组织机构优化与激励机制建设形项目建议书

文登天润曲轴有限责任公司

组织机构优化与鼓励机制建设

工程建议书北京海问投资咨询有限责任公司2003年4月机密致客户经海问公司与山东文登曲轴初步交流，海问公司制定本工程建议书。本建议书中有关的工作内容，可在双方进一步沟通确认后，在工程任务书中细化和明确。海问公司以独特的管理咨询+投资咨询的业务模式，曾为近百多家中国企业提供过近200宗管理咨询和投融资咨询效劳，尤其在大型国企的战略规划、内部管理提升方面以及国际国内资本市场的运作积累了丰富的经验。海问公司愿意与客户分享在十多年咨询工作中总结出的成功经验和模式，我们深信通过我们的咨询效劳能够为客户创造价值。顺颂商祺！海问咨询管理咨询部1/31/20242目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/20243行业状况曲轴行业将因其应用领域和相关行业的开展而迎来广阔的开展空间广阔的开展空间产品系列汽配产品工矿配件注塑机配套件

应用领域汽车等机动车发动机柴油机等内燃机器的冷冻设备空压机等主要生产厂家文登天润曲轴杭州江南曲轴厂江苏曲轴总厂北方本溪曲轴有限责任公司市场前景因为微型轿车的普及而使相关曲轴产品市场前景广阔相关产品市场前景广阔，例如用于加工曲轴中心孔的曲轴质量定心机的面世被称为“中国制造〞的又一张王牌1/31/20244公司历史沿革1970年*曲轴生产、公司规模形成的初步时期1985年各项经济指标开始居同行业首位1997年技术和研发在曲轴行业形成绝对优势公司产品覆盖全国31个省、市、区，市场占有率达70%以上1991年组织结构调整、鼓励机制建立2002年2004年公司经济效益以每年20%的速度递增拥有全国首家省级“曲轴工程技术研发研究中心〞评为“国家一级计量先进单位公司制度开始与公司开展速度不协调组织结构设置需要适应新的挑战进行企业变革，建立适应新的开展形式的组织机构和鼓励体制*:由于数据和信息有限，该时间为我们内部估计时间在几代“曲轴人〞的不懈追求和努力下，公司一方面奠定了雄厚的经济根底和科技研发实力，另一方面也出现了制约新时期公司近一步腾飞的新问题1/31/20245公司管理架构董事长总经理副总经理副总经理副总经理副总经理公司办企管部制造部质控部工程部营销部财务部武装部分厂公司目前组织结构是一种典型的直线职能型，它有着独特的优势，但同时存在着显著的弊病。相比较于该行业的生产特点和市场开展趋势，我们将在本工程中致力于研究并给出适合公司未来开展需求的建议和相关方案我们的目标是建立适应市场变化，快速、高效的组织结构1/31/20246公司面临的挑战天润曲轴要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用到达良性循环的公司，当前面临四大挑战：挑战适当实用的管理模式结果导向的鼓励机制保证年度经营目标实现的预算体系推动实现公司战略目标的组织架构1/31/20247工程目标天润曲轴更具有竞争优势的天润曲轴所选择的管理模式适应天润曲轴既定的开展战略，符合产业的开展规律和趋势；所设计的组织架构适合天润曲轴现有状况下可获取的资源条件〔人力、资本及网络等〕，帮助公司顺利进入实施操作阶段；薪酬鼓励方案能充分表达人力资本的价值，调发动工的积极性，吸引更多的优秀人才，并长期鼓励管理和技术骨干；为天润曲轴选择最适合国情和公司情况的管理模式与鼓励方案，而不盲目追求“最先进的〞1/31/20248目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/20249组织架构设计与鼓励机制建设，是企业变革的两项重要内容管理咨询公司为客户创造的价值之一就是尽量帮助企业降低变革过程中的各种风险：经营战略信息技术鼓励机制管理流程组织架构环环市场境境业行1/31/202410合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障组织结构与鼓励机制效劳于公司开展战略，本工程在公司现有的战略框架下致力于公司的组织优化设计和鼓励机制合理化建设，提高公司的运营效率业务运作（价值创造）系统采购、生产、销售、服务……信息管理财务管理战略规划与目标实现各项战略目标层层方案组织结构设计鼓励机制流程优化全力实施1/31/202411确定最适合企业的模式是工程成败的关键组织结构设计有很多方法，但各有利弊1/31/202412组织结构设计应遵循一定的原那么在企业的不同开展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原那么：战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高效原那么在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原那么