企业战略管理课件

戰略管理導論各級政府職能部門各種企業規劃規劃戰略實施執行管理1.1經營環境、競爭優勢與企業戰略企業的組織性質與企業競爭優勢企業屬於經濟型組織，其最重要的目標在於獲得經濟收益處在競爭環境之中，獲得、保持和發揮競爭優勢是實現其目標的重要手段企業競爭優勢與環境之間的關係企業都是“嵌入”在特定的社會、行業、競爭環境之中，在有效適應和利用外部環境建立競爭優勢是企業生存和發展的基本前提；企業外部環境的變化將會給企業帶來不同性質的影響，要想持續獲得高於社會平均水準的收益，企業就必須不斷地建立、保持和發揮競爭優勢有效地適應和利用外部環境；在不斷變化的外部環境的影響下，要想不斷地建立、保持和發揮競爭優勢就需要有效地“取捨”，並且處理好主要與次要、整體與局部、長短先後等一系列關係，就需要企業制定戰略和有效地實施企業戰略管理。推動中國企業經營環境變化和塑造中國企業特殊情境特徵的三種主要的力量：技術進步、經濟全球化、中國經濟轉型1.1.1技術進步新材料技術、新能源技術、新工藝技術的獲取與應用改變了生產過程輸入的關鍵性資源和企業內部轉換方式改變消費者的認知和消費習慣極端的情形下，技術進步可能引致個別產業被新興產業替代受到顛覆性的影響交通、通訊與資訊領域的技術進步交通技術：為企業有效地突破地域限制提供便利；通訊與資訊技術：為企業有效收集處理資訊。快速決策。中國政府在促進技術進步的工作，重視科學研究針對技術進步和擴散的激勵性制度安排，1.1.1經濟全球化經濟全球化是指各國經濟活動所涉及的貨物、服務、人員、技術和觀念逐步超越地理界限，並且在全球範圍內自由流動的現象和趨勢。消除市場的地理邊界，全球價值鏈整合趨勢明顯，對企業經營兩個方面的影響運用國際市場組織生產要素、利用全球市場銷售以獲得規模經濟和範圍經濟。發達國家的優勢企業的國際擴張，發展中國家企業融入國際分工體系。發展中國家的企業面臨的競爭壓力，自身競爭能力水準相對低下，以及市場規則、准入標準等構成的軟約束，往往被鎖定在價值網路的低端。中國已經成為全球市場和全球價值創造網路中最為重要的組成部分之一，企業需要樹立全球市場的概念，通過有效整合國內外兩個市場，並且在整合中建立和提升國際競爭力1.1.1中國經濟轉型在對外開發和經濟轉型的推動下，中國有效地把握了經濟全球化帶來的發展機遇，並且在計劃經濟體制轉向市場經濟體制、從相對封閉轉向相對開放的道路上不斷前行。隨著十八屆三中全會提出的“全面深化改革”逐步落實，將極大地影響到未來中國企業的經營環境，並且對中國企業的戰略行為產生重要和深遠的影響。環境動態性制度多重性市場分割性經濟轉型和對外開放以漸進的方式推進對外開放的程度不斷提高和中國經濟體制改革的不斷深入，導致中國企業的經營環境，尤其是制度環境呈現出高度動態的特點特殊的轉型經濟和新興市場國家，市場外部開放性和內部不完善性企業需要在國內外兩個市場上、適應兩種不同體制、與國內外兩種對手展開高度動態和複雜的競爭互動，導致中國企業競爭互動呈現出高度動態的以上兩種不同層次的動態化影響，中國企業競爭動力也因此呈現出高度動態的特點快速適應和創新應越來越明顯地代替規模（甚至品質）而成為中國企業“生存之道”中國企業競爭優勢的可保持性更需要企業的“自滅自新”。1、環境動態性2、制度多重性中國經濟轉型的內容和方式的特殊性，導致正式制度與非正式制度的供應者具有明顯不同的利益立場，企業面臨著制度多重性中央政府：一直堅持以計畫保持穩定，以市場促發展和開放，計畫與市場構成了兩種不同或者對立的正式制度安排；地方政府：現行的放權式管理體制、地方幹部晉升與考核機制、區域經濟競賽的遊戲規則使地方政府大量使用制度設計的便利，不同區域的制度差異存在；中央和地方政府各部門為本部門，甚至個人利益而“尋租”，導致政府的各種正式制度數量繁多、上下不一、相互矛盾，中國傳統歷史文化，區域或者行業所奉行的慣例和規範，常常會作為一種非正式制度存在，並作為正式制度的補充或者替代發揮作用3、市場分割性至今為止中國所建立的社會主義市場經濟僅僅是不完整“市場經濟”，整個國內市場呈現出明顯的聯邦制特點，並集中表現為市場分割性。中央政府對地方政府逐級放權，不僅激發了地方政府改革和發展的“活力”，也為各級地方政府運用其自主權通過制度安排提供了合法性，以及有效干預地方經濟的政策工具；針對地方政府以當地經濟增長為主要指標的考核體系，推動了地方政府之間圍繞著“GDP政治錦標賽”而展開的競爭,導致了區域間產業結構趨同、地區之間的競爭多於合作、地方保護主義、以及無序競爭；不同地區之間在市場經濟制度建設、市場運作規範、行政效率、甚至企業行為等方面顯現出明顯的區域間差異，1.1.2企業競爭優勢企業競爭優勢，是指一個企業在向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中，所表現出來的超越或勝過其他競爭對手、並且能夠在一定時期之內創造超額利潤或獲取高於所在行業平均盈利水準的地位。通過形成、發揮競爭優勢以實現經營目標的過程中，面臨的挑戰。經營目標的多樣性：儘管追求收益最大化是經濟性組織最為重要的目標，但作為社會組織的一種，其目標常常受到其他相關利益集團的影響和社會規範的約束；資源獲取及利用的複雜性：企業形成、發揮競爭優勢的過程，也是價值性、稀缺性、不可完全模仿、組織性資源的獲得與應用過程，這一過程既是企業與外部環境各種利益集團互動的結果，同時也是企業內部各種價值創造活動長期積累的結果，呈現出複雜性的特點而在動態環境條件下，這些挑戰將更為明顯！因為環境的演化，尤其是相關利益集團的期望出現重大變化時，企業原有的經營目標是否依然具有有效性需要重新審視；技術革命與消費者需求的變化，可能導致以往構成企業競爭優勢的資源能力的價值性不再存在、資源能力的稀缺性或者不可完全模仿性下降，最終表現為效率性基礎不復存在。動態環境條件下，試圖守著以往的競爭優勢來獲得較長時間的超額利潤不但不現實，甚至會因為企業過分沉迷於過往的成功故事而喪失應有的發展方向。1.1.3企業競爭優勢的可持續性考慮到企業外部環境的動態性和自身能力的變化，企業行為應該體現快捷反應，考慮到在紛繁複雜環境條件下進行正確選擇，企業行為又應該具有科學性，快捷反應與科學決策之間存在著一定的衝突；考慮到競爭激烈程度持續上升，只有將有限的資源相對集中地持續投放到某些領域，才可能造就在這些領域的比較優勢，而這一持續的投放過程常常受到動態化環境下其他領域新投資機會的干擾。企業只有通過適當的管理行為，才能有效解決應對外部環境動態性、複雜性及競爭程度上升的行為之間的衝突，這些管理行為包括一系列特點明顯的行為構成的組合——承諾堅定、決策科學、快速反應與持續創新。動態環境條件下企業持續獲得競爭優勢的衝突承諾堅定對企業自身價值創造的方式及存在的理由形成堅定的承諾，形成其他管理認知及管理行為的思想基礎；決策科學按照科學的分析方法，針對自身的經營範圍、經營方式和經營定位，理性地根據內外部環境的特點及演進的趨勢，選擇建立競爭優勢的環節並構建出適當的管理模式。快捷反應與持續創新面對著外部環境的動態演化，針對變化做出快捷反應；採用持續的創新活動，以保證在企業發展的各階段形成短暫的優勢，並構成一系列連續不斷的短暫競爭優勢。動態環境條件下企業競爭優勢的建立與保持面臨著越來越大的挑戰，需要通過一系列管理行為才能解決可持續競爭優勢面臨的困境，這就要求企業在適應和利用環境過程中採用一系列重大、長期和根本性的決策和行動。這些涉及到重大、長期和根本性的決策和行動，正是企業戰略所要解決的問題。這些行為的性質特點如何？何為企業戰略呢1.2企業戰略的性質與類型劃分“戰略”一詞原本是軍事的術語，其中“戰”是指戰鬥或者戰爭，“略”則是指籌畫、策略與計畫。將“戰略”一詞引入企業管理面臨的經營環境越來越複雜多變，要求企業管理者對那些影響企業發展的長期、整體和重大的決策予以高度的重視並承擔更大的責任；競爭越來越激烈，企業競爭與軍事對抗越來越相似，需要通過企業戰略將計畫、謀略和博弈引入企業決策。由於企業所處的經營環境不同，企業戰略決策方法、內容也不同，因此，不同流派的學者對企業戰略決策的性質和概念形成了各具特點的看法。1.2.1企業戰略的性質隨著企業經營環境動態化趨勢越來越明顯，學術界和企業界對企業戰略性質的認識已經從簡單的對立走向了辨證統一。企業戰略決策既有事前的主動性決策，也包括事中的反應性決策。環境越來越動態，管理者越來越難以準確預測未來環境變化的趨勢，更不可能事先確定定量化的目標和全部的戰略行動。事前主動性決策的條件受到約束，事中的反應性和創新性決策就變得更為重要企業戰略決策方法主要是理性的，也不應該排除非理性因素的作用。無法排除“一組人的決策”，包括集體決策中的互動模式、利益妥協和“暈輪效應”等非理性因素的影響因素的影響；在事中反應性決策中，決策的時間和資訊是非常有限的情況下，管理者的價值觀、認知模式和行為模式等就會代替或者彌補理性決策方法的局限而對這種決策產生重大的影響；企業戰略決策不僅包括企業的長期、整體和重大決策，也包括那些基於對抗和博弈的決策企業競爭優勢的建立、保持和發揮不僅需要企業有堅定的承諾、科學的決策，而且需要企業在競爭互動中表現出速度和創新，甚至表現出突然性和意外性1、戰略管理理論的起源：決策分化在企業戰略管理成為一個學科之前，企業戰略管理的實踐已經付諸實踐多時了。人們對企業戰略的重視遠遠早於人們對企業戰略管理的認識。企業管理者對企業戰略的重視起源於這麼一個簡單的問題：如何將有限的時間集中於做好最應該做的決策切斯特.巴納德（Chester.I.Barnard,1886—1961）的社會系統理論將組織的目標、權力結構和決策機制視為組織構成的三個要素，將管理決策區分為經營決策和戰略決策，將戰略決策定義為超越企業日常經營的所謂長期、重大和整體性的決策；羅伯特.西蒙（HerbertA.Simon，1916-2001）和詹姆斯.馬奇(JamesG.March，1928-)明確提出“決策為管理的首要職能”的論斷，並將管理決策區分為常規性決策和非常規性決策，實際上意指戰略決策是非常規性決策。1.2.2企業戰略的定義2、戰略管理理論的理性化：科學決策越來越多的學者對企業戰略進行了關注，湧現了由計畫學派、設計學派、定位學派構成的理性主義流派，將戰略制定和戰略選擇“說明”成一個極端理性和程式化過程。相對於前人的“混沌”決策，三個理性主義學派的主要貢獻就是將企業戰略決策科學化或者說理性化，包括思路理性、程式理性和選擇理性三個理性主義流派的主要貢獻設計學派形成於上世紀六十年代，其主要代表人物包括塞茲尼克、錢德勒、安德魯斯等。他們認為戰略形成是一個匹配過程，其主要貢獻在於提供了一個戰略制定的模型；確認尋求內部能力和外部環境的匹配是制定有效戰略的核心；提出一致性、協調性、優勢和可行性是評價戰略的主要標準；計畫學派形成於上世紀七十年代，其主要代表人物是安索夫。他們認為戰略形成是一個程式化的過程。提供了一個更加程式化的戰略規劃模型。這個學派的前提假設與設計學派基本相同，只是戰略形成從一個非正式和簡單化的過程變成了正式化和程式化過程；定位學派形成於上個世紀的八十年代，其主要代表人物是波特。他認為戰略形成是一個分析過程。他第一次將對戰略形成的關注轉移到了戰略選擇；從產業經濟學的角度提出存在著一種通用戰略可以獲得持續高收益；戰略分析就是利用上述兩個學派的方法在通用戰略中做出選擇；有效運用三個流派理論貢獻的前提條件原則上一個人的大腦就能處理與戰略形成有關的所有資訊；大腦能夠獲得與戰略形成相關的所有完整、詳細、一手的知識；企業經營環境相對穩定而且可以預測，所以從可以預定企業所有的戰略行為；組織必須能夠接納一種中心樞紐式的或者核心戰略家的戰略戰略管理理論的豐富：真實決策

