《企业战略管理》 课件 第八章 战略实施与控制

企业战略管理第八章

战略实施与控制（Strategyimplementationandcontrol）第一节战略实施概述一、战略实施的概念战略实施就是企业将自己制定的战略转变成实际的具体行动，并且逐步实现企业战略目标的过程。二、战略实施的过程三、战略实施的主要任务（一）编制战略实施计划（二）建立与战略相适应的治理机制与组织结构（三）为战略实现配置资源（四）发挥战略领导力，为战略提供政策支持和激励机制（五）构建和发挥职能层的独特能力（六）进行战略评价与控制第二节战略实施的保障体系一、公司治理

公司治理是指存在于企业中的利益相关团体，尤其是股东和高层管理团队之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排，这种结构关系和制度安排将主要用于控制代理成本，决定和控制一个企业的战略与绩效。公司治理是一系列的制度安排，不同的国家和地区由于文化传统、行为习惯、经济政治条件的不同，形成的公司治理模式存在一定的差异。董事会是公司股东大会选举产生、代表股东大会行使权力的公司经营决策和管理机构。企业董事会能否有效运作将在很大程度上决定企业战略决策的有效性和效率。（一）公司治理的一般框架（二）公司治理与战略管理的关系1.公司治理对战略管理的影响表现在：（1）董事会高度参与公司战略管理。（2）制衡机制与公司战略管理。（3）激励机制与公司战略。2.战略管理对公司治理的影响：（1）战略管理要求公司治理主体与之相匹配。（2）战略管理驱动公司治理机制的完善。二、战略领导力战略领导力（strategicleadership）是一种能够进行预期、设想、保持灵活性，并且必定能促使他人创造所需要的战略改变的能力。（一）关键战略领导行动有效的战略领导至少可以发挥三方面的作用：管理和推动战略变革，形成战略承诺和目标；提出具体的战略计划；有效实施战略。关键的战略领导行动包括如下方面：①确定战略方向，详细地说明随着时间的推移，公司想要建立的形象和特质；②有效管理企业的资源组合，包括探寻和维护核心竞争力，开发人力资本和社会资本；③保持有效的组织文化；④强调伦理准则；⑤确立平衡的组织控制。（二）战略领导力的发挥

高层管理者对有效实施战略管理起到重要作用，他们要做出很多决策，也就是说他们在选择并实施公司战略方面会做出很多决定——行使自由裁量权。

高层管理团队（topmanagementteam）由负责保障公司战略管理过程，尤其是选择和实施战略的成员组成。一般来说，高层管理团队包括公司具有副总裁或以上级别的高管和董事会的领导成员。三、组织结构组织结构是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间的排列方式，即组织内部的构成方式。（一）组织结构与战略的关系20世纪60年代，钱德勒在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中提出环境决定战略、组织结构适配战略的思想：

战略的实施必须依托一定的组织结构；

组织结构与战略的匹配是企业生存与发展的关键因素。（二）组织结构模式的类型与发展1.简单结构。这种结构的特征是非正式的关系、很少的规则、有限的工作专业化和并不复杂的信息系统。这种组织结构一般适用于产品单一、在较小的区域市场经营的企业，许多企业在初创阶段都曾采用过这一组织形式。采用这种结构管理简单、有利于提高工作效率，一般来说支持集中成本领先战略或集中差异化战略。2.职能型结构。职能结构允许职能分工，从而有利于个人和部门专业能力的发展；但是职能分工也导致了相互之间沟通和协调的障碍，所以首席执行官要努力整合各个业务职能的决策和行动，以确保企业的整体利益。职能型结构支持多元化水平较低的战略或者单一或单一主导业务战略。当一家小公司成长起来以后，一般可以采用职能型结构，或者在更加复杂的组织内，各子部门可以按照这种结构来管理。3.多部门结构。多部门结构主要有三大优势：①公司高管能更为精确地监控每个业务单元的业绩，简化控制问题；②部门间的比较更为便利，比较容易改进资源配置过程；③更能激发部门经理去寻求提高本部门业绩的方法。从组织结构发展的历史进程来看，多元化战略的主导地位导致了多部门结构的广泛应用，多部门结构能使企业成功管理多元化发展的各种需求。多部门结构也存在一定的缺点：①职能重叠，管理费用增加；②各部门之间利益冲突，滋生部门主义；③部门与总部之间的关系问题等。4.矩阵型结构。矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即项目组成员需要向职能经理和项目经理两个上级汇报。矩阵型组织结构的优点：为公司的目标和战略整合不同层级和职能的员工，有利于信息的跨职能分享和交流，激发创造性；扁平化的团队结构提高了灵活性和客户响应能力。这种组织结构适合于项目式业务、特殊复杂任务或者高客户化要求的业务。矩阵型组织结构的缺点：责任不清晰，违反统一指挥原则，双重报告可能会带来冲突和压力；需要广泛的合作，协调成本高，但不易进行奖励。5.虚拟组织和网络型组织

虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联接成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业具有以下主要特点：合作型竞争、动态性、组织扁平化、学习型组织。网络型组织结构是一种以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。网络型组织具有跟虚拟组织相似的特征，尤其是其实际的运行也是以网络信息技术为基础的，只不过这一概念更加强调企业之间形成的网络结构关系，而虚拟组织更加强调组织形态的虚拟性。（三）组织结构特征与战略的匹配1.职能结构特征与业务层战略的匹配（1）支持成本领先战略的职能结构特征：运营是主要职能，强调生产过程优化而不是新产品开发，相对集权的高层管理者协调各种职能，规范化程序允许低成本文化的存在，总体结构是机械的，职位角色高度结构化。（2）支持差异化战略的职能结构特征：营销的主要职能是追踪新产品概念，强调新产品研发；许多职能分权化，但研发和营销由紧密合作的少数管理者来完成；有限的规范化以使新产品概念能更方便地出现，变化更易于实施；总体结构是有组织的、系统的、职位角色不具有很强的结构性。2.多部门结构特征与公司层战略的匹配