每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和鼓励相对应有效管理幅度原那么管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原那么保证对外部环境的变化能够及时充分非反响客户导向原那么保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原那么保证监督机构起到应有的作用专业分工协作原那么兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原那么防止多头指挥和无人负责现象1/31/202413市场竞争的要求决定了必须从提升经营业绩和提高管理水平两方面考虑鼓励制度的作用

经营业绩管理水平产品开发产品销售售后效劳战略管理财务鼓励公司治理组织结构管理流程鼓励机制市场竞争要求建立一套与中国国情、行业特点、企业文化、公司战略相适应的鼓励制度，既能提高公司管理水平，又有助于提升公司经营业绩，从而赢得市场竞争优势1/31/202414鼓励有多种形式，其中薪酬鼓励是最核心的局部不管是物质性还是非物质性鼓励，它所代表的认同和欣赏都是发挥鼓励作用最重要的因素之一薪酬是其他鼓励的根底，是最常用和最重要的鼓励手段固定薪酬业绩奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好〞张榜公布业绩结果公开奖励放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇薪酬认同事业时机非物质奖励降职鼓励制度的目的使人员重视适宜的事情鼓励人员发挥最大潜力对不称职者进行处分营造积极向上的企业文化1/31/202415薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变基于产出的薪酬工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为根底，工资多少由产出的多少来决定。(payforoutput)基于岗位的薪酬二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(payforjobdutyandjoblevel)基于人的薪酬90年代后，以岗位为根底的后工业经济演变为以信息(information)为根底的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和奉献来决定。(payforperformanceandcontribution)1/31/202416目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/202417工程进行的整体时间和内容安排工程的进行分为三个阶段，整个工程的运行期间为13周左右。具体任务一经确定，我们将制定详细的工程方案：1/31/202418公司组织机构与鼓励机制调查诊断的目的了解公司的经营环境和行业状况，明晰公司战略，系统评估与诊断公司现有组织机构和鼓励体系，发现可能的改进时机企业战略与组织现状分析与诊断公司的战略规划，年度经营方案公司组织结构设置与战略的匹配性公司总部与下属单位的关系部门设置与责权划分岗位设置与责权划分人员结构……鼓励机制分析与诊断公司的预算体系公司的绩效考核体系公司的薪酬体系公司员工职业开展体系……收集资料、人员访谈确定主要问题，发现可能改进时机1/31/202419组织体系与诊断的步骤、内容与初步时间方案的诊断大体上分为五个步骤，初步方案为十五个工作日完成，本阶段的成果为?组织体系与鼓励机制分析诊断报告?：工程启动会天润有关人员介绍企业开展史，目前组织概况，产品业务流程；工程组按照清单收集资料天润有关人员介绍公司的产品、市场、竞争及经营战略等方面情况；工程组继续收集、消化资料；内部研讨，熟悉并勾画公司的现有组织框架，部门职责范围；进行工作分析与职务说明书编写培训，发放职务说明书填写范本；进行第一阶段访谈，重点为中层干部；对访谈中获取的资料进行整理与分析’有关公司人力资源状况、员工满意度等内容的调查问卷的初步确定与研讨；资料信息的消化整理，确定主要问题与收集论据；确认对高层访谈的方案；回收职务说明书发放与回收调查问卷；对总部高层人员访谈；对访谈中的获取的资料进行整理与分析；内部研讨，进一步明确主要问题及论据；撰写诊断报告；补充访谈；海问内部汇报；向天润领导汇报诊断报告、进行研讨并最终定稿1工作日2工作日5工作日3工作日4工作日1/31/202420在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤一：对公司总部所有部门和岗位进行工作分析岗位分析问卷举例工作分析是