由於理性主義學派的觀點在戰略管理實踐中缺乏足夠的靈活性，出於對戰略制定和執行的真實過程的關注，希望“描述”戰略形成的真實過程，導致了包括認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派、結構學派等學派的非理性主義流派的產生六大非理性主義流派的主要貢獻企業家學派認為戰略形成是一個構築願景的過程認知學派認為戰略形成是一個心智過程學習學派認為戰略形成是一個湧現過程權力學派認為戰略形成是一個協商過程文化學派認為戰略形成是一個集體思維過程環境學派認為戰略形成是一個適應性過程結構學派認為戰略形成是一個組織變革過程盲人摸象

（約翰.高德弗雷.撒克斯，1816-1887）六個好學的印度人，一起去看大象，他們都是盲人，都通過觸摸，來滿足看事物的心願，我看這些辯論家，在對他們每個對手的思想一無所知的狀況下互相抱怨著，他們只是在空談，一頭他們誰也沒有見過的大象。戰略管理理論的整合——明茨伯格（HenryMintzberg）明茨伯格（HenryMintzberg）在總結20世紀企業戰略管理思想演變的基礎上，整合了不同階段上各種戰略學派的觀點，提出了戰略的整合概念。採用5個在英文中以P開頭的詞語來綜合界定戰略，亦即計畫、模式、定位、願景/期望）、計謀戰略是一種計畫（Plan）戰略是一種定位（Position）戰略是一種願景（Perspective戰略是一種行為模式（Pattern）戰略是一種手腕（Ploy）3、企業戰略的定義

