国有企业绩效考核问题及计策

国有企业绩效考核问题及计策

1绩效考核在国企的实际运行过程中取得的效果并不明显

笔者所在的单位是国有大型电力建立企业，公司现有员工3400人。

其中工程部10个，专业工程处22个，机关部室20个。由于企业不景气、收人低，用人机制和考核鼓励乏力，致使企业人才流失严峻，加之国企之通病：员工队伍构造冲突较为突出。员工总量多。专业人才少，一些治理、效劳岗位大幅超员。大局部艰难地区和生产一线岗位缺员，种种现象致使局部职工工作任意淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，企业的收益、安全、质量得不到保障。随着电力市场的竞争日益剧烈，通过竞争得到工程利润大大降低，企业的生存面临着巨大的挑战。在这种状况下，公司引入绩效考核，初步建立了以目标治理为核心，以即时考核为手段的绩效考核体系，使绩效治理工作根底目标加强，建立了绩效考核评价结果与员工收入挂钩的鼓励机制。建立了责任传递机制，根本形成企业负责人绩效考核与全员绩效治理严密结合的制度体系，通过该体系的实施贯彻，促进了各项治理工作，施工工作的正常运行，初步使公司战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各部室、工程部和专业工程处。公司经营业绩初步得到提升等，并积存了绩效治理实践阅历。

2绩效考核存在的问题

2.1宣传发动不到位

开展绩效考核治理，理念导人和观念转变为前提，国有企业中，治理者的观念还比拟落后，对绩效治理的重要性熟悉还比拟浅薄，认为绩效治理只是企业用来治理员工的工具。其目的是为了进展薪酬安排，因此只重视赶时间、赶进度，照抄照搬方法、制度和实施，无视了考核方案的宣传发动，没有把这项工作的目的和意义传到达广阔职工，使职工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致消失了一些误会，甚至抵触心情。

2.2考核体系不完整、不统一

由于国有企业治理部门人员简单，分公司多、工程部多，生产经营过程不尽一样，各自制定各自的考核方法，更有甚者照抄照搬其他企业的考核模式，根本没有和自身的实际相结合，没有统一的尺度，使考核系统被肢解，难以整合，且带来诸多弊端。首先。部门的不同带来考核尺度的差异，影响了考核系统的统一性。其次，治理部门绩效考核指标过粗，过于泛化与工作者所从事的详细工作之间关联性不大。再次，专业工程处、工程部盲目追求量化?只考核量化的指标，不能量化的指标被当成不重要的指标被删除。

2.3考核方法不敏捷，缺乏准时性

在考核方法上比拟单一，考勤指纹打卡制、分管领导季度检查制是绩效考核的主要方法，难以对员工在企业运作过程进展全面的考察，消失有的二级单位以应付上级检查为目的，没有真正建立起收入与业绩相全都的鼓励机制，出勤不出力现象比比皆是，导致考核失真。

2.4考核结果缺乏应有的鼓励性

该单位的绩效考核体系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核结果分为A、B、C、D、E5个等级；等级比例数是员工所在单位总人数的10％、30％、40％、10％、10％；考核标准为1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是由于你不努力，而是由于别人比你更努力”的温柔口号下进展的，导致结果：首先是助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，人人总分值或轮番坐庄，使绩效考核流于形式，打击了高绩员工的积极性，助长了低绩员工不求上进的恶习，其次是简单造成部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进展考核。使干群关系紧急，考核有失“公正、公正”的嫌疑。由此，产生了“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样。领导说了算”等消极心情。

3提高绩效考核效果的对策

3.1提高员工对绩效考核的熟悉

国企的员工对以往长期形成的治理观念有着深刻的思念，一种新的治理理念的引入需要有一个较长适应的过程，因此，国企要利用思想政治工作和宣传资源强大的优势，做好员工观念的转变。绩效考核的定义：绩效考核是根据肯定的标准，采纳科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的治理方法。详细讲，就是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、治理人员、专业人员的责任，确保绩效治理工作层层负责，不出空挡。是将绩效评价结果与员工工资收入和岗位调整挂钩。彻底解决在岗、不在岗的平均主义和大锅饭的不合理安排，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象，让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和鼓励，将考核结果与绩效工资安排向关键岗位、担当责任大、做出奉献多的人员倾斜，与员工职业生涯进展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关怀绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使企业员工双赢和谐进展。

3.2完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地发觉、评价每位员工工作的特长和短处，以到达扬长避短、持续改良和提高绩效的目的。最终实现员工和企业的共同进展。因此必需理清公司部室、专业工程处、工程部各种考核制度并存的局面，建立统一的考核标准和完善的指标体系。首先，要结合电力系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、标准岗位、编制岗位职责和工作目标开头，从新梳理绩效考核的每一个环节。夯实工作根底。其次，公司要明确绩效考核工作的归口治理部门，将各部室、专业工程处、工程局部别制定的绩效考核方法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广阔职工的意见和建议，消退不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进展进一步强化和完善。同时考核体系的完善和建立要严密结合生产经营的实际状况。生产经营是绩效治理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效治理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标问的权重比照，同时应简洁明白、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

3.3采纳敏捷多样的考核方式。畅通结果沟通机制绩效考核要实行考核与沟通、评价与反应相结合的考核方式。因此，要依据企业经营生产实际状况，选择不同的方式进展考核，转变以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进展检查，同时要建立跟踪考核机制，监视考核是否符合公开、公正、公正的原则。在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反应给员工本人，使员工准时了解自己工作的成效和缺乏，考核者应帮忙员工分析缘由，讨论改良措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结阅历教训的同时得到成长。考核体系得到完善。新晨

3.4正确使用考核结果

考核结果应与人才使用相结合，通过信息化手段。建立员工考核档案，充分发挥绩效考核结果在绩效工资安排、专业技术职称评定、优秀人才选拨、岗位变动、评比评模、职务变动方面的重要参考作用，形成力量与业绩并重的用人向导。考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环。首先。用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发觉员工在完成工作过程中的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的、合理的员工培训规划。其次，在重点关注员工“业绩、力量、态度”三方面的综合考评结果，客观、公正的反映出员工对公司做出奉献的大小，以此为据，将员工的业绩成果与绩效薪酬挂钩，合理安排。同时要注意绩效考核的薪酬量向岗位艰难的生产一线倾斜，引导员工合理流淌，解决国企员工队伍的构造性冲突，为防止国有企业人才流失的问题打下一个良好的根底。

3.5建立健全考核申诉制度

由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素养也不尽一样，绩效考核机制也处在长期的、持续的改良中，因此，在考核过程中难免存在有肯定的问题。影响了职工的切身利益。所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满足，对考核标准运用不当等问题。国企除担当着生产经营责任外，还担当着社会责任，有维护稳定进展的义务。因此，国企必需高度重视申诉制度的建立。以事实为