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关该工程各种信息的一系列活动，又称为岗位分析或职务分析，工作分析是一切人力资源工作的根底工作分析的对象是个岗位的工作范围、职责、所需技能、工作强度、环境、工作心理及岗位在组织中的关系工作分析有很多方法与工具，海问将视公司情况采用问卷调查、访谈等方法进行1/31/202421步骤二：进行公司组织机构的整体设计：渐进的变革方式在导入期间风险较小，因此组织机构的整体设计内容除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部门职能变化带来的问题目标整体结构举例过渡整体结构举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤1/31/202422在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤三：帮助公司确定管理模式和集分权模式，确定公司各部门的权利分配：管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力、根底管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的管理模式，并就公司的关键决策工程初步制定集分权标准，并逐步形成公司的根本标准，作为制定其他规章制度的前提。集权分权规范框架举例1/31/202423步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位说明书在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化；部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的根底上，参照新的组织结构要求，编制岗位说明书关键职责界定举例部门岗位设置举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤1/31/202424步骤五：为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南，是公司制度建设的最重要的表现形式：部门工作手册目录举例在诊断根底上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤1/31/202425建立有效鼓励体系的包括四大内容员工发展薪酬提升计划员工培训计划员工职业发展计划薪酬体系岗位薪酬等级确保内外部公平岗位薪酬结构确保有效鼓励基础工作岗位说明书（职责）岗位能力素质模型岗位评估企业文化企业文化绩效管理体系KPI设计1/31/202426根底工作之一：确定岗位能力素质组合根据岗位说明书确定公司岗位所需的能力与素质组合1/31/202427根底工作之二：组织进行岗位评估岗位评估有很多方法与工具，其目的是量化公司每一个岗位之间的相对价值，我们将对公司有关岗位选择和设计适宜的量化工具对岗位进行评估：1/31/202428设计薪酬体系：设计公司各个岗位的薪酬结构进行岗位分类，对于不同类别的岗位，采用的薪酬手段将有所不同：高层管理人员中层管理人员一般行政人员技术人员根本工资统筹福利年度奖金股权鼓励佣金/提成年终双薪突出业绩奖励员工能够拿到的固定工资国家规定要求的三险一金与年度KPI完成情况挂钩与股权有关的长期鼓励销售提成或工程提成年底多发一月工资作为奖金超额利润提成对于某方面突出的业绩奖励对超出目标的利润有分享权说明特殊津贴对公司急需的特殊人才进行的补助工龄工资随工龄增加而增加示例1/31/202429设计薪酬体系：确定薪酬水平〔1〕进行薪酬调查，收集薪酬数据：050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,0001234567891011121314职等人民币每年贵公司的具体数据(中位值)贵公司的薪资整体分布P90P75P50P25P10企业薪资与市场薪资的比较图示例1/31/202430设计薪酬体系：确定薪酬水平〔2〕根据市场薪酬状况，确定本公司岗位的薪酬水平1,000101,000201,000301,000401,000501,000601,000701,0001234567891011121314中位数以上局部中位数以下局部目前的工资新的薪酬结构趋势线示例1/31/202431设计薪酬提升方案按照岗位评估结果，对每个岗位设计薪酬提升通道：示例注：表中蓝色表示该岗位的薪酬级别范围，红色表示目前所在的级别1/31/202432设计绩效管理体系：确定关键业绩指标〔KPI〕为公司岗位设计绩效考核卡：示例1/31/202433设计绩效管理体系：KPI评分与变动薪酬发放确定绩效考核结果与变动薪酬发放的联系方式：示例1/31/202434如果贵公司需要，我们可以提供E-HR信息系统全面解决方案，并负责方案实施与跟踪效劳。