企業經營環境的特點決定了企業戰略管理者對企業戰略決策的理解，同時也決定了企業戰略的定義；到目前為止已經有學者在不同的環境特點下從不同的方面認識戰略，給出了自己關於戰略的定義；並未達成共識。相對靜態環境下企業戰略的定義在相對靜態的環境下，企業所處的經營環境相對比較單一、確定和穩定，具有比較高的可預測性；企業戰略被看成是一種計畫；企業戰略決策是一種事前、主動的決策；企業戰略決策是時間和資訊充分條件下的理性決策；企業戰略決策的核心內容是預定企業定量化的目標以及為實現目標所採取的一系列具體的戰略行動及其相互之間的關係；企業戰略決策和策略決策存在明顯的區別；相對動態環境下的企業戰略的定義在相對動態的環境下，企業所處的經營環境相對比較複雜、不確定和動態，不具有比較高的可預測性；企業戰略不再被看成是一種計畫，而是一系列動態的決策；企業戰略決策包括了事中和反應性的決策；企業戰略決策包括了時間和資訊不充分條件下的非理性決策；企業戰略決策的核心內容是預定企業定性目標，尤其是企業的定位和願景；以及為實現定位或者願景所採取的一系列主要的戰略行動及其相互之間的關係；企業戰略決策可以包括策略決策；本課程對企業戰略管理的定義考慮到企業戰略的性質和動態環境條件下的特點，本課程將企業戰略定義為：企業在適應和利用環境變化的過程中為建立、保持和發揮競爭優勢而採取的一系列長期、整體和重大的決策和行動。希望本書的使用者能夠根據企業實際和上述關於企業戰略性質和定義的各種觀點，具體理解企業戰略的內涵和外延。1.2.3戰略的類型從戰略制定與實施主體的角度來看（1）公司層戰略；（2）業務層戰略；（3）職能層戰略/策略，從企業業務活動所在的國家範圍來看（1）本國戰略；（2）國際化戰略從戰略實施的時間長短來看（1）短期戰略，（2）中期戰略，（3）長期戰略，從企業發展態勢的角度來看，（1）增長型戰略，（2）穩定型戰略，（3）收縮型戰略，（4）防禦型戰略（5）組合型戰略。1.3.制定企業戰略的思維模式企業戰略管理者在依據動態環境做出戰略決策過程中，會遵循特定的思維邏輯，這種邏輯將在很大程度上決定企業戰略分析的起點與過程、戰略抉擇的依據，尤其是企業戰略資源的配置方向、戰略管理者時間與精力的分配等，因而構成了企業戰略的形成邏輯經過數十年的理論與實踐的交互演進，企業戰略決策逐步形成了兩種基礎性的思維邏輯，可以將其稱之為企業戰略決策的基本思維模式。產業組織模式資源基礎模式。1、市場為基礎的戰略思維模式（MBV的觀點）假設：企業戰略決策者都是經濟理性的，以追求企業投資收益最大化為經營目標；市場是足夠完善的，企業可以利用要素市場和資源流動性來克服自己在資源和能力上的劣勢。戰略決策重點：選擇和進入那些盈利水準最大或者行業吸引力最高的行業，是企業獲得高於社會平均水準收益的主要方式。戰略決策與實施的邏輯：從外部環境分析開始，通過環境分析後選擇和進入那些收益率高於社會平均水準的行業；在此基礎上，根據行業的特點制定相適應的戰略和獲取需要的資源、能力，之後，通過戰略實施就可以獲得高於社會平均水準的收益。2、資源為基礎的戰略思維模式（RBV的觀點）在相對動態的環境中，企業能否獲得高於社會平均水準的收益在很大程度上取決於企業內部條件，尤其是企業內部的資源和能力優勢的大小；基於潘若斯及其相關學者的研究，最終形成了一種企業戰略思維的資源基礎模式或者資源基礎觀；假設：造成同一行業企業之間存在穩定收益率差異的原因在於每個企業所擁有的資源和能力的不同。其中有些資源，特別是組織性資源能力差異是導致企業穩定收益性差異的根本原因，正是這些資源和能力的獨特性構成了企業戰略制定的依據和獲得超額利潤的基礎戰略決策重點：明瞭和創建自身的核心專長戰略決策與實施的邏輯:企業戰略的制定需要高度重視企業的內部條件。首先必須分析自己所擁有的資源和能力。其次，分析企業擁有的資源和能力是否達到了核心專長的要求。在此基礎上，根據核心專長的發揮和強化去選擇合適的行業和獨特的經營戰略3、兩種思維模式選擇隨著經濟全球化和經濟轉型的深入，環境動態化程度不斷上升，以資源為基礎的戰略思維模式越來越成為主導的戰略思維模式。單一的戰略思維模式往往忽略了一個非常重要的問題：由於企業資源能力和外部環境的變化，往往需要戰略思維模式的整合兩種思維模式都有適配的環境選擇取決於企業戰略者對所處環境的認知兩種思維模式的對立只有相對的意義；兩種思維模式的整合需要企業對企業內外環境有準確的認知和對企業戰略執行有高超的藝術1.4企業戰略管理的性質和特點正如企業需要對行銷、生產、財務和人力資源等重要經營和管理職能活動進行管理一樣，企業也需要針對企業戰略制定、實施和控制等活動進行管理，以提高這些活動的有效性。企業戰略管理如下內容共同構成的管理體系。對企業戰略制定、實施及控制這一過程的管理；不同管理層級的戰略管理者針對所處層級相關職能內容的管理，在動態環境條件下，針對競爭優勢可持續性面臨的衝突進行管理1.4.1企業戰略的過程管理體系企業戰略管理是一種過程管理，即需要通過全過程的管理來提高企業戰略制定、實施、評價與控制等各項活動的有效性和效率，這一過程管理活動構成料企業戰略過程管理體系。外部環境分析機會與威脅內部環境分析優勢與劣勢社會責任分析核心價值分析戰略意圖企業宗旨發展目標戰略類型目標體系計畫體系職能策略管理措施評價與控制戰略性

財務性

行為性1、企業戰略態勢分析按照企業戰略的市場基礎觀，企業戰略態勢分析應該從外部環境的分析開始，先揭示可能影響企業未來發展的各種機會和威脅。按照企業戰略的資源基礎觀，企業戰略態勢分析應該從企業內部環境的分析開始，先揭示可能影響企業未來發展的各種優勢和劣勢。無論戰略態勢分析的順序如何，實際確認企業所面臨的機會、威脅、優勢和劣勢都需要運用將企業外部和內部環境分析的結果進行一系列的比對和撮合，因為任何機會、威脅、優勢和劣勢都只有相對意義。

在企業戰略管理的動態模式下，戰略態勢分析不是一次性完成的活動，而是需要經常性從事的活動；戰略態勢分析不僅通過戰略制定而間接影響企業戰略管理的其他活動，而且可以直接影響企業戰略管理的各個活動。2、企業戰略制定如果改變企業戰略承諾是企業戰略管理的起點，那麼企業戰略管理者將根據企業戰略態勢分析的結果，制定或者調整企業戰略的承諾部分，包括企業的使命、宗旨、長期或者戰略性的目標。

如果改變企業戰略承諾不是企業戰略管理的起點，那麼企業戰略管理者將根據企業戰略態勢分析的結果，制定企業實施戰略承諾的階段性或者企業中期目標，企業實現上述目標的戰略決策以及與實現上述決策的主要戰略行動方案。

取決於企業戰略制定的主體，企業戰略可以被劃分為公司級戰略、經營級戰略和職能級戰略，不同層級的戰略在目標、內容和行動方案上都存在著很大的差異性。3、企業戰略實施在相對靜態的條件下，企業戰略是一種事前、主動和理性的決策，戰略的實施主要依靠：（1）目標和計畫管理體系，包括中間計畫、行動方案、程式和預算管理；（2）戰略實施的管理支持系統，包括組織結構、激勵機制、管控機制。在相對靜態的條件下，企業戰略同時也包括了事中、被動和非理性決策，戰略的實施還需要公司治理、高管團隊和企業文化的支撐。4、企業戰略評價與控制在相對靜態的條件下，企業戰略實施評價和控制的重點放在了戰略目標和計畫實施的嚴格性上。如果戰略目標和計畫沒有被有效執行，那麼企業戰略管理者就可以及時修正企業的戰略制定或者戰略實施中的失誤。在相對動態的條件下，企業戰略實施評價和控制不僅關注戰略目標和機會實施的嚴格性，而且還要重視戰略目標和計畫實施的恰當性。如果目標和機會沒有被有效執行，那麼企業戰略管理者將鼓勵戰略實施者根據企業戰略承諾，外部環境的變化和企業內部條件對原有目標和計畫作出迅速和創新性的調整。企業戰略管理者將根據戰略調整行為的恰當性對戰略實施進行評價和控制1.4.2企業戰略的層級管理體系企業戰略管理又是一種層級化的管理，即需要對企業內部各個層級的戰略制定、實施和評價以及控制活動進行管理，這些活動構成了企業戰略的層級管理體系。公司層戰略（Corporate-levelStrategy）是行業多元化和市場多元化企業的總部所制定的戰略，主要是通過行業或者市場多元化經營來實現投資收益的最大化。業務層戰略（Business-levelStrategy）通常也稱為競爭戰略）是單一行業或單一市場經營單位的戰略，主要是通過產品和服務的經營和競爭，實現市場佔有率和利潤的最大化職能層戰略（Function-levelStrategy）。職能層戰略是企業內部職能部門所制定的戰略，其目的是提高職能活動的有效性和效率。企業戰略的層級管理體系戰略制定戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施戰略實施戰略評價與控制戰略評價與控制戰略評價與控制公司級職能級經營級1.4.3.企業戰略的內容管理體系無論是過程管理還是層次管理，其重要的目的在於為企業獲得可持續的競爭優勢，都不可避免地涉及到在動態環境條件下獲取可持續競爭優勢一系列管理行為之間的相互衝突問題，即企業需要在承諾堅定、決策科學、以及快捷反應和持續創新實現有效的平衡