多部门结构一般存在三种形式：合作形式、战略业务单元（SBU）形式和竞争形势。（1）合作形式。合作形式是一种运用水平整合使公司多部门之间互相合作的结构。（2）战略业务单元（SBU）形式。这种形式在战略业务单元（事业部）内部的部门之间密切相关，而在事业部之间关联较少；每个战略业务单元都是受总部控制和考评的利润中心。（3）竞争形式。竞争形式是一种公司部门间竞争资源并以高度独立性为特征的多部门结构形式。四、激励机制激励机制是管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等因素，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为符合战略导向并有助于战略目标实现的机制。

1.建立有效的激励制度使员工全身心支持企业战略的实施。

2.激励制度的设计要以战略目标体系为基础。五、企业文化（一）企业文化对战略实施的意义

1.有利于企业坚守战略承诺。

2.有利于企业迅速做出恰当的反应性决策。

3.有利于企业在战略实施过程中协调和整合企业内部的各种行动。（二）塑造有利于战略实施的优秀文化

1.高绩效文化。高绩效文化就是突出“苦干”精神、正确地做事、主动承担责任和结果导向的工作氛围。

2.适应性文化。适应性文化的特点是支持管理者和员工提出或实践有用的变化。组织成员愿意接受变化、新战略的引入与实施。适应性文化鼓励并奖励个人和团体进行公司内部创业，公司成员都积极发现问题、提出各种可能的解决方案，这样的行为不断得以正的强化，就会逐渐形成一种适应性变革的文化。

第三节战略实施的职能体系一、研发战略（一）根据研发阶段（或进程）划分的研发战略类型（二）根据研发重点划分的研发战略类型（三）从面向竞争的角度划分的研发战略类型二、生产运作战略（一）生产运作模式的总体战略（二）产品或服务的开发与设计模式（三）生产运作系统的设计三、人力资源战略（一）反映雇主—员工交换关系的人力资源战略类型

1.累积型战略

2.效用型战略

3.协助型战略（二）依据企业形成员工队伍的方式划分的人力资源战略类型

1.诱引战略

2.投资战略

3.参与战略（三）因企业变革程度不同而采取的人力资源战略类型

1.家长式人力资源战略

2.发展式人力资源战略

3.任务式人力资源战略

4.转型式人力资源战略四、财务战略（一）按职能划分的财务战略类型

1.筹资战略2.投资战略3.利润分配战略4.财务结构战略（二）按总体发展态势划分的财务战略类型

1.扩张型财务战略2.稳健型财务战略3.防御型财务战略4.收缩型财务战略五、市场营销战略（一）目标市场战略：市场细分（segmentation）、目标化（targeting）和定位（positioning）。1.无差异市场营销策略。无差异目标市场策略是指不考虑各细分市场的差异性，将它们视为一个统一的整体市场，认为所有客户具有共同的需求。2.差异性市场营销策略。差异性市场营销策略是将整体市场划分为若干细分市场，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。3.集中性市场营销策略。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。（二）营销组合策略

1960年麦卡锡（E.J.McCarthy）在《基础营销》一书中提出的著名的4P组合，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。随着时代和环境的发展，在4P基础上又延伸发展出6P、7P、10P、11P、4C、5R等模型。

1.产品策略。

2.价格策略。

3.渠道策略。

4.促销策略。（三）营销预算策略

营销预算是指在对营销战略、政策执行等科学预测的基础上，对预算期营销职能实施所需的最适量资金（资源）的计划和规划，以及资金（资源）在各营销环节、手段之间的分配。

1.收入百分比法。是指按照销售收入、净收入、毛利等收入项目金额的一定比例安排营销预算。

2.目标任务法。依据预算期所要执行的营销任务和活动所需资金及其相对重要性来安排预算。

3.投资收益法。将营销投入作为一种投资，预测营销传播方案的未来收益，计算这些投资回收的折现值，以一定的投资收益率标准来判定方案的可行性从而决定营销预算。

4.竞争对比法。这一方法的基本假设是，在某一产品类别中，某一品牌的营销传播投资占有率决定其品牌注意力，品牌注意力决定了其市场占有率；这是一种针对竞争对手的营销状况进行的预算。第三节战略控制一、战略控制的概念战略控制是将预定的战略目标与实际执行效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标的要求，发现问题、分析问题并及时采取措施，以此实现企业战略目标的动态调节过程。二、战略控制的过程三、战略控制的工具和方法（一）平衡计分卡。平衡计分卡在实践中扩展为一种战略管理工具，在战略规划与执行方面发挥着非常重要的作用。

战略地图在上述四个方面的基础上增加了：颗粒层，即每个层面下都可以分解为很多要素；动态层，反映了平衡计分卡的各个方面和要素之间的支持与影响关系，它们是由企业总体战略驱动的由一系列因果链贯穿起来的一个整体。例如，财务指标投资回报率的驱动因素可能是顾客的重复采购和销售量的增加，这是顾客满意度提升的结果，而按时交付水平的提高会带来更高的顾客满意度。战略地图为战略控制提供了一个可以遵循的框架。（二）财务控制

1.预算。预算控制是企业根据预算规定的收入与支出标准检查和监督各个部门的生产经营活动的控制手段。

2.审计。审计是由国家授权或接受委托的专职机构和人员，依照国家法规、审计准则和会计理论，运用专业的方法，对被审计单位的财政、财务收支、经营管理活动及其相关资料的真实性、正确性、合规性、合法性、效益性进行审查和监督，评价经济责任，鉴证经济业务，用以维护财经