海问公司将负责全面实施工作，E-HR软件功能模块如下：人力资源资源管理信息建设全面解决方案组织评估系统综合报表系统审批流程系统邮件系统系统职务职能系统招聘甄选管理人力资源战略绩效评估系统人员信息管理员工调配管理人力知本管理员工调查分析系统制度政策管理员工离职管理人力资源规划人力资源诊断劳动合同管理培训开发管理职业生涯规划企业职责检测勤务管理系统薪酬管理系统素质测评系统专业测试系统团队分析系统本钱价值分析系统管理工具信息处理流程处理战略工具1/31/202435目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/202436工程成果组织体系和鼓励机制诊断报告组织设计报告：公司管理模式与总部职能选择建议公司集分权标准公司整体组织架构优化方案公司部门职责与岗位职责说明书公司总部各部门工作手册鼓励机制报告绩效考核手册公司各个部门与岗位关键业绩指标〔KPI〕薪酬体系设计方案公司员工晋升通道人力资源信息系统建设〔推荐〕1/31/202437目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/202438工程收费标准收费根据工程所要求的深度和广度估计计算所需人工/时。由于本工程的具体工作内容还需要进一步界定，以下报价仅供参考。一旦确定合作意向，我们将根据详细界定的工程内容、对工程的价格、付款周期和方式进行深层次的协商：说明：报价为咨询费，不含工程组在客户所在地工作期间发生的差旅、住宿、办公、调研与访谈等费用1/31/202439工程工作程序工程前期工程实施〔分模块〕后期效劳了解客户需求提交工程建议书准备工程任务书组成工程小组收集数据和企业诊断提出建议和解决方案提交工程报告工程实施跟踪与支持1/31/202440工程管理架构为了保证工程的质量，海问公司的高层领导和合伙人将组成工程领导小组，定期对工程工作进行评估与指导。在工程启动后，海问参谋与客户公司有关员工共同组成工程组，在工程进行过程中相互学习与支持，紧密配合，共同参与方案的设计与制定，并就方案达成广泛共识，确保方案能顺利推行客户领导海问合伙人客户员工工程经理模块模块模块王亚非工程领导小组工程小组模块待定模块主管模块主管模块主管模块主管1/31/202441我们在咨询工程中的职责咨询公司的责任是咨询公司的责任不是与客户一起找出答案将答案告诉客户帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准替代客户的经理们来操作业务流程对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持要求客户的经理们创造奇迹提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与新的公司的特殊需要相适应无视客户的专业知识和经验保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法1/31/202442在工作中，我们坚守职业道德标准和专业精神保密客户第一密切客户合作团队协作职业精神1/31/202443工程成功需要海问与贵公司的高效合作高效合作主要决策者全力支持工程目标，培养共识并执行与最高决策层进行开放、直接且持续的沟通提供必要的财力和人力资源向客户传授我们的技能开放的气氛和随时讨论/解决与工程相关议题遵守建议的时间方案和时间限制明确的工程组织和方法提供数据库、根底设施和访谈合作伙伴1/31/202444目录工程背景关键议题工程内容工程成果工程管理公司简介1/31/202445公司背景海问咨询于1991年1月由一批留学归国的专业人士创办，是国内首家向国内外客户以提供证券与投资咨询效劳和管理咨询为主的专业咨询机构；公司以推动中国资本市场开展，提高民族企业核心竞争力为己任，致力于与企业长期开展相结合的自身开展，向客户提供专业化、高水准的效劳，提升客户价值；创立以来，业绩斐然，曾为上海和深圳股票交易所的创立提供重要咨询效劳，并且担任两所之常年财务参谋；先后担任近百家企业A股、B股、H股及N股发行上市的财务参谋，并担任多家公司的常年财务参谋；先后为多家国内大型企业就战略规划制定、组织管理、人力资源等方面提供管理咨询1/31/202446历史沿革1991年注册于北京，注册资本988万元，现有资产总额1925万元，净资产1695万元公司现有员工71人，9位合伙人，22位资深咨询师主要从事投资咨询、管理咨询、投资分析和财务培训四块业务1991199419961997海问管理咨询海问证券投资咨询事务所海问投资咨询公司德恒资产公司海问创业投资海问律师事务所2000海问投资咨询公司海问律师事务所德恒资产公司海问投资咨询公司海问投资咨询公司