项目管理公司的采购管理

项目管理公司的采购管理早在去年初，建设部就提出大力发展项目管理公司，鼓励有条件的监理公司向项目管理公司发展。由原来的监理公司转做项目管理业务，涉及到的问题之一就是项目参与方的采购。本文所叙述的采购系指从项目管理公司之外获取必要的参与方。采购的含义是指“在项目实行过程中，获得不同参与方必要参与的过程”。对于每一个工程项目来讲，在项目的整个生命周期中，有许许多多的组织或自然人参加到项目中来。作为项目管理公司，是通过采购将这些组织和自然人召集在一起，为项目而工作。项目的采购工作包含了智力采购，如勘察、设计、监理、审图单位的采购;也包含了劳动力的采购，如施工总包单位、分包单位和专业施工单位的采购;必要时还包括物资的采购，如建筑设备和材料的采购。采购与否、采购时机、采购方式、合同模式与工程的总目标息息相关，因此，一个工程项目的成败，采购管理起着决定性的作用。采购是项目管理公司的一个重要业务方面，与工程建设全过程有着密切的联系。美国项目管理学会(PMI)在其建立的九大知识领域中，将采购管理作为其中之一，可见其重要性非同小可。与采购工作密不可分的是选择什么样的采购方式和合同模式，它反映了不同的组织方式和合同安排，这也取决于项目管理公司的管理能力。比如，是分别采购设计单位和施工单位，还是设计+施工一体化采购。为搞好项目采购管理，项目经理首先应及时恰当地完成采购人员的挑选和采购组织的建立。采购人员除具有工程专业知识外，应有法律、合同方面的专业知识。采购组织是项目管理公司的一个重要业务部门，其职责是编制采购计划;参加各有关投标书和项目建议书的评定和合同条款的谈判;为项目派出采购人员;制定公司的采购工作手册、标准、规定、程序、统一格式;收集商情，积累材料、设备价格等。采购组织可以按不同管理模式建立如下组织结构：二级组织的重要职责是收集商情，建立合格的供应商名册，编制询价计划，进行询价。只有二级组织熟练的专业知识加平时细致的工作，才能建立起合格的供应商名册，才能了解各种资源所处的位置和数量。项目开展后，才能根据采购计划，迅速编制询价计划并进行询价，为项目的质量、进度和造价目标的实现奠定基础。除了人员和组织保障外，采购人员还应按如下采购工作过程进行工作：制定采购计划。采购计划要明确是否采购，采购什么，采购多少，何时采购以及采购进度。采购计划虽然由采购部门编制，但应与公司其他部门相协调，这一点十分重要。询价计划的编制。根据已制定的采购计划，为询价提供必须的支持文件，它包括采购文件和评价标准。主要由二级企业组织进行。询价。根据询价计划，向经过筛选的合格供应商（长名单）进行询价，获得投标书或项目建议书。主要由二级企业组织进行。评标与定标。对上一过程获得的投标书和项目建议书进行评定，选择合适的供应商。本过程可能重复数次，最终产生约束双方的合同文件。合同管理。合同管理就是确保经以上各过程筛选出的中标供应商按合同要求来履行自己的义务。对于项目管理公司来讲，合同管理的关键是在多合同甚至多级合同的情况下，对各供应商进行有效的界面管理。集成管理和协调将是经常发生的。项目采购管理反映在多级组织界面的接口管理上，如外部和设计单位、施工单位的质量和进度要求相协调，内部与公司内部的费用控制部门、财务部门也要相协调，使处于订单状态、支付进展和费用结算等情况随时反映在相关部门。另一个重要的作用是合同管理人员要对履行的效果（质量保证、进度配合和处理变更的协调性）及时反馈给采购部门的二级组织（供应商名册管理组），使其对该名册进行评价，以利后续工作/项目的更好开展。合同终止。合同履行完毕即终止，标志本采购项完成。最终形成合同文档资料。从上可以看出，不论是项目管理公司的采购部还是项目采购组，其工作都应当是从计划编制开始直到采购项合同完成为止，只有这样才能将采购管理搞好，也符合项目生命周期理论。如果像目前通常的做法，合同签定就结束采购工作，那么合同履行工作就会无人管理，也无法获得履行反馈意见，这对公司采购部门的管理还是项目采购管理均十分不利。勘察设计单位的采购项目立项以后，业主的意图和要求要通过设计单位变成可指导施工的图纸，而设计依据之一的地质情况要通过勘察单位的工作来获得。因此项目管理公司首先要涉及到的是勘察设计单位的采购（选择）。勘察设计单位的采购属于智力采购，应注重对其单位资历、工程经验和拟派人员资格的考察和评估，而不应以其报价的评估为主导。勘察设计人员的经验和知识对项目的影响极其巨大，选择到好的勘察设计单位和主要人员，对项目的质量和进度起着决定性的作用，而这些在其项目投标报价中的反应比例却是较小的。勘察设计单位的采购形式要根据项目本身的特点和其他约束条件来确定。如果项目本身是通用技术，潜在的供应商较多，可以采用公开招标的形式选择中标单位，评标标准也可以采用费用加质量的综合评定法。这样不仅可以选择到优秀的供应商，而且勘察设计费用也会降低。如果项目有其特殊性，潜在的供应商不多，宜在有限的合适供应商之间通过邀请招标的方式进行选择，但邀请招标须得到相关部门的批准。邀请招标的评标标准既可以采用质量评标法，也可以采用费用加质量的综合评标法。施工单位的采购（选择）早在初步设计完成、迟在施工图完成后，即可以进行施工单位的采购。