按照戰略範疇及其關係劃分的內容體系战略承诺（以静制定）战略意图和宗旨等经营目的经营范围、经营方式、经营定位关键竞争优势利益分配重点战略决策（动静结合）增长/稳定/防御/混合战略集中/多元化/何种多元化高差异/低成本/整合商业模式（目标市场/产品或者服务/价值活动组合/管理模式）战略行动（以动制动）若干对抗性、博弈性和策略性的经营决策，例如：扩产或者技术改造决策产品或者服务开发决策营销相关的决策承諾堅定決策科學行動迅速和創新1.5企業戰略管理者企業戰略管理者不僅是戰略制定的決策者，更是戰略實施的領導者，對企業戰略管理的有效性和效率具有極其重要的作用。在企業經營環境越來越動態化的情況下，環境的可預測性下降，決策的速度和創新性的要求越來越高。企業戰略管理者的構成、決策機制和激勵方法等都將影響到企業戰略管理的成敗。1.5.1企業戰略管理者的構成

企業戰略管理是企業董事會和高層管理者不可推卸的責任。隨著企業經營環境複雜、不確定和動態程度的上升，企業戰略管理者在企業戰略管理中的重要性也將相應提升。1.5.1.企業戰略管理者的構成战略管理者董事会高层管理者主要中层管理者顧問人員或者諮詢公司1.5.2.企業戰略管理者的作用有效的戰略管理需要董事會和企業高層管理者的共同參與，相互合作，其中高層管理者的作用更大一些；企業董事會主要負責審批企業戰略和監督企業戰略實施的效果；企業高層管理者主要負責制定和執行企業戰略；企業董事會主要負責審批宏觀、重大和長期決策，進行戰略和風險管理控制，而企業高層管理者主要是在接受戰略和風險管控的前提下，具體負責落實和執行董事會的戰略決策，企業外部環境分析任何一個企業的存在和發展都需要中輸入、加工和輸出三個環境上與其所嵌入的外部環境發生關係；企業外部環境從根本上說總是處於變化之中（環境的動態性），其中一些變化可以被稱為機會，而另一些變化則被稱為威脅，還有一些是介於兩者之間的（環境的複雜性）。企業戰略和戰略管理本質上都是將企業的理性投向未來，戰略管理者的首要職責就是儘量超前洞察、準確預測和理性分析環境變化，提前行動，以便適應和利用外部環境的變化，包括把握機會和避免威脅。企業外部環境分析即是一種日常的工作，也是一種特殊工作；即有可能是企業高管團隊的工作，也有可能一個專業部門的工作；即是企業內部的工作，也可以借助企業外部的力量；與其他管理活動一樣，企業外部環境分析必須考慮活動的有效性和效率。在其他因素相同的情況下，企業的經營範圍越窄和聚焦於主業的時間越長，企業外部環境分析的有效性和效率就越高。2.1.企業外部環境的構成和特點企業外部環境是存在於企業外部而又對企業未來經營和發展產生戰略性影響的各種因素或者變數的總和。為了提高外部環境分析的有效性和效率，企業外部環境可以依據對影響企業的直接程度被劃分為相互影響的四種層次和若干不同的類型；分析這四個層次及其其中不同類型因素需要使用不同的理論和方法。

2.1.1.企業外部環境的構成宏观环境市场环境竞争环境企业行業環境外部環境影響企業戰略行為的方式宏觀環境市場/行業環境競爭與合作環境企業圖2-2企業外部環境與企業戰略行為的關係代表外部環境對企業戰略行為的決定作用代表企業戰略行為對外部環境的反作用2.1.2.企業外部環境的特點全球化经济转型企业外部环境1、經濟全球化新的全球市場變化中的現有市場；重要的國際政治事件；全球市場重要的文化和制度特點；全球化使得中國的國內外市場的邊界已經越來越模糊；外包市場的快速增長；2、經濟轉型中國經濟轉型的目標是多維的，主要有：效率目標；和諧目標；經濟安全；中國推進經濟轉型是漸進的，主要特徵是：先推進經濟改革，後進行體制、制度改革；先進行經濟運行機制的改革，後推進所有制改革；對所有制改革，是先發展多種非公有制經濟，後推進公有制內部的改革。中國企業外部經營環境的特點轉型經濟：以市場還是以政府為基本經營導向？新興市場：以市場為基礎還是以資源為基礎制定戰略？差異化的制度環境：面對制度約束是循規蹈矩還是大膽創新？動態化：在建立和提升核心競爭力的過程中如何對待傳統？2.2.一般環境分析经济技术社会文化人口社会政治/法律一般環境的分析方法尋找影響企業戰略行為的因素（歷史分析、行業分析和當前重大事件的影響分析）確認各個影響因素的權重（歸納方法、專家意見法）預測關鍵影響因素的變化趨勢（相關的預測技術）分析關鍵因素變化趨勢的性質和影響（結合內部環境分析的結果）2.2.1.政治-法律環境主要內容政治環境的主要因素：政治體制、外交政策、國防政策、經濟政策、政府管理體制等；法律環境的主要因素：主要包括與企業經營活動有關的法律法規，例如，所有者權益法、消費者權益法、勞動者保護法、稅法、環境保護法、知識產權保護法、反壟斷法、公平競爭法等的內容和執法狀況變化趨勢調整政府的主要職責和發展目標強調國家治理和治理能力的提升；強調普世價值、遵守國際規則和積極、強硬的外交和國防策略；提高憲法、從嚴治黨、依法治國消除地方保護及其對建立統一、高效、公平、有序市場的干擾；2.2.2.經濟環境主要內容基本經濟結構和特點，包括經濟體制、結構，產業結構和佈局，對外開放的程度；國民經濟發展狀況，包括國民經濟、對外貿易、居民收入的增長情況、資本市場、居民就業和通貨膨脹情況；政府的經濟政策，包括財政、金融、貨幣、貿易政策和政府預算；國際經濟形勢及其影響；變化趨勢行業盈利水準差異的擴大、市場分割性的影響、勞動力市場的變化導致中國製造業發展陷入危機；強調發揮市場的決定做作用，正確發揮政府的作用；強調通過全面深化改革，推進統一、高效、公平和有序的市場經濟體制調整經濟增長目標，強調經濟發展的新常態；2.2.3.技術環境主要內容國家技術進步的整體水準國家技術進步或者創新戰略國家技術創新的體系國家技術進步的政策變化趨勢正確發揮政府作用，將有利於政府技術進步政策的落實；正確發揮政府作用，將有利於有效實施知識產權保護；發揮市場的決定作用和統一、高效、公平和有序市場體系的建設將有利於企業增加對技術創新的投入；2.2.4.人口社會環境主要內容人口的性別結構、年齡結構、文化水準；人口的區域分佈和民族構成；居民的收入水準；居民在工作、消費、閒暇方式上的偏好；變化趨勢計劃生育政策的變化；人口的老齡化人口，尤其是勞動力和富裕人群的逆向遷徙；居民對環境、健康、休閒的重視；新居民就業欲望下降、工作態度的變化和對網上消費的偏好；2.2.5.社會文化環境主要內容居民的宗教信仰；居民的社會價值觀；居民的文化傳統；居民的風俗習慣；變化趨勢家庭觀念逐步淡薄；勤儉節約的觀念受到了挑戰；缺乏精神信仰或者追求；缺乏崇拜和敬仰的對象2.2.6.自然環境主要內容自然環境中潛在和實際的變化；自然環境保護；環保節能；變化趨勢全球變暖；環境可持續性；綠色行為；2.3.市場環境市场规模和增长速度供求关系和变化趋势消费者需求及其变化消费方式及其变化与营销相关的政策法规的变化行业与业务边界产品生命周期与市场结构商业模式的变化重視市場環境分析的主要目的確定戰略的市場導向重新定義市場和行業顧客需求分析明確表達的需求；真正的需求；未明確表達的需求；令人愉悅的需求；秘密需求；顧客需求的變化：市場需求從單一向多樣化的轉變市場需求從產品向服務的轉變市場需求從對物質的追求轉向對價值的追求消費方式分析消費者的個性交通運輸的進步資訊技術的進步網路技術和電子商務目標市場分析行業或者業務邊界動態性；模糊性；產品生命週期：產品的市場壽命導入期；增長期；成熟期；衰退期市場結構指一個市場中企業數量與規模的分佈情況；完全競爭市場；壟斷競爭市場；寡頭壟斷市場壟斷市場市場結構赫芬德爾指數範圍價格競爭強度完全競爭通常低於0.2激烈壟斷競爭通常低於0.2可能激烈或者低，取決於產品的差異寡頭競爭0.2-0.6可能激烈或者低，取決於企業內的競爭壟斷0.6或者更高通常很低，除非有進入威脅表四種市場結構及其價格競爭強度商業模式基於三個方面的分析價值發現價值匹配價值獲取重新考慮價值活動組合相應調整管理模式中國國內市場環境變化的特點市場規模大，但是增速逐步趨緩；長期供過於求、競爭強度過高；國內市場分割，政策法規和競爭行為差異性大；市場需求差異大，變化大，總體不成熟；交通、通訊和資訊技術對消費方式影響巨大；商業模式創新速度快；2.4.行業環境新的進入者替代者供應商顧客行業內部競爭2.4.1.進入者的威脅影響進入者威脅的因素規模經濟產品差異初始資本投入顧客轉換供應商的成本進入分銷管道的難度規模效益以外的成本劣勢政府政策和保護阻止進入的戰略選擇有意擴大經營規模有意加大產品差異有意提升初始資本投入有意增加轉換成本有意增加管道障礙有意擴大規模效益以外的成本劣勢有意推動政府實施優惠政策和保護2.4.2.供應商討價還價的權力影響供應商權力的因素供應商所處行業集中度高；所供應的產品不可替代的程度高；顧客對供應商不重要；所供應的產品對顧客非常重要；所供應的產品是非標準化的；所供應的產品轉換成本高；供應商更容易前向一體化；提升自己權力的戰略選擇改變自己或者供應商行業的集中度；開發可替代的零配件或者原材料；調整採購策略主動培養更多的供應商；提供零配件或者原材料的標準化程度；降低轉換成本；改變前後向一體化的難度；2.4.3.顧客討價還價的權力影響顧客權力的因素顧客所處行業集中度高；顧客所購買的產品沒有差異性；顧客沒有轉換成本；顧客所處的行業利潤率高；所購產品對顧客產品性能和品質不重要；顧客對供應商所處行業非常瞭解；顧客更容易後向一體化；降低顧客權力的戰略選擇主動培養更多的顧客；增加產品的非標準化；增加顧客轉換成本；不讓顧客過多的瞭解本行業的情況；改變前後向一體化的難度；2.4.4.替代產品的威脅影響替代產品威脅的因素替代產品產品性能和品質提升速度更快；替代產品產品成本和價格下降速度更快；減少替代產品威脅的戰略選擇明確替代產品是本行業和企業的競爭對手；針對替代產品決定自己產品的性價比；2.4.5.現有行業內部的競爭導致行業惡性競爭的因素行業增長緩慢；固定成本高；庫存成本高；產品差異性小；產能跨越式增長；競爭者經營目的差異大；退出成本高；防止惡性競爭的戰略選擇通過戰略聯盟而降低固定成本；通過改變商業模式降低庫存成本；提升產品的非標準化化或者開發個性化定制；降低行業的退出成本；2.5.競爭與合作環境谁是竞争者/谁是合作者？竞争者的战略/行为模式？竞争者的竞争优势/劣势2.5.1.競爭者替代行業的企業：潛在的競爭者相鄰定位的企業：間接競爭者定位的爭奪者：直接競爭者

