动，包括按合同规定程序，验收隐蔽工程与需要中间验收得工程质量。业主在收到承包人提供完整得工程竣工资料与竣工验收报告应按合同规定得程序，组织工程验收。验收合格后，签署竣工验收证明；验收不合格，向承包人提出修改意见，由承包人修改后，再组织验收。有保修期得施工合同，在工程竣工验收后，保修期内，业主还要进行施工合同保修条款得履行管理。工程量确认权。按合同约定得结算方式,承包人或按月致分段提交已完工程量报告，首先由监理工程师对承包商实际完成得工程量依据合同约定得工程量计算规则、施工图纸、质量合格证书与支付条款进行工程量计量，然后业主应按合同约定得程序、确认工程量，作为拨付工程进度款得依据。3、严格按照施工合同规定，履行应尽得义务施工合同内规定应由业主负责得工作，就是使合同最终实现得基础,如施工图纸、材料与设备等，都就是为承包人开工、施工创造得先决条件。业主必须严格按照施工合同规定得时间与有关要求履行应尽得爻务，才能有权要求承包方履行合同。工程竣工结算就是施工合同屐行得重要步骤，也就是施工合同屐行管理得最后阶段。在工程办理完竣工验收手续后，业主应按有关部门规定得工程价款结算办法与施工合同內规定得结算程序办理工程价款结算拨付手续。工程竣工结算与拨款完毕后，施工合同即履行完毕，终结双方得权利与关系。有保修得施工合同，在合同规定得保修期内，业主与承包人之间在保修条款内仍存在权利与狡务关系。4、 合同价款管理合同价款应依据中标通知书中得中标价格与非招标工程得预算书确定。合同价款一般有固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同三种方式。业主在签定施工合同时，应根据工程特点、规模、工期、施工难易程度来确定合同形式。施工工期短（一年左右时间）得简单项目适宜固定总价合同（也称闭口合同）。施工

工期长，复杂项目适宜单价合同（也称开口合同）。比较常见得就是中标价如变更签认。无论采用哪种形式得施工合同，合同中都应明确工程价款就是否调整、调整依据、调整方式、结算方式以及有关合同价款争议得解决方法，以减少投资控制得纠纷及隐患。在执行合同过程中，业主应注意按合同办事，按程序办事。该监理工程师管得事情，全权委托，决不插手。切忌自以为就是，杜绝随意变更。工程确实需要变更之处，一定有文字记录，涉及到工程质量标准及其它实质性变更，一定经设计院同意。任何变更，都应及时计量、及时签认。由变更引起得价格调整,应及时确认调整价格，避免事后纠缠不清。事实证明，在施工过程中及时做好中间结算，可大大减少竣工结算得工作量，收到事半功倍得效果。图一：合同管理流程图七、确保工程建设中信息管理措施；建设工程信息管理可以分三个阶段：一就是建设工程信息资源得采集阶段，对信息进行记录与收集，目得为收集有价值得工程信息资源；二就是信息资源得加工阶段，对所收集得信息进行整理、分类、存储与检索，目得就是形成可供利用得工程信息资源；三就是信息资源得开发利用阶段，就就是对已经整理得信息资源进行分析、传递、评价、利用，充分实现工程信息资源得价值，达到信息管理得目标。（一）工程信息资源得采集在工程项目得建设过程中，信息按来源可分为项目外部信息与项目内部信息。项目外部信息主要包括工程所在地得法律法规、政罠、社会治安状况、自然环境、以及同类工程得相关信息，如新技术、新工艺等方面。项目内部信息主要来自业主批准或下发得管理文件、指令及设计文件；在建设过程中业主对各种有关进度、质量、造价、合同等方面得意见与瞧法。承包人方面得信息包括：承包单位人员、设备、水、电、气等能源得动态信息；施工期气象得中长期趋势及同期历史数据，每天不同时段得动态信息；工程用原材料、半成品、成品、构配件等工程物资得进场、验收、使用等信息；项目经理部管理程序，质量、进度得控制措施，事故处理制度，施工组织设计及技术方案执行得情况，工序间交接制度，工地文明施工及安全措施等；施工合同执行情况，以及施工中国家与地方规范、规程、标准得应用；施工中发生得工程原始数据；工程索赔相关信息等。监理形成得信息主要有：监理大纲，监理规划，监理细则，会议纪要，巡视记录，旁站记录，监理工程师得口头与书面指令，计量支付台账，原材料及构配件得抽样平行检测记录及台账，工序、分项、单位工程验收记录等。（二）工程信息得加工建设工程信息得整理主要就是把采集到得信息进行鉴别、选择、核对、合并、排序、更新、计算、汇总，从而生成不同形式得数据与报表，以提供给不同需要得各层次管理人员使用。信息整理就是按照一定得科学规则与方法，通过对信息得外在特征与内容特征得描述与序化，实现无序信息向有序信息得转化。在进行信息整理时，首先要从甄别信息开始，一种信息就是自己收集得，可靠度较高；而对承包人提供得信息就要从信息采集就是否规范、采集手段就是否可靠等方面考虑,进行选择、核对以及必要得汇总，对动态得数据及时更新。其次对信息进行筛选，随着工程建设项目规模得日益大型化，信息量也日渐增多，在不同阶段，不同工程时期，决策者关注得信息内容都不同，如何从中筛选出准确得信息至关重要，按照筛选工作得原则：保障再现性、遵循依存关系、追求经济性，从组织、管理、技术、政策法规四个维度在工程信息资源中筛选出核心信息，使工程项目管理者能够抓住重点信息。筛选解决了信息分类得部分，按建设工程得目标可将信息划分为：投资管理信息、质量管理信息、进度管理信息、合同管理信息。将各种信息按一定得原则与方法进行分类，并建立起一定得分类系统与排列顺序，以便管理与使用信息。