【美特斯邦威公司存货管理存在的问题及完善对策研究11000字（论文）】

美特斯邦威公司存货管理存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u121291前言 214531.1研究背景 2273661.2研究目的及意义 2194101.3研究内容及方法 3236721.4国内外研究现状 383772理论基础 5102.1存货管理的概念 5291312.2供应链库存管理概况 5290872.3虚拟运营概况 698082.4牛鞭效应概况 644503美特斯邦威公司存货管理现状 79363.1公司概况 7260053.2存货种类 7235543.3存货管理的模式 843043.5存货管理的具体情况 1092364美特斯邦威公司存货管理存在的问题 11100914.1存货积压，周转天数长 11121414.2服装生产和配送效率低 12176724.3加盟商竞争压力大 1341644.4供应链各环节缺乏信息交流 1429665美特斯邦威公司存货管理优化对策-基于联合库存管理 1416130（1）完善供应链各环节的信息交流 153907（2）减少物流配送时间 1522843（3）减少加盟商的竞争压力 1617920（4）合理控制订货量 1626090（5）优化服装设计 1620300结论 1615590参考文献 181前言1.1研究背景如今我国服装行业的不断发展、进军国际市场，中国服装想要在市场中良性运营，不仅要生产出属于当今时尚的服装，还要强化存货管理，尽可能当年库存剩余量达到理想值，实现资金快速周转，减少存货管理一系列的成本。但是美特斯邦威服装公司管理者对存货管理的重要程度的意识不精准,单方面仅仅在产品的制造上付出了大量的心血，库存管理系统不够完善，尤其是存货管理制度，很大程度上由于服装积压导致公司现金流断裂等情况的出现。1.2研究目的及意义当今,主要解决在大量的服装企业管理研究、系统的存货管理策略研究还不足够，本篇依据美特斯邦威服饰公司为案例，从存货的管理现状出发，根据销售模式为导向，发现该公司存货管理的问题，找出存货管理问题的一系列原因，结合公司的具体情况制定优化存货管理的相关措施，不仅增加学术界对存货管理的研究案例的借鉴，而且提升美特斯邦威公司的存货管理水平，从而提升公司的经营水平。1.3研究内容及方法1.3.1文献研究法根据研究需要，通过不同的方式途径，比如互联网、图书馆藏书等，搜集相关的参考文献资料。在阅读文献的同时，将搜集到的文献资料进行分析，最后整合出必要的数据资料。1.3.2案例分析法本文采用了理论与实际相结合的办法，在存货管理的基础上，通过中国知名企业美特斯邦威进行分析，在分析的基础上，找到美特斯邦威公司服饰在存货管理方面不足之处，然后提出改进意见以期改变美特斯邦威公司服饰库存压力大的现状。1.3.3调查分析法调查分析法是结合实地访谈、调查问卷等渠道来收集和掌握研究对象的相关信息和资料，并以此为基础，根据研究目的进行下一步分析。本文通过实地调研美特斯邦威的部分门店经营情况，以及搜集和整理美特斯邦威近年来的财务数据和存货情况作为分析基础。1.4国内外研究现状1.4.1国内研究现状国内对于存货管理的研究内容偏向于基于存货管理方法的研究，如虞锦越（2012）通过对西安ACER电子有限公司分销物流配送及库存管理现状进行研究，实行联合库存中心与分销物流中心的动态管理；委托代理第三方物流和构建高效的合作关系。祝帅（2013）基于现有的库存管理模式，通过JIT思想原理进行仿真测试，并构建一个适合企业实际的模型，从而进一步实现精确的预测，极大的提高存货管理水平。齐东（2014）比较和分析了联合库存管理和传统库存管理，对两种管理方法建立了相应的模型进行仿真分析，研究认为联合库存管理比传统的管理模式更好，可以明显降低总存货量、降低缺货成本。吴迪，李丽珊（2018）引入食品企业分析了企业安全库存的特点，点明了如何计算安全库存量，并从明确部门分工和建立物流服务的配套设施两个方面提出了安全库存控制的相关举措。