根據對行業/市場中各種企業的目標市場或者市場定位將行業/市場中的企業劃分成為若干個戰略群，瞭解這些戰略群之間的區別和聯繫；根據對宏觀、市場和行業環境的分析，預測上述戰略群戰略選擇和相互關係將會發生什麼樣的變化；判斷戰略群戰略動向和相互關係的變化將會對企業產生什麼性質和程度的影響；2.5.2.戰略群分析2.5.3.競爭對手確認戰略群內部主要競爭對手的經營特點分析戰略群內部主要競爭對手的競爭互動分析戰略群內部主要競爭對手的戰略動向分析2.5.4.競爭對手分析競爭對手的發展歷史競爭對手的核心價值觀競爭對手的資源狀況競爭對手的能力水準競爭對手的核心競爭力競爭對手對未來行業和市場發展的基本看法2.5.5.合作夥伴分析合作夥伴的發展歷史合作夥伴的核心價值觀合作夥伴的資源狀況合作夥伴的能力水準合作夥伴的核心競爭力合作夥伴對未來行業和市場發展的基本看法2.5.6.關鍵成功因素上游下遊價值鏈對比自己和競爭對手對外部環境未來變化趨勢及其影響的看法，對本行業或者定位的關鍵成功因素進行總結和提煉2.6.總結環境

變數權重性質結論宏觀市場行業競合

內部環境分析

瞭解內部環境分析的目的熟悉內部環境分析的邏輯和過程瞭解企業歷史和現行戰略對未來戰略選擇的影響掌握企業資源和能力分析的方法理解競爭優勢獨特性和持續性的來源把握企業核心專長的概念和作用3.1內部環境分析的目的和特點內部環境分析的目的

企業內部環境分析就是根據外部環境變化的趨勢和影響，分析內部資源能力上的優勢、劣勢和核心專長，從而為企業制定有效的戰略提供決策依據。企業內部環境分析的真正目的就是要決定如何通過對企業現有的有限資源進行某種形式的配置和整合以發揮和強化競爭優勢為顧客創造更大的價值。3.1內部環境分析的目的和特點為了有效實現上述目的，企業戰略管理者必須明確以下三個問題：企業內部的資源和能力優勢、劣勢以及核心專長都是在特定的環境下圍繞著特定的經營範圍、市場定位和經營方式形成的。如果企業的外部環境沒有發生根本性的改變，企業不需要對自己的業務範圍、市場定位和經營方式做出重大調整，那麼內部環境分析的主要目的就是決定如何通過對現有的有限資源進行某種形式的重新配置和整合以建立、保持和發揮企業的競爭優勢和核心專長，為顧客創造更大的價值。如果外部環境發生了根本性的改變，企業要對業務範圍、目標市場和經營方式做出重大調整，那麼內部環境分析的主要目的就是如何通過對現有的有限資源進行某種形式的重新配置和整合來有效實施企業業務範圍、目標市場和經營方式的重大調整。3.1內部環境分析的目的和特點內部環境分析的過程

企業歷史與現行戰略分析

企業資源分析

企業能力分析

企業核心專長分析3.1內部環境分析的目的和特點內部環境分析面臨的挑戰不確定性複雜性公司政治企業內部的優勢和劣勢總是相對於外部機會和威脅而言的。企業內部的各種資掘和能力都是相互關聯和共同作用的，準確判斷哪一個具體的資源或者能力是優勢或者劣勢對於企業戰略管理者來說非常困難。企內部環境分析其實就是一種企業內部審計，是企業戰略管理者對過去和現在各個管理部門和管理者表現的評價。內部環境分析步驟3.1內部環境分析的目的和特點首先，收集有關企業資源和能力方面的數據。其次，與所選擇的競爭對於或者標杆企業進行比較。最後，基於企業所面臨的機會和威脅對企業資源和能力上的優勢、劣勢進行初步的判斷。3.1內部環境分析的目的和特點內部環境分析方法財務比率分析法：通過對資源利用比率的分析判斷企業的能力。典型案例分析法：通過對典型案例的分析判斷企業的能力。專家意見法：通過外部專家的分析判斷企業的能力。標懺比較法：通過與傑出企業的比較判斷企業的能力。企業內部評價法：通過企業內部人員的分析判斷企業的能力。3.2歷史分析一個企業今天的戰略行為或多或少地體現了其發展的歷史及“組織印記”（or­ganizationalimprinting)，而這個企業未來的戰略行為同樣將在很大程度上受制於企業的成長路徑和行為模式。將企業歷史分析作為內部環境分析的起點，主要是基於以下考慮：回顧和深人分析企業的發展歷史，可以幫助企業戰略管理者從環境與企業戰略的相互作用人手，瞭解企業資源配置和能力形成的過程。通過瞭解企業的誕生和發展過程中的重大歷史事件，有助於企業戰略管理者從環境和企業戰略相互作用的角度，認清企業戰略行為的特點和模式，加深對企業核心價值觀的認知。3.2歷史分析為了瞭解企業成長的歷史，尤其是資源、能力和價值觀的形成，有必要根據外部環境的變化、主要的戰略行為和重要的歷史事件將企業發展的歷史劃分成若幹重要階段。在對各個歷史階段的分析中，企業戰略管理者需要以環境與企業戰略行為的互動為主線，重點分析以下四個方面的內容：外部環境變化對企業戰略選擇的影響企業戰略選擇與企業資源、能力優勢的建立和發揮企業成長路徑與企業核心價值觀和行為模式的形成企業現行戰略的形成及其面臨的挑戰3.2歷史分析外部環境變化對企業戰略選擇的影響在對外開放和對內改革的推動下，轉型期中國企業所處的經營環境表現出獨特的情境特徵，包括轉型經濟、新興市場、多重制度和高度動態等，情境的獨特性使中國企業適應和利用環境的戰略行為既有趨同性也有差異性。同時，在適應和利用環境的過程中，企業的戰略行為受到企業自身特徵，包括所有制、行業、資源能力和管理傳統等特徵的調節。3.2歷史分析企業戰略選擇與企業資源、能力優勢的建立和發揮企業的資源、能力優勢的建立與發揮都是特定經營環境下企業戰略選擇的。在對企業發展歷史的回顧和分析中，戰略管理者必須分析企業不同發展階段所處環境的特點，瞭解企業為了適應和利用外部環境影響而做出了什麼樣的戰略選擇；揭示特定的戰略選擇如何形成企業的資源、能力優勢；這些資源、能力優勢的組合和整合如何形成企業的核心專長。3.2歷史分析企業成長路徑與企業核心價值觀和行為模式的形成

