企业项目实施方案课件

项目实施方案202X汇报人：某某某时间：202XProjectimplementationplan请在此输入辅助性文案内容，请在此输入辅助性文案内容。请在此输入辅助性文案内容，请在此输入辅助性文案内容。请在此输入辅助性文案内容。202X项目实施策略和保障项目实施计划和组织项目实施方法和项目管理成功关键因素与项目目标和范围目录/Contents01020304成功关键因素与项目目标和范围Part01KeySuccessFactorsandProjectGoalsandScope清晰的项目目标/阶段目标和范围高层领导的参与和支持强大的项目实施组织基于业务流程优化的系统实施业务部门领导的支持项目成功关键因素0102030405避免日常工作和本项目实施的冲突06基础数据规范和准确变革管理严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）070809一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。项目目标：钢铁主流程ERP实施一期工程目标包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。项目目标：集团数据信息中心阶段实施内容实施范围时间（项目启动后）第一阶段信息化总体规划xx集团3个月内第二阶段(部分并行)业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊断，专项管理模式设计、业务流程优化设计、IT解决方案设计）xx总公司5个月内第三阶段(部分并行)销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架xx总公司10个月内第四阶段（二期）实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台xx总公司2004年第五阶段（集团数据中心一期）建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱xx总公司2004年第六阶段（三期）实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展xx总公司2005年第七阶段（集团数据中心二期）建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年项目范围项目实施方法和项目管理Part02ProjectImplementationMethodsandProjectManagement123项目实施方法xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。企业战略目标分析信息系统，现状分析流程框架和需求123项目管理/协调管理/变革管理4差异分析5制定信息化总体规划业务流程调研分析管理模式设计业务流程优化流程切换持续优化STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5信息化总体规划和管理咨询培训与知识转移信息系统实施（ERP）系统需求调研解决方案设计系统测试系统上线与切换系统运行及维护0102分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程分析现有信息系统应用现状项目实施步骤和内容企业战略目标分析信息系统，现状分析，流程框架和需求依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向识别IT的关键作用点、业务/IT愿景分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合差异分析0102030405STEPSTEPSTEPSTEPSTEP应用策略与选型企业信息系统蓝图关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求资源和其他约束制定信息化总体规划业务流程调研分析业务流程现状调研和描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题，进行管理诊断管理模式设计设计专题管理模式确定高阶流程策略组织机构调整方案项目实施步骤和内容020301业务流程优化流程现状分析识别关键流程，研讨、优化设计明确新的岗位设置岗位职责调整设计KPI指标体系0204结合信息系统实施制定流程切换策略可操作性评估流程切换根据公司内外环境分析，进行流程持续改进持续优化基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求，需求匹配和差异分析设计系统总体方案对ERP总体解决方案进行讨论、修改，总体解决方案的确认，在流程优化并行设计，各模块详细解决方案，各模块详细方案讨论，各模块详细方案提交确认，客户化方案设计编制各模块测试计划，制定各模块详细测试报告，各模块模拟实际业务测试，测试结果讨论，根据测试的内容，制定培训的方案，最终用户的培训和考核系统需求调研解决方案设计系统测试项目实施步骤和内容系统运行及维护系统上线与切换0102系统并行阶段运行支持和维护制定各模块上线报告各模块基础数据准备正式环境设置基础数据切换数据验证项目管理方法BPR/ERP项目是一种大型复杂项目。项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；01按周为计划期，制定项目阶段计划；02每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；03每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建议；04每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；05项目管理：计划管理01发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒要积极解决问题，避免扯皮应定期和不定期召开项目检查会议项目管理：报告和决策机制020403保持项目实施范围的前后一贯性实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批说明范围改变内容、理由说明改变部分在项目进程中的状态评估改变部分对项目进程可能的影响评估改变部分对项目费用可能的影响项目管理：实施范围控制造成项目出现风险的原因有：高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入主要项目人员不能及时到位项目实施人员频繁更换实施范围不经意的变动项目的需求频频改变或不能确认项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广客户化范围广，可能影响版本升级要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。要预见可能的风险，并提出风险报告要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段项目管理：项目风险防范项目管理文档客户提交的需求文档客户确认的解决方案文档客户需求改变报告和批准书客户化文档和模块开发文档测试方案和测试结果报告客户签署的阶段成果确认书项目总结报告项目管理：文档管理每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板SOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。其它非正式沟通方式。点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字，点击添加相关标题文字。会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：项目管理沟通机制在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理