然而针对服装企业的库存管理研究，主要有以下观点：彭静（2011）通过研究提出了服装行业实现零库存的主要途径有供应链的信息化联动；设立区域配送中心和以市场需求为导向，确保做到以产定销。孙利辉（2016）基于改进预测模型，结合服装行业本身的特点，建立服装配货模型，以服装类别为研究对象，更好满足消费者的需求，在市场上占据一席之地，优化企业的库存管理。骆杨（2017）从供应链角度阐述了美特斯邦威公司在存货管理方面的不足，并提出通过采用A、B、C存货法进行库存管理的进一步优化。

针对存货管理的问题，王福英、叶翊桐在《对企业存货管理问题的探析》中通过以下几个部分针对美特斯邦威服装公司的存货管理问题进行了探究。第一，在存货管理模态方面，加强加盟商的统筹规划，最大程度上消除彼此的分歧，在不影响双方利益的前提下，共同运作并促销宣传，完善供应链的衔接流程，因地制宜采取不同的信息管理系统，使预测的效果达到最佳，同时，设立库存管理中心，以实现交通的便利和存货量的管控。第二，在供应链的效率方面，以高效管控为核心，进行供应链终端的拓展，兼顾顾客的品味以及自身市场的定位，达到减少库存的良好效果。第三，在绩效考核办法方面，综合供应链存货管理总成本，存货周转率等相关指标，实现信息共享，从需求、存货、市场预测信息入手，针对存货单价，存货定购量进行管控，实现高质量与优质服务齐头并进。1.4.2国外研究现状国外的存货管理的研究主要集中在两个部分：一是存货管理的影响因素，二是存货管理的方法。主要研究观点如下：Roumiantsev

S

Netessine

S（2007）通过研究表明在一定条件下，快速反应的供应链管理能够提高企业的效率，企业的存货量与市场平均需求呈正相关；同时，企业需要明确存货持有成本和存货持有量之间的关系，当持有成本过高时，适量的减少存货。Obermaier

Robert（2012）通过分析德国工业企业三十多年的存货数据，发现全国的制造业存货水平在逐步下降，其中下降最快的是工业生产用的原材料和完工产品，其认为工业企业不断提高的生产管理效率是导致这一现象的主要原因。Jinpyo

Lee（2014）在建立模型时将延迟供货的情况排除在外，并将缺货成本这一因素纳入其中，该模型主要用于在存货成本最小的情况下求最佳补货量，为了帮助企业制定最佳定价方法和制定库存控制方案。Brent

D.