企業核心價值觀和行為模式的形成與企業創立的動因、成長的路徑和成長過程中的重大事件有著密切的關係。在對企業發展歷史的回顧和分析中，企業戰略管理者必須掌握企業初創時期的所有權和創立動因，分析企業初創時期所有權、創立動因和成長過程中的重大事件對企業戰略選擇的影響，揭示在應對環境變化的過程中企業一系列戰略行為之間的內在聯繫，確認企業的核心價值觀和行為模式。3.2歷史分析企業現行戰略的形成及其面臨的挑戰有效制定甚至實施企業的新戰略，首先要求企業戰略管理者瞭解企業現行戰略的性質和特點，因為企業現行戰略是企業為了應對和利用之前的經營環境而做出的選擇，代表了當時企業的核心價值觀、行為模式和企業戰略管理者對當時企業資源與能力優勢的認知。因此，瞭解企業的現行戰略，才能夠比較客觀地評價企業的資源、能力和核心專長，才能夠根據外部環境和內部環境的重大變化提出轉變現有戰略的理由；瞭解支撐現行戰略的組織性資源，才能夠決定企業新制定的戰略是否以及能夠在多大程度上付諸實施。

3.3企業資源分析企業資源就是企業可以獲取和整合的與企業價值創造活動有關的各種要素，包括有形的和無形的、硬的和軟的、財務的和非財務的要素。在其他條件相同的情況下，企業所擁有的和能夠有效整合的資源，包括資源的數量、品質、分佈等特性可以通過直接和間接的方式決定企業的戰略選擇和經濟效益，企業能力的大小也在根本上取決於企業資源優勢的大小。正是在這個意義上，以資源為基礎的觀點認為，擁有和有效發揮特定的資源優勢可以使一個企業持續和穩定地獲得高於平均水準的收益。3.3企業資源分析企業資源的分類無論企業經營環境發生什麼樣的變化，與企業創造價值活動相關的資源類型變化都不大，但是企業資源分類的方法卻變化很太，這主要是因為各種資源的重要性會隨著企業外部環境的變化而變化。鑒於技術進步加快和知識經濟日趨明顯，人力資源的重要性越來越大，我們可以將人力資源作為一種獨特資源來對待。

我們可以從企業資源的內在屬性以及企業資源可以獲取的途徑兩個方面將企業資源進行分類。

3.3企業資源分析從企業資源的內在屬性來看，我們可以將企業的資源劃分為人力資源、有形資源和無形資源三種。3.3企業資源分析從企業資源可以獲取的途徑來看，我們可以將企業資源區分為企業自有資源和企業可利用資源。企業自有資源就是企業具有產權的各種資源和企業直接雇用的人力資驚，而企業可利用資源是企業以其他方式整合並可以有效利用的資源，這種資源可以存在於企業內部，也可以存在於企業外部。企業可以整合多少和什麼樣的資源取決於企業內部資源的分佈和品質。

在全球價值創造體系的新格局中，如果企業能夠在產業鏈條的關鍵環節上建立資掠優勢，那麼這個企業就具有更強的整合上下游企業資源的能力；如果企業能夠在價值鏈的關鍵環節內建立資源優勢，那麼這個企業就具有更強的整合相關配套或者輔助資源的能力；如果企業能夠在整個價值創造網路或者某個產業集群的中心位置上建立資源優勢，那麼這個企業就具有更強的整合整個網路和集群資源的能力。3.3企業資源分析企業資源分析的重點

企業資源的分析將會涉及企業內部包括人力資源、財務、行銷、生產、採購、研發、物流等幾乎所有經營和管理領域，同時也需要戰略管理者綜合使用與上述領域相關的知識和方法。在其他條件相同的情況下，企業擁有和可以進行整合的資源比競爭對手的數量越多、水準越高，那麼這個企業的競爭優勢就越大，戰略的可選擇性就越多。3.3企業資源分析有效的資源分析不僅取決於資源的多少和大小，更重要的是取決於企業資源是否具有以下特點：

資源的價值性

資源的稀缺性

資源的難以獲取性

資源的不可替代性3.3企業資源分析資源的價值性

在企業資源數量和品質大體相同的情況下，資源的價值創造力取決於：分布的領域。企業所在的行業、市場定位、商業模式不同，企業價值鏈上各個環節的價值增加作用也就不一樣。在企業資源分佈的領域大體相同的情況下，企業資源分佈在時間上的有效性將決定企業資源優勢的大小。資源的可轉移性。所謂資源的可轉移性，就是指某種特定的資源優勢可以在多大程度上轉移到其他產品的經營中，從而在多大程度上為多個產品或者市場所共用，由此產生的組合經濟效益可以反身強化這種資源優勢的效果。3.3企業資源分析資源的稀缺性在其他條件相同的情況下，企業資源的稀缺性越大，企業的資源優勢就越大。3.3企業資源分析

企業資源優勢的大小與其資源的難以獲取性密切相關。企業資源的難以獲取性主要是指競爭對手需要付出更大的成本和時間才能夠獲得相同的資源。在其他條件相同的情況下，具有下列特徵的資源具有難以獲取性：資源的難以獲取性在特定歷史條件和社會環境下形成的資源，例如品牌、商譽、關係等元形資源。

具有不可複製性的資源，例如特殊的自然資源、地點或者網點。

要長期學習或者相互磨合才能夠形成的資源，包括組織性資源、人力資源、技術資源等。3.3企業資源分析所謂資源的不可替代性，就是指競爭對手不可能開發出具有相同功能的資源。隨著技術和管理進步的加快，尤其是新型商業模式的不斷湧現，越來越多過去被認為不可替代的資摞被替代了。商業網點或者商鋪曾經被認為是不可替代的資源，所以才有了“一鋪養三代”的說法。資源的不可替代性3.3企業資源分析在下列情況下，企業在資源數量和品質上的優勢和劣勢有可能發生根本性的轉變：制度或者政策的變化。在漸進式的改革開放中，制度，尤其是產業政策的變化使絕大多數企業具有一次甚至多次資源優勢瞬間轉變為資源劣勢的經歷。

技術進步的影響。那些依託原有技術積累了雄厚資源的企業會發現，它們擁有的資源在技術變化的影響下迅速貶值。

顧客需求和消費方式的變化。在電子商務，尤其是基於移動互聯網的電子商務的影響下，中國消費者，尤其是年輕一代消費者消費方式的變化被極大地放大，嚴重影響了所有企業，尤其是連鎖商業企業的經營，導致這些企業資源的價值發生了根本性的變化，尤其是銷售管道資源、銷售店面資源和品牌資源的價值。戰略聚焦3-1價值鏈分析作為一種有效的戰略分析工具，價值鏈分析能夠確認由企業控制的具有潛在價值的資旗和能力。價值鏈是指企業的一系列商業活動，包括產品和服務的開發、生產及行銷。企業價值鏈中的每一環節需要不同資源和能力的運用和融合，不固的企業對可以採用的價值鏈活動做出不同的選擇，因此，企業價值鏈活動的不同組合最終可以使它們擁有不同的資源和能力。價值鏈戰略聚焦3-1價值鏈分析價值鏈分析方法基於價值鏈研究的重要性，眾多學者紛紛致力於開發價值鏈的分析工具，目前已經形成了幾個得到廣泛認可的價值鏈分析方法，其中麥肯錫諮詢公司及波特發展的價值鏈框架比較有代表性。麥肯錫諮詢公司認為，價值鏈包括6種不同的行為：技術開發、產品設計、製造、行銷、分銷及服務。3.4企業能力分析企業能力的概念企業能力指企業所擁有的利用和整合企業資源實現企業經營目的所需要的各種知識、方法、技巧、經驗等。在其他條件相同的情況下，企業所擁有的利用和整合資源能力的多少和水準將在很大程度上決定企業的戰略選擇和戰略實施的效益。3.4企業能力分析在知識經濟條件下，企業能力優勢的價值創造力更高；在全球價值創造網路化條件下，具有能力優勢的企業更容易獲取和整合資源；相對於企業資源優勢來說，企業的能力優勢具有更大的難以模仿性和可擴展性。從核心專長的建立、保持和發揮的角度來說，企業的能力優勢在以下三個方面顯得比資源優勢更為重要：3.4企業能力分析