海问管理咨询德恒资产公司海问律师事务所海问律师事务所1/31/202447业务领域海问公司经过十几年的工作，已经积累了丰富的咨询经验，结合客户的实际需求和自身的特长，海问管理咨询主要在下述领域为企业提供效劳公司开展战略组织结构设计业务及管理流程投资与并购使命、远景公司开展目标业务组合战略产品组合分析公司职能战略公司法人治理结构组织的核心能力分析职能组织结构调整设计运营组织设计人力资源战略管理人力资源职能建设企业薪酬体系设计企业绩效考核方案国有企业改制公司/工程价值评估并购策略并购整合方案人力资源管理财务管理财务管理体系建设财务核算体系财务组织体系财务制度完善及制定实施核心/关键流程识别流程分析流程再造机构调整1/31/202448公司优势独特的效劳模式国际化的专业人才网络化知识供给体系投资咨询+管理咨询一体化的咨询效劳模式解决企业开展方向问题解决企业内部管理问题解决企业资源瓶颈问题国际视野+本地思维复合型的专业人才国际化的专业知识国内大型企业的实际运作经验对中国独特的开展阶段的深入研究和深刻认识知识供给网络+案例积累创新性效劳成果网络化的知识供给渠道特定的与客户沟通方式长期的经验积累全局性+前瞻性可持续开展的解决方案国际化理念+外乡化行为可操作性强的解决方案失败教训+成功总结分享经验的解决方案1/31/202449主要业绩海问管理咨询主要业绩客户名称项目内容路桥国际建设股份有限公司公司综合发展战略北京李宁体育用品有限公司公司综合发展战略北京公交总公司公司综合发展战略彩虹集团公司组织与流程设计、薪酬与绩效考核管理上海一动体育发展有限公司业务组合与发展模式中国药材集团公司公司综合发展战略北大科技园发展战略、组织与流程设计、投融资方案、绩效管理

广州杰赛科技发展有限公司企业改制、流程与组织设计、薪酬设计江阴澄星实业集团流程优化与组织结构设计自贡硬质合金有限公司公司发展战略、流程与组织设计南洋佳联教育集团薪酬体系设计中国外运集团江苏公司收购重组与业务规划四川豪斯置业集团公司管理模式与组织架构…………1/31/202450主要业绩海问投资咨询主要业绩海问曾经为国内上百家企业提供股票上市、增发、私募融资等方面的财务咨询：公司A股首次公开发行上市之财务参谋公司A股增发之财务参谋公司或承销团B股首次公开发行上市之财务参谋公司H股及红筹股首次公开发行上市之财务参谋公司N股首次公开发行上市之财务参谋公司私募融资之财务参谋公司境外可转换债券发行之财务参谋为十几家企业提供工程融资咨询效劳至今仍担任9家企业的常年财务参谋：庆铃汽车江西铜业王府井百货大楼北京西单商场北京化二北京北辰实业北京首都国际机场上海真空电子包钢钢联1/31/202451主要客户评价上广电总裁：陈光平海问是一个专业而且诚信的公司。在过去的合作中，海问员工的敬业精神、专业素养以及工作能力是与我们合作的众多中介机构中的佼佼者……(在海问创业十周年酒会上的讲演摘录〕北京公交总公司总裁：郑树森……海问的给我们的方案，务实、严谨而又不失前瞻性，是一份可以操作的方案，在这份方案中，我们应该能看到我们公交的未来……(在公交战略规划工程实施发动会上对公交200多名中层人员的演讲摘录〕北京首都机场股份总裁：李培英事实证明，请海问公司来做我们的参谋，我们庆幸找对了人，我相信我们的合作将会长久持续下去……〔在一次工程总结会上的讲话摘录〕1/31/202452主要客户评价〔续〕路桥建设股份总裁：毛志远信任是我们与海问合作的前提，在过去的几年中，我们与海问公司签了四五个单子，金额到达几百万，我认为我们今后合作的关系应更加紧密……李宁体育用品有限责任公司董事长：李宁海问帮我们拟定的战略规划，让我们认清了自己的位置，让我们明确了自己的使命……，海问还帮助我们成功进行了资本结构的优化，协助我们迈开了国际化的关键一步……(在李宁公司实施新战略的第二年，公司摆脱了三年的业务徘徊期，销售额首次超过十亿人民币……)陕西彩虹集团总裁：马金泉海问公司给我们设计的组织结构，使我们真正认清了集团化经营公司总部所应该具备的职能。我们以后要按照海问公司的建议，让我们的职能逐步转向战略、投资、人力与财务管理，可以预见，这是一次观念的变革……通过这次合作，我相信海问能够给与我们足够的变革支持……(为了支持新的业务流程，海问目前正在为彩虹进行ERP供给商的选择与评估等后续支持工作〕1/31/202453工程团队介绍教育背景MBA，英国兰卡斯特大学管理学院，1990年法学士，上海复旦大学国际关系专业，1982年美国马里兰大学访问学者，1985年-1987年工作经历北京大学光华管理学院MBA职业指导中心主任，副教授香港中国企业基金管理总裁助理北京伟伦经贸开发公司总经理大达美商香港公司驻北京办事处代表及市场经理国家经贸委中国设备管理培训中心副教授西北工业大学外事办翻译工程经验公司市场开发与销售企业管理模式及战略筹划与实施，公共关系与行政管理企业购并与重组企业股份制改造、企业购并、战略规划、