Williams,Travis

Tokar.（2021）通过建立一个供应商、生产商、销售商三方的模型，对销售商各自设立零散库存和企业设立联合库存协调中心两种存货管理方式进行比较后发现后者拥有较少的存货，并且总的存储成本明显下降。1.4.3研究评述通过对国内外有关存货管理的研究现状进行总结和归纳，发现国外对于存货管理的研究主要有三个方面，首先是从供应链的角度，通过探索市场需求和企业存货量之间的关系来寻求企业存货管理的更优途径；其次是从原因角度分析企业存货管理水平较低的原因，一般从生产管理效率和车祸成本等角度进行考虑；最后是探索不同库存管理模式对于企业库存管理的作用。而国内对于存货管理的研究也有异曲同工之妙，许多学者也以库存管理的模式为基础进行生产环节和销售环节的调整，以提升存货管理效率。国内对于库存管理研究相对创新的方面是深入研究了供应链的作用，认为建立高效的物流配送链能够大大提高供应链的反映效率，及时掌握市场信息和生产信息，形成联动。总体上看，库存管理模式是普遍认为影响存货管理水平的重要因素之一，而供应链和存货方法的提升和研究也都在不断丰富中。2理论基础2.1存货管理的概念存货虽然属于流动资产的一种，但是由于流动性较差，如果不加以有效控制很容易对企业经营产生一定的负面影响。企业拥有存货的原因一方面是为了日常连续经营补货的需要，另一方面是一次性大量采购会有效降低单价，降低成本。但是企业过量的存货又产生大量的资金。而存货管理就是要以科学的方法为基础，通过有效的方法最大程度的减少企业存货成本，实现经济效益的最大化。2.2供应链库存管理概况供应链目的是为了形成良好的供应商和消费者关系管理体系，及时精准的对市场进行需求预测，形成对企业资源的整合和生产加工的有效监控，为了使供应链的利益和效率最大化，使得供应链所有环节的总成本达到最低，供应链库存管理应该以供应商、销售商和为核心企业运转核心，其中具体包括上游采购商和生产商的库存管理，供应链核心企业的库存管理以及下游销售商的库存管理。供应链的库存管理可以让供应链相邻节点紧密相连，以频繁的信息沟通和合作的方式，共同减少供应链的高库存。同时，保证公司库存的目标，最大程度的避免缺货，在预算有限的情况下确保供应链各个环节的资金合理使用。让供应链管理集成化，资源范围扩大以及企业间合作的优势发挥到最大。实现供求基本相等，稳定市场规模，降低订单处理的时间以及及时应对突发因素带来的不利影响。2.3虚拟运营概况虚拟运营是指保留公司最核心的环节，其他的环节采用虚拟外延的模式，整合外部资源，实现企业的产品设计，生产，销售等经营活动，最大程度的实现资源的最佳整合，提升企业的核心竞争力。企业采用虚拟运营，可以减少经营成本，最大程度的避免经营的潜在风险，提高公司自身的核心竞争力。组成虚拟企业的各企业可能是分布在不同地域，具有不同规模和技术优势的企业，它们对虚拟企业贡献其核心能力，作为一个整体参与市场竞争，共同承担风险、共同获利。虚拟运营的宗旨是将生产的空间拓展到全国，甚至是全球。公司通过构建信息网、行业的竞争力和公司的信誉选择合作伙伴形成动态公司，其目标是在短时间内高效的构建合作关系的网络。虚拟经营不是要让企业实现全能，也不是让公司从头到尾独自生产和制造。2.4牛鞭效应概况牛鞭效应的产生是由于供应链中的库存不合理管控形成的。其中，供应链的库存不合理管控主要体现在市场供求关系预测、供求的匹配程度、订货量的确定、市场价格的变动、库存管理相关人员的失职以及外部因素变化等方面，供应链的不合理管控会对生产产品、需求的把控、库存的管理和市场的运营等方面产生不利的影响。供应链上服装企业和生产供应商得到下级零售商的订单开始生产，但是订单量在理论的基础上增多，使得市场需求信息会在供应链上一级被逐步放大，导致生产商生产的数量远大于下级零售商需求的产品，形成了牛鞭效应。在实际企业的经营过程中，下级的零售商因为对物流与订货成本的考量，在市场上需求很少的情况下，不会向上级分销商或生产供应商提出订货需求。通常情况下下级的零售商会制定相对合理的时间节点和订货量，反馈到生产供应商。理论上零售商应该结合当地市场的实际情况以及自身的经营能力合理订货，合理的订货量不但可以减少订货的次数以及仓储的相关成本，同时还可以满足当地市场的需求。然而大部分的零售商想要提高供应商的积极性，较快的收到订货，亦或是预留货物，在这种情况下零售商都会在理论的基础上增加相应的数量，导致订货需求的放大，实际需求量变得不真实，不断循环最终形成牛鞭效应。3美特斯邦威公司存货管理现状3.1公司概况在上世纪九十年代，我国应运而生了一大批服装企业，从温州起家的品牌连锁专卖店美特斯邦威则是其中之一。美特斯邦威意识到营销手段的重要性，通过利用明星效应迅速扩大知名度，拓展市场，快速成长为国内首屈一指的休闲品牌。