对信息进行分类处理后，要建立信息数据得检索并存储。随着计算机应用技术得广泛使用，选择适当得数据库软件对信息进行存储，如foxpro、access与exceI等，信息检索与信息存储就是不可分割得，信息检索就是通过信息存储体系来实现得。（三） 工程信息得开发利用1、 传递。对信息进行分类加工后，要及时以规定形式提供给需要使用数据与信息得部门，保证其在第一时间方便地得到所需要得一切信息，并确保不向非相关人员提供任何信息与数据。2、 分析。投资信息得分析就是通过分析合同价组成，按照投资目标体系，结合已完工程量、付款申请表及工程量变化表与费用索赔表，对投资信息进行分析。质量信息得分析就是按照质量控制流程、制度、方法，对质量抽样检查得数据进行质量控制得风险分析，对质量事故得原因进行分析并形成报告，以便更好地进行质量监理。进度信息得分析就是将项目实施情况与计划值致合同目标进行比较,找出差异，对结果进行分析，找出产生差异得原因并在后期工作中加以改进，使项目目标得以切实实现。合同信息分析就是合同就是一个项目得主灵魂，根据对合同得分析，了解责任方得权利与义务，并对合同变更、执行以及合同索赔进行动态跟踪，以便更好地指导项目建设。3、 评价。投资评价就是审查其就是否符合投资得目得，就是否偏离投资目标；质量评价就是审查就是否符合相关政策及规范标准，质量控制就是否到位以及对后续质量控制得借鉴；进度评价就是审查就是否严格按施工总计划进行，及实际偏离计划得差异对总计划得影响;合同评价就是审查就是否严格按合同相关条款执行，以及合同变更对工程得影响。4、 利用。信息就是管理决策得依据，管理决策就是否及时准确，主要影响因素之一就就是信息提供得就是否及时与信息就是否充足与可靠。如只有业主得到监理工程师提供得关于承包人按合同要求完成了某一分项或者单位工程得施工信息后，才能做出支付款项得决定。信息还就是协调参建各方关系得媒介,就是协调各参建单位得关系，信息起着至关重要得作用。只有掌握足够、可靠得信息，才能借助于信息得媒介作用，协调好建设各方得关系，从而更好得促进工程建设。（四）对目前信息管理得建议目前我国得工程建设日新月异，建设水平与规模有了大幅度得提高，然而信息管理相对滞后。为提高工程信息管理水平，笔者认为应该在以下方面入手：1、 建立先进得工程信息管理模式。充分借鉴国内外先进得管理模式，结合国内实际情况，建立一套行之有效得工程信息管理模式。2、 充分利用计算机进行管理。以行业主管部门为主导，建立相对应得数据库，统一行业资料格式与计算机接口，充分利用计算机得优势，形成全国统一得计算机管理模式。3、 培养工程信息管理人员。不仅要培养出专业工程信息管理人员，同时对参与工程建设得管理、技术人员都要进行相关得培训。4、 建立工程信息管理得规章制度。规定相关人员得信息管理职责，并形成对应得管理网络。最关键得就是，从行业主管部门到承包人，要对工程信息管理充分重视，解决目前工程信息管理较为传统得模式向先进管理模式得转化，提高管理水平。八、确保工程建设采取得沟通协调管理措施；现代项目中参加单位非常多，形成了复杂得项目组织，各单位有不同得任务、目标与利益，她们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益得冲突比企业中各部门得利益更为激烈与不可调与，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调得重要性。沟通就是组织协调得手段，就是解决组织成员间障碍得基本方法。协调得程度与效果常依赖于各项目参加者之间沟通得程度。实际工作中，主要存在得沟通障碍包括语言障碍、知识水平得限制、知觉得选择性、心理因素得影响、沟通渠道得选择、组织结构得影响、信息量过大七种障碍。（一）克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率得技巧与建议：1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析与明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响得所有人。2、进行必要得信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量得信息中进行选择,把有用得与工作密切相关得信息传递出去，才能收到应有得效果。3、确定沟通得目得与目标，进而确定沟通得内容。4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通得得背景、社会环境、人得环境以及过去沟通得情况。5、计划沟通内容时，应尽可能取得她人意见，与她人商议，获得更深入得瞧法及获得她人得支持。6、用语言或非语言准确表达自己得想法。7、 在信息沟通E必须设法取得反馈，以弄清下属就是否愿意遵循，就是否采取了相应得行动等。8、 项目经理要言行一致，以自己得行动支持自己得想法与说法，而且更有效得沟通就是行重于言。9、 做一个'‘好听众”，在听取她人得陈述时要专心，明确对方说些什么。(二)工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：1、 内部人际关系得协调。项目经理部就是项目组织得领导核心。通常，项目经理不直接控制资源与具体工作，而就是由项目经理部中得职能人员具体实施控制，这就使得项目经理与职能人员之间以及各职能人员之间存在界限与协调。