由于建筑技术和手段的成熟性，对施工单位的采购往往重视其报价的高低，尤其是在全面实行工程量清单计价的条件下，报价的高低往往反映了施工企业管理水平的差异。一些管理水平较高、职工素质较好、企业资信较高的施工企业，其报价的优势就非常明显，这也符合市场经济的原则。施工单位的采购可以采取公开招标的方式，也可以采取邀请招标的方式（须批准）。除关注施工单位的报价高低外，项目管理单位的采购组织还应对其单位资质、项目技术保证和财务保证能力、拟派项目经理及项目班子的经验和能力进行重点考察，并获得承诺。针对当前建筑施工企业的情况，施工单位的现有合同数、合同额的大小，甚至是否挂靠都必须关注。选择到好的施工单位和项目班子，对项目的进度控制和施工质量起着决定性的作用。审图单位和监理单位的采购设计文件审查制度是近年实行的。审图单位是独立的企业法人，通过市场获得审图业务。审图单位代表政府对施工图设计文件进行审查，检查设计文件是否影响公众安全、卫生，是否满足政府的强制性规定等。项目管理单位应在施工图纸出来之前就确定审图单位，这对项目的设计质量和进度有促进作用。而监理单位应在施工单位确认前确定。审图单位和监理单位的采购均属于智力采购，采购原则同勘察设计单位的采购。项目管理公司应格外注意对监理单位的采购（选择），这是因为监理单位的业务范围、专业技能和工作方法与项目管理公司有着极大的类同性和互补性，在不同的阶段和不同的层次上均如此。如果和监理单位高水平服务相结合，项目管理公司对项目的运作已成功了一半。高水平的监理单位可以对项目的设计、施工阶段的工作质量、进度、造价以及组织协调等进行全面的管理，甚至担当起项目管理公司的角色，其重要性不言而喻。监理单位的总监理工程师、专业监理工程师的人选和监理班子的专业搭配情况是采购考察的重中之重。当然，监理单位的采购还要根据项目管理公司的业务能力和项目本身情况而定，既可采购全过程全方位服务，也可仅就施工质量和进度控制工作采购监理单位。材料、设备的采购工程材料、设备原则上由施工单位采购，但受时间限制，往往在施工单位确认前，由于设计的需要而需提前选定一些材料和设备，或由于建设单位的需要而采购一些材料、设备，此时项目管理公司就须涉及到该项采购工作。工程材料、设备的采购具有品种多、风险大，技术性强、涉及面广，占用资金多、供应周期长、涉及环节多等特点。工程材料、设备的采购管理难点在于其与设计、施工的接口关系。项目管理公司的采购部门依据设计单位提交的各专业材料表（含技术要求），编制询价计划并询价，由设计单位参与材料、设备采购的技术标评审。当技术标评审和商务标评审结果差距较大时，项目管理公司应与设计单位充分协商，采用价值工程的方法解决问题。合同订立后，项目管理公司还要求设计单位在图纸确认、进度计划确认、制造质量检验、设计变更等方面积极协作。项目管理公司与施工单位的接口关系主要体现在采购进度计划须得到施工单位的认可、采购设备材料的存放须得到施工单位的大力配合等。工程材料、设备的采购通常包括采买、催交、检验和运输四个方面的内容。其界面划分是：采买始于询价计划的编制，止于订货合同的签订。完成采买工作后，进入到催交工作，其结束的标志是材料、设备制造完毕。完成检验工作的标志是获得材料、设备的检验合格证书。运输是采购工作的最后一个环节，其完成标志是把货物运抵工地现场并开箱检验完成入库手续。材料、设备的采购应在最经济的条件下保证材料、设备的进度和数量满足施工现场的需要。材料、设备的采购还应注意以下几个问题：采购风险的规避、报价有效期、支付条件、二次设计的确认、机械保证期、检验要求、备品备件、单机试车/联合调试、包装运输要求、超限/危险品运输要求、不合格品的处理程序、仓储及多余物资的处理等。除了以上四个方面的采购工作外，项目采购管理中，还涉及到谈判工作。不论是智力采购还是施工单位、物资采购，都涉及到合同谈判签约等内容，因此作为采购人员必须要了解合同谈判及签约的知识，掌握其中的技巧，这样才能为采购管理提供技术支持。一个完整的谈判过程，可以分为四个阶段;谈判的准备、谈判的进行、合同的签订及履行、谈判的总结。在谈判准备阶段，一般需做市场调查，收集供应商情报、研究投标书、制定谈判方案、进行谈判演练。在谈判进行阶段，一般需采用议程战术、让步战术、底线备案战术。可以用开始、纠纷、磋商、总结来表达该期间工作，还可以按轻松入题，提出交易条件，驱动谈判，谈判的还价，谈判的让步，谈判障碍排除，谈判收尾等步骤进行。在合同签订及履行阶段，一般需做双方对所谈内容及结果的确认、合同书写、合同签订、合同履行。在谈判总结阶段，一般需做本方的总结，对方的总结，谈判总结后的实施和管理。这些总结应及时送达商务组或综合管理组，以利本项目工作和公司后续工作的提高。搞好项目的采购管理，项目管理公司除了关注采购的智力公司、施工单位和物资的质量外，采购成本的合理性以及采购成本的控制也是一个关注重点。这里的成本有两个概念：一是采购项本身的成本，控制的原则是经济、适用、合理，也就是说价性比合同;另一个是项目管理公司的采购组织成本，比如人员工资、考察费用、招标评标费用等。这两个方面均须特别重视，前者对工程项目的质量、进度、造价有直接影响，后者对项目管理公司的工作效率、成本控制有着直接影响，也间接影响着项目的质量、进度与造价。采购成本还与招标方式、招标时间的长短、合同模式、材料包装运输方式、仓储期限与方式等