BPR的创始人麦克尔哈默博士的忠告没有意识到暴风雨即将来临。没有制定应对的变革策略。没有有效落实变革策略。管理变革的三种风险变革管理领导支持紧迫感持续沟通员工参与培训考核变革管理掌握领导支持员工参与认知营造紧迫感持续沟通强化考核激励培训变革管理的方法为了克服阻力，降低风险，借鉴变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训1-认知2-掌握3-强化成功变革的前提成功变革的三个阶段掌握新环境所需的技能具备变革的意愿010203管理变革专题培训关于业务流程重组及ERP应用概念培训关于业务流程描述方法培训关于ERP系统标准功能的培训关于ERP实施中系统参数设置培训关于ERP实施中最终用户的操作培训关于ERP系统的DBA及技术开发培训其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。我们为首钢设计了以下培训：

培训和知识转移培训内容：行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系2管理变革专题培训培训对象：xx总公司高层领导、各部门主要负责人、项目小组成员培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时1预算与考核，成本管理，投资管理财务管理关键客户管理，售后服务策略销售服务战略采购，供应商管理，电子采购采购管理核心技术筛选，研发项目管理研发管理大规模定制，知识管理其它方面项目实施计划和组织Part03Projectimplementationplanandorganization项目实施阶段计划(一期)阶段主要工作内容人员角色项目管理重点提交文档一、项目启动成立项目组制定项目总体计划制定项目SOA召开项目启动大会管理理念培训项目总监、项目经理、信息化总体规划组、BPR组项目组织结构项目领导委员会是否由首钢总公司高层领导青自领导；项目经理是否有足够权利和组织能力；项目小组成员是否是业务部门业务骨干；项目组各成员职责是否清晰；项目总体计划是否由双方项目组一起充分讨论后确定的；是否考虑了项目潜在风险项目范围、目标和实施策略是否经双方讨论确认xx高层领导和主要部门领导是否参加了管理培训。提交如下项目管理文档：《项目组织、角色和职责》《项目总体实施计划》《项目实施范围、目标和方案(SOA)》《管理培训资料》二、业务调研和管理诊断业务调研业务流程描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题进行管理诊断信息化总体规划组、BPR组制定详细的阶段计划制定详细的调研计划和调研问卷业高层管理人员和各相关部门负责人是否投入足够时间参与调研和问题分析提交完整的业务现状描述和需求报告。业务描述清楚、全面、准确；流程图清晰、直观；业务需求描述全面、准确管理诊断报告问题分析是否全面深入；分析依据是否可靠；是否抓住企业核心问题

三、信息化总体规划设计识别企业战略目标信息化总体规划设计信息化总体规划组制定详细的阶段计划企业高层是否投入时间进行战略研讨提交信息化总体规划报告项目各阶段管理重点和交付物(一期)四、管理模式设计财务管理模式设计战略采购管理模式设计关键客户管理模式设计精益生产管理模式设计BPR组制定详细的阶段计划首钢总公司项目组是否深入参与项目要区分了主要问题和次要问题

提交管理模式报告(包含集团财务管理模式、战略采购管理模式、精益生产管理模式、关键客户管理模式)

五、业务流程优化财务流程设计分销流程设计生产管理流程设计设备管理流程设计人事管理流程设计BPR组ERP功能组制定详细的阶段计划企业领导层是否在关键流程设计上进行指导提交业务流程优化报告