企業能力的構成企業能力是企業在利用和整合資源的過程中，通過實踐、學習、積累而形成的，也是在企業內部通過收集、傳播和共用而增強的。考慮到中國企業所處環境的變化和企業能力提升的實際，可以將企業能力劃分為管理能力、經營能力、整合能力和動態能力四種類型，並且按照企業能力提升的過程逐步展開，如下表所示。3.4企業能力分析企業能力的構成3.4企業能力分析

菲利普·科特勒的市場行銷能力分析的問卷3.4企業能力分析企業能力分析的要點有效的能力分析不僅取決於能力的數量和水準，更重要的是取決於企業能力是否具有以下四個特點：

能力的價值性在企業能力數量和水準相同的情況下，企業能力的價值創造力取決於：企業能力分佈的領域能力的可轉移性3.4企業能力分析

能力的稀缺性在其他條件相同的情況下，企業能力的稀缺性越大，企業所具有的競爭優勢就越大。企業所具有的稀缺性能力通常源自企業特殊的成長經歷和獨特的價值觀。例如在家具定制行業快速增長的尚品宅配股份有限公司的前身就是專門開發傢俱設計圖形軟體和傢俱企業資訊管理軟體的圓方軟體公司，這家企業在全屋家居、個性化定制、大規模定制方面所具有的特殊能力源於其在軟體行業所形成的IT基因和定制化服務的導向。3.4企業能力分析

能力的難以獲取性衡量能力難以獲取性的指標有兩個：學習和模仿這種能力的時間學習和模仿這種能力的成本在其他條件相同的情況下，具備下列幾個特徵的能力具有更大的學習和模仿成本或者難以獲取性：歷史上形成的能力綜合性的能力嵌人在特定社會文化中的能力3.4企業能力分析

能力的不可替代性與絕大多數企業資源不同，企業能力一般都具有不可替代性。雖然隨著企業競爭的激烈和企業的進步，企業所需要的能力逐步從一般管理能力上升到經營能力、整合能力和動態能力，但是企業上一層次的能力需要下一層次能力的支撐。戰略聚焦3-2核心專長

核心專長核心專力是指能作為企業競爭優勢來源的能力，具體而言，主要包括兩個方面的含義：能夠為企業帶來獨特的競爭優勢，即這種能力能夠幫助企業在與外部環境的互動過程中通過利用機遇或者降低威脅來創造價值，並且這種能力是其他競爭對手所不具備的。另一方面指的是其能夠為企業帶來持續的競爭優勢，這種持續的競爭優勢來源於這種能力的難以模仿性和不可替代性，即其他企業不能輕易建立起這種能力，並且這種能力對於企業而言是不可替代的。

戰略聚焦3-2核心專長

普拉哈拉德和哈梅爾的觀點普拉哈拉德和哈梅爾1990年初在《哈佛商業評論》上提出核心專長這一概念時指出，至少有三種方法可以幫助企業確定核心專長：核心專長能夠幫助企業進入多個市場核心專長能夠為企業創造客戶價值核心專長難以被其他企業複製戰略聚焦3-2核心專長

四個判斷標準企業可以根據這四個標準來判斷哪些資源和能力可以成為自身的核心專長，從而發展自身的競爭優勢：有價值稀缺難以模仿不可替代3.5企業核心專長分析

核心專長的概念

核心專長是一個相對或者具有適配性的概念。核心專長是多種關鍵和可保持競爭優勢的組合。核心專長的結構、機制和文化支撐。3.5企業核心專長分析綜上所述，核心專長是企業針對所選擇的行業、市場和商業模式，通過長期、持續的資源投人和學習積累而建立的一系列關鍵和可持續的資源和能力優勢，並與相應的管理模式和企業文化相匹配，這些關鍵和可保持的資源和能力優勢得到了有機整合，形成一種相互匹配、支撐和強化的關係，如圖所示。3.5企業核心專長分析

核心專長的建立基本模式“有心栽花”的模式，即企業按照事前制定的思路或者計畫建立核心專長；“無心插柳”的模式，即企業的核心專長並不是按照事前制定的思路或者計畫建立的，而是事後總結出來的；“且行且清晰”的模式，即企業核心專長的建立是一個學習的過程，其中既有事前的計畫也有事中的反應。3.5企業核心專長分析

核心專長的建立方式或途徑創業團隊方式。基於對特定商業模式的理解和追求，若干擁有關鍵和可保持競爭優勢的創業者決定組建一個創業團隊，並且在艱苦創業過程中建立特定核心專長；連續並購方式。基於對企業所需要核心專長的理解和追求，擁有一項關鍵和可保持競爭優勢的企業，連續並購擁有其他關鍵和可保持競爭優勢的企業，並且在並購整合過程中建立核心專長；自我超越方式。基於對特定願景的追求和對事業成功的基本理解，一個企業有可能在自己的發展中通過連續多次的戰略轉換，“偏執”地配置資源，逐步形成若干關鍵和可保持的競爭優勢。3.5企業核心專長分析

核心專長的建立企業戰略管理者必須清楚：在市場競爭越來越激烈的情況下，任何資源和能力優勢的建立都是執著追求或稱為“偏執”的結果；在企業競爭水準越來越高的情況下，正確“偏執”所形成的競爭優勢才具有更大的價值創造力或者價值性；在越來越動態的環境下，企業戰略管理者要想在所選擇的行業、目標市場中連續多次做出正確的“偏執”是一件極具挑戰性的工作。如下圖所示。3.5企業核心專長分析3.5企業核心專長分析

核心專長的發揮和強化戰略選擇主要有以下三種：通過橫向開拓和整合國內和國際市場，以核心專長跨區域和跨國的轉移發揮核心專長；以多個區域和國家共用核心專長，取得更大的規模和範圍經濟效益，形成多點競爭優勢，這些都會進一步強化企業的核心專長；

通過開拓和整合價值鏈的上下游行業，以核心專長跨行業的轉移來發揮核心專長；通過上下游價值創造環節的整合降低交易成本，增加複製、學習、替代企業核心專長的難度，也能強化企業的核心專長；

通過產品多樣化，甚至行業相關多元化，以核心專長跨產品、跨行業的轉移來發揮核心專長；以多個產品或者多個相關行業共用核心專長，取得更大的規模和範圍經濟效益，也能強化企業的核心專長。3.5企業核心專長分析戰略聚焦3-3英特爾公司的戰略歷程

英特爾公司的創立1968年，羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾和安迪·格魯夫在加利福尼亞的山景城創辦了英特爾公司，目標是建立一個開發矽基半導體晶片技術的公司，英特爾公司很快在只讀存儲晶片產業取得了成功。但好景不長，來自亞洲的競爭者，運用低資本成本的投資、巨大的規模經濟優勢以及進攻性的定價展開競爭，掌控了全球的市場份額。同時，新一代存儲晶片技術持續快速發展，導致英特爾公司遭受了巨大的財務損失。戰略聚焦3-3英特爾公司的戰略歷程

英特爾公司的成功1971年，英特爾公司開發出世界上第一種商業化微處理器4004。1981年，IBM選擇英特爾的新一代微處理器8088並大量使用，從此確立了英特爾公司在微處理器領域標準制定者的地位。之前，英特爾公司未在戰略上將自身定位於領先的微處理器製造商。漸漸地，特爾公司轉型為微處理器製造商，最大的收益就是使自身能力超越狹隘的技術範圍，去實現邏輯產品中的複雜結構設計，從而贏得了巨大的市場，成為微處理器產業中令人生畏的巨人。戰略聚焦3-3英特爾公司的戰略歷程