二零零八年八月，美特斯邦威公司在深圳交易所上市，实现了新的突破，正式成为公众企业，从二零零八年到二零一二年，是美特斯邦威发展的顶峰时期。

从二零一二年后，美邦因为服装行业的壮大、互联网的迅速发展、以及自身运营模式无法迎合国内市场，导致美邦的发展大不如前，基于此种现象，美邦开始转型，开拓O2O渠道，推出有范APP，进行外部投资，但是美邦的转型脱离了服装行业的实际需求，最终以失败收场。到二零一九年年末，美邦公司的营业收入为五十四亿元，但是存货余额超过二十五亿元，情况不容乐观。3.2存货种类美特斯邦威目前有五个服装系列，包括Metersbonwe，ME&CITY，CH’IN祺，Moomoo童装，米喜迪（ME&CITYKIDS）。美特斯邦威的存货集中在这五个系列。

Metersbonwe的存货主要服务于青年和青少年。其款式包括休闲风格服装、时尚风格服装、城市轻型商务服装、街头时尚服装和森林简约服装。

ME&CITY存货主要服务于中产阶级消费者，库存类型主要包括简约生活的必备风格、现代生活的精致风格、商务生活的定制风格。

CH’IN祺服装的设计主要倾向于“慢生活品牌”，其服装类型主要体现慢生活的品质，服装价格平易近人。

Moomoo童装库存主要服务于1-14岁儿童，其库存主要包括色彩鲜艳的优质儿童休闲服装。

米喜迪（ME&CITYKIDS）致力于高端的时尚童装品牌，其库存主要包括高端童装。3.3存货管理的模式3.3.1存货管理流程表3-1美特斯邦威四种采购模式模式介绍公司责任CMT来料加工面料、辅料的采购由美特斯邦威公司负责加工由成衣工厂负责FOB包料加工采购、加工由成衣工厂全权负责IFOB异向指定成衣工厂根据美特斯邦威公司要求价格范围，选择面料供应商CFOB定向指定美特斯邦威公司向供应商预定，供应商选择成衣工厂来进行采购加工。资料来源：硕士论文美邦的流程基于信息交流，按照市场的需求首先由新品企划部进行新品企划，其次将企划的内容交给产品设计部，由产品设计部实现新品样衣生产，生产出来的样衣拿到订货会上，供销售商进行款式的选择，同时供应商确定订货的款式和数量，然后美邦将订货的相关数据报给采购商，采购商根据订货的相关数据进行面料的采购，采购商将采购后的原料交给代加工厂，代加工厂开始批量生产，这期间各个环节需要经历的时间和环节如图3-1，生产出的新品再根据面料与辅料生产部根据采用表3-1的采购方式进行生产，生产出的产品经由运输与配送部运送产品到分销商手中，最终运送到直营店和加盟商的手中。供应商生产订货会（6个月）供应商生产订货会（6个月）新品设计（8个月）新品企划（10个月）图3-1美特斯邦威公司订货会订货及生产制作流程3.3.2供应链管理模式美邦作为中国服装行业，是第一个采用了虚拟运营的公司，在销售方面，通过直营和加盟共同销售。与此同时，美邦还采用了ERP系统，控制供应链各个环节库存。现如今美邦的供应链管理模式如下图3-2所示。从成立美邦初到现在，其规模扩大了几百倍，在这个发展的阶段采用虚拟运营收效显著。通过分析我们了解到，美邦重点集中在研发、设计和市场拓展等核心环节，外包供应链生产供应商和直营店和加盟店。采用虚拟运营降低供应链上下游的库存风险以及更有效的利用企业的资金。图3-2美特斯邦威公司供应链管理构架图在服装配送环节，美邦利用ERP系统来高效的追踪生产原材料的配送状态，通过ERP系统的EDI数据交换平台，快速的解决各店的订货单：ERP管理系统市场销售管理下级代理商管理下级代理商订货单管理下级代理商订货单查询管理订货单明细审批。订单在审批之后，分配给各个仓库进行配货此外，订货单的分配标准通常情况下是按照需求分配发货，而辅料和货品分开分配发货。