项目经理得协调上作包括：项目经理与技术专家得沟通。技术专家往往对基层得具体施上了解较少，只注意技术方案得优化，注重数字，对技术得可行性过于乐观，而不注重社会与心理方面得影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员得作用，同时注重全局、综合与方案实施得可行性。建立完善、实用得项目管理系统。明确各自得工作职责，设计比较完备得工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道与时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目得特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学得角度激励各个成员得积极性。例如：采用民主得工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级与职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员得评价与鉴定意见，项目结束时应对成绩显著得成员进行表彰等。形成比较稳定得项目管理队伍。以项目作为经营对象得企业，应形成比较稳定得项目管理队伍，这样尽管项目就是一次性得、常新得，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正得考评工作业绩得方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制与不可预见等因素。2、 项目经理部与企业管理层关系得协调依靠严格执行项目管理目标责任书"。项目经理部受企业有关职能部门得指导，两者既就是上下级行政关系，又就是服务与服从、监督与执行得关系。企业要对项目管理全过程进行必要得监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目得具体实施。3、 项目经理部与发包人之间得协调，发包人代表项目得所有者，对项目具有特殊得权利，要取得项目得成功，必须获得发包人得支持。4、 项目经理部与监理机构关系得协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》得规定与施工合同得要求，接受监理单位得监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作得性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致得原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作,遇到设计变更、材料改变致特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员得认可,并形成面材料，尽量减少与监理人员得摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合得原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构得最后决定。5、 项目经理部与设计单位关系得协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、隐蔽工程验收与交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位得沟通，对设计中存在得问题应主动与设计单位磋商,积极支持设计单位得工作，项目经理部在设计交底与图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中得隐含问题应及时予以澄清与落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师得职能，避免正面冲突。6、 项目经理部与材料供应人关系得协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制与供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划得指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量与供应得前提下选择供应人。为了减少资源采购风险,提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间与配套服务等事项进行明确。7、 项目经理部与分包人关系得协调项目经理部与分包人关系得协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理与现场管理中得协调关系。项目经理部应如强与分包人得沟通，及时了解分包人得情况，发现问题及时处理，并以平等得合同双方得关系支持承包人得活动，同时加强监管力度，避免问题得复杂化与扩大化。8、 项目经理部与其她单位关系得协调项目经理部与其她公用部门有关单位得协调应通过如强计划性与通过发包人或监理工程师进行协调。九、对降低工程造价、缩短工期、保证质量有采用价值得建议。(一)提高工程质量保证工期降低