六、岗位体系设计流程活动分析岗位职责设计BPR组制定详细的阶段计划企业业务部门是否在岗位设计投入足够力量企业高层是否在关键岗位设计进行指导提交岗位体系设计报告七、绩效体系设计组织绩效体系流程绩效体系岗位绩效体系BPR组制定详细的阶段计划业务部门是否在流程/岗位绩效设计投入足够力量高层领导是否在组织绩效设计进行指导提交绩效体系设计报告八、流程切换策略流程切换策略BPR组制定可行的流程切换方案流程切换是否考虑切换过程中的风险和防范措施提交流程切换方案九、总体方案设计/软件安装培训ERP系统总体方案设计数据编码体系设计软件系统安装软件标准功能培训ERP功能组技术组制定详细的阶段计划，包括安装计划硬件、软件及时到位系统组织架构充分考虑了信息安全、未来组织扩展结构设计考虑了财务核算、分析、管理和未来扩展的需要培训是否专人负责提交系统总体设计方案提交软件安装报告提交软件培训文档

十、财务/分销详细方案设计/客户化方案设计各模块详细方案设计财务组分销组技术组制定了详细的阶段计划方案是否优化、可行、完整，是否涵盖SOA范围方案是否和其他业务高度集成是否考虑和BPR有机结合是否考虑未来部分业务需求客户化需求是否经过谨慎分析首钢业务部门人员是否积极参与方案讨论提交各模块详细方案提交客户化方案设计文档

十一、财务/分销系统测试建立测试系统准备测试方案准备测试数据业务模拟测试

财务组分销组技术组制定详细的阶段计划DBA要保证系统稳定测试方案要包含方案的内容业务人员要亲自参与测试根据测试结果及时修改方案提交业务模拟测试方案提交业务模拟测试结果报告提交系统设置文档十二、财务/分销系统上线用户培训和考核基础数据准备建立正式环境数据导入和核对系统上线财务组分销组技术组制定详细的阶段计划DBA要保证系统稳定，并及时备份基础数据按照顾问要求整备，并保证准确、完整业务人员参加培训，并考核通过数据导入程序经过测试系统岗位职责设置提交用户培训手册提交数据对照表提交系统上线方案和计划上线报告

十三、制造详细方案设计/客户化方案设计各模块详细方案设计制造组技术组集成组制定了详细的阶段计划方案是否优化、可行、完整，是否涵盖SOA范围方案是否和其他业务高度集成是否考虑和BPR有机结合是否考虑未来部分业务需求集成方案和客户化需求是否经过谨慎分析首钢业务部门人员是否积极参与方案讨论提交各模块详细方案提交客户化方案设计文档提交集成方案设计文档十四、制造系统测试建立测试系统准备测试方案准备测试数据业务模拟测试制造组技术组集成组制定详细的阶段计划DBA要保证系统稳定测试方案要包含方案的内容业务人员要亲自参与测试根据测试结果及时修改方案提交业务模拟测试方案提交业务模拟测试结果报告提交系统设置文档十五、制造系统上线用户培训和考核基础数据准备建立正式环境数据导入和核对系统上线制造组技术组集成组制定详细的阶段计划DBA要保证系统稳定，并及时备份基础数据按照顾问要求整备，并保证准确、完整业务人员参加培训，并考核通过数据导入程序经过测试系统岗位职责设置提交用户培训手册提交数据对照表提交系统上线方案和计划上线报告十六、一期工程运行维护根据系统运行效果，进行改善和优化解决出现的各种问题ERP功能组及时发现系统并行过程中的风险制定明确的甩帐计划辅助完善上线后各种配套制度首钢项目组项目领导委员会汉普/Oracle/POSDATA项目组质量监督组咨询专家组行业专家组项目总监项目经理信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组项目总监项目经理项目推进委员会信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组项目实施组织项目实施组织——推荐顾问首钢汉普/Oracle/POSDATA项目领导委员会xx总公司董事长、总经理、其他公司领导xx董事长项目总监1人xx高级副总裁质量总监1人xx质量总监专家组4人xx副董事长项目经理1人xxe咨询总监/专家顾问信息化规划组10人公司顾问部技术Oracle管理咨询组5人，熟悉管理模式和业务流程5人财务组4人，熟悉财务5人采购销售组4人，熟悉采购、库存、销售4人制造组4人，熟悉生产制造、质量管理5人技术组6人，软件开发、系统管理基础3人集成组3人，系统集成基础2人项目实施策略和保障Part04ProjectImplementationStrategyandGuarantee01统筹规划、分步实施做好培训和知识传递专家组