英特爾公司的創新隨著個人電腦產業迅速發展，英特爾的微處理器得以不斷創新，IBM開始受到威脅，決定推遲採用486晶片。但是，康柏公司隨即決定採用486晶片設計，其他一些小型公司也緊跟其後，新一代晶片技術得到消費者的認可，英特爾順勢增加產能，並宣佈與其他公司的許可證協議對新型的英特爾微處理器無效。英特爾的這一戰略舉措，不僅消滅了一些競爭對手，而且使自身的市場份額和利潤大幅攀升，英特爾開始標示自己的產品，以促使消費者選擇英特爾微處理器。3.6企業內部環境分析的工具

經驗曲線分析法經驗曲線是一種表示生產單位時間與連續生產單位成本之間關係的曲線。1960年，波士頓諮詢集團的布魯斯·亨德森提出了經驗曲線效應，即如果一個產品的生產任務被多次反復執行，它的生產成本將會隨之降低。每當產量倍增的時候，代價值將以一個恒定的、可測的比率下降。研究人員對各個行業的經驗曲線效應進行了研究，發現產品總累計產量每增加一倍，代價值下降的比率在10%-30%之間。經驗曲線表明，一家工廠生產的某種產品數量越多，生產者的經驗和技術水準就越高，單位產品的各種成本就越低。3.6企業內部環境分析的工具3.6企業內部環境分析的工具

波士頓矩陣法波士頓矩陣法是將企業全部產品或者業務放在一個由市場增長潛力和市場佔有率構成的矩陣中進行分析。其縱坐標為銷售增長率，是指企業某產品線或業務的市場銷售額增長百分比，表示企業的某一個產品或業務的市場吸引力或者增長潛力。橫坐標為該產品或者業務的相對市場佔有率，表示某一個產品或者業務的市場佔有率與該產品最大競爭對手市場佔有率之比。企業產品或業務的相對市場佔有率越高，表示企業的競爭地位強，在市場中處於領先地位；反之，則競爭地位弱，在市場中處於從屬地位。

3.6企業內部環境分析的工具

波士頓矩陣法一個企業的產品或業務可以根據在波士頓矩陣中的位置分為四類，分別是金牛、明星、問題和瘦狗：金牛類產品或業務能帶來很大的利潤，是企業目前的主要收入來源，一般處在產品生命週期的成熟期；明星類產品或業務很有發展前途，一般處於產品生命週期的成長期，它是企業的名牌或明星產品；問題類產品或業務在市場中處於成長期，很有發展前途，但生產企業尚未形成優勢，面臨一定的經營風險；瘦狗類產品或業務說明產品或業務無利或微利，處於產品生命週期的衰退期。3.6企業內部環境分析的工具金牛類產品或業務的市場佔有率高、銷售增長率低；明星類產品或業務的市場佔有率高、銷售增長率高；問題類產品或業務的市場佔有率低、銷售增長率高；瘦狗類產品或業務的市場佔有率和銷售增長率都低。3.6企業內部環境分析的工具

雷達圖分析法雷達圖分析法是以企業財務比率數據為基礎綜合分析企業實力的一種方法。它包括動態和靜態兩種，其中靜態分析是將企業的各種指標與其他類似企業或行業平均狀況做橫向比較，而動態分析是把企業目前的指標情況與先前的指標情況做縱向比較。

3.6企業內部環境分析的工具

雷達圖分析法五類指標：收益性指標包括資產報酬率、所有者權益報酬率、普通股權益報酬率、毛利率、銷售利潤率等；安全性指標包括流動比率、速動比率、資產負債率、所有者權益比率等；流動性指標包括總資產周轉率、固定資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等；成長性指標包括銷售收人增長率、稅前利潤增長率、固定資產增長率、人員增長率、產品成本降低率等；生產性指標包括人均銷售收人、人均淨利潤、人均資產總額、人均工資等。3.6企業內部環境分析的工具如圖所示，當該企業的各種財務比率指標值處於標準線以內的時候，說明該指標低於同行業水準，需要加以改進；若接近最小圓圈或處於其內，說明該指標處於極差狀態，是企業經營危險的標誌；若處於標準線外側，說明該指標處於較理想狀態，是企業的優勢所在。3.6企業內部環境分析的工具戰略要素評價法戰略要素評價法是企業外部和內部環境分析的有效方法，它可以幫助企業戰略決策者對企業外部和內部各個領域的主要機會（優勢）與威脅（劣勢）進行全面綜合的評價。

3.6企業內部環境分析的工具戰略要素評價法使用這種方法的具體步驟：確定未來有可能影響企業戰略行為的各種因素；確定各種因素的權重，從而確定企業的戰略要素。加權分析的權重取值範圍從0.0（表示不重要）到1.0（表示很重要），但必須使各要素權重值之和為1.0；為企業戰略要素打分(1-4分），確定企業的機會、威脅、優勢和劣勢；將每一戰略要素的權重與相應的分值相乘，得到該要素的加權分值；將每一關鍵戰略要素的加權評價值加總，得到整個企業的加權總數，分值最高的代表重要機會或者優勢，分值最低的代表重要威脅或者劣勢。3.6企業內部環境分析的工具

戰略要素評價法如果企業外部或者內部環境分析的總加權分值低於2.5分，那麼就表明這個企業的外部環境或者內部環境比較差。相反，如果企業外部或者內部環境分析的總加權分值高於2.5，那麼就表明這個企業的外部環境或者內部環境比較好。為了有效實施企業外部或者內部環境分析，企業外部或者內部環境的戰略要素一般控制在5-20個之間，最好控制在5-10個之間。

如下表所示，創新能力是這個企業的主要弱點（分值為1），而管理能力、服務品質和品牌聲譽是這個企業的主要長處（分值為4）。管理能力、服務品質和飯店產品對企業的影響最大（權重分別0.15,0.13和0.11)。該企業的總加權平均值為2.96,說明企業內部狀況較好。3.6企業內部環境分析的工具

？思考題企業歷史會以何種方式、在多大程度上影響企業未來的戰略？為什麼內部環境分析具有複雜性、不確定性和利益衝突性？如何理解資源和能力優勢的關鍵性？如何理解資源和能力優勢的可保持性？核心專長是如何建立、保持與發揮的？為什麼核心專長可能對企業發展產生兩種性質完全不同的作用？戰略承諾、戰略方向與戰略目標4.1確定戰略制定的任務確定戰略問題構建解決戰略問題的備選方案評價各種備選方案4.1.1確定戰略問題戰略問題是那些源自企業內部或外部關鍵環境因素的趨勢性變化，並且對企業現在和未來的發展具有重大、整體和長期性影響的問題。內外環境分析之後，企業戰略管理者需要按照重大性、整體性和長期性的原則，確定企業所面臨的戰略問題。企業戰略管理者還需要根據戰略問題的性質，進一步明確戰略制定工作的性質。內外環境分析與戰略承諾及戰略方向的確定存在著互為前提的關係，戰略管理者需要從動態的角度來解決這個邏輯矛盾。明確戰略制定工作的性質首先，根據戰略問題的性質判斷戰略制定主要在哪個層次上展開，戰略制定的主要內容是什麼，戰略制定的任務應由誰來完成。其次，需要根據戰略問題判斷戰略調整主要發生在什麼邏輯層次上。戰略制定的內在邏輯取決於企業面臨戰略問題的性質，制定企業戰略有可能自上而下涉及到企業戰略承諾、基本戰略（戰略方向）、戰略目標、公司或業務層戰略的調整。戰略調整可能發生的層次越高，那麼企業內部和外部環境分析的範圍就越廣，反之亦然。4.1.2構建解決問題的備選方案將企業外部的各種機會、威脅和企業內部的優勢、劣勢列舉出來；對外部環境因素與企業內部因素進行逐一分析和分別匹配，得到四大類戰略方案。4.1.3評價各種備選方案利益相關者的要求商業道德規範的要求特定文化背景的要求利益相關者的要求：三類利益相關集團利益相關者要求：權力——關注程度矩陣商業道德規範的要求從宏觀層面來看，企業或其他組織在國內與國際社會中應發揮怎樣的作用？組織究竟應該自由發展，還是應當主動成為社會的塑造者？這些都與組織所持