3.5存货管理的具体情况表3-2美特斯邦威存货构成单位：元项目20192018账面余额存货跌价准备账面价值账面余额存货跌价准备账面价值原材料10566901.003937980.006628921.0016760018.001532021.0015227997.00库存商品2495556528.00451453581.002044102947.002777763015.00446037961.002331725054.00周转材料1814884.000.001814884.001868157.000.001868157.00合计2507938313.00455391561.002052546752.002796391190.00447569982.002348821208.00资料来源：美特斯邦威公司2019和2018年度年报 表3-2显示了美邦的原材料、周转材料以及库存商品的资金占用情况。从表3-2可以看出，美特斯邦威的原材料从2018年到2019年一共减少了6193117.00元。其中，原材料的跌价准备从2018年到2019年一共增加了2405959.00元。而美邦原材料的跌价准备增加导致本公司中后期原材料产生较多的损毁，以及较多过时的原材料导致存货不可回收的成本增大，形成了原材料的浪费。周转材料从2018年到2019年一共减少了53273.00元，美邦周转材料的减少说明生产过程中低值易耗品和包装物的损坏增多。库存商品从2018年到2019年一共减少了282206487.00元，其中，库存商品的跌价准备从2018年到2019年一共增加了5415620.00元，说明减少的库存商品没有减少跌价准备，反而增加库存商品的跌价准备，说明美特斯邦威公司库存商品的运转情况不佳，造成了库存商品的损耗。表3-3美特斯邦威存货系列指标年份20192018存货（元）2052546752.002348821208.00流动资产（元）3978552614.004435845806.00存货/流动资产51.59%52.95%营业成本（元）3376080032.004248566805.00存货周转率1.530.87存货周转天数（天）235208资料来源：美特斯邦威公司2019和2018年度年报 通过表3-3，我们可以得出美特斯邦威存货占流动资产的比重从2018年的52.95%下降到2019年的51.59%，虽然该比例呈下降趋势，但是仍然处于50%以上，说明美邦存货占流动资产仍然有不小的比重，而存货虽然属于流动资产，但是存货的流动速度较慢，过量的存货不利于美邦的流动资金的周转速度。美邦的存货周转率从2018年的0.87上升到2019年的1.53，涨幅了0.66，呈上升趋势，存货的周转率上升某种程度上可以说明存货的销售情况发生了改观。但是美特斯邦威公司的存货周转天数从2018年的208天上升到235天，综合情况下说明存货的周转周期长，较容易产生存货。4美特斯邦威公司存货管理存在的问题4.1存货积压，周转天数长森马和美特斯邦威公司相似之处是二者都以虚拟经营为主，同时都采用外包生产的方式，二者相互比较可以进一步分析出问题所在。表4-1美特斯邦威和森马存货系列指标公司名称美特斯邦威森马年份2019201820192018存货（元）2052546752.002348821208.004108847837.204417493448.49流动资产（元）3978552614.004435845806.0011313602680.4911240854068.96存货/流动资产51.59%52.95%36.32%39.30%营业成本（元）3376080032.004248566805.0011112728121.659465856389.20存货周转率1.530.872.611.39存货周转天数（天）235208138259资料来源：美特斯邦威公司和森马公司2019和2018年度年报从表4-1可以看出，美特斯邦威公司从2018年的存货占流动资产比例的52.95%下降到2019年的51.59%，基本维持在51%-52%之间，基本持平稳态势，而森马公司从2018年的39.30%下降到2019年的36.32%，下降幅度虽然较为平缓，但相对于美特斯邦威下降幅度大，而且森马的存货占流动资产的比例低于美特斯邦威，相对于森马而言，美邦的存货占流动资产比例高说明流动资金的流动相对较慢。美特斯邦威公司从2018年的存货周转率的0.87上升到1.53，涨幅了0.66，而森马从2018年的1.39上升到2.61，涨幅了1.22，森马的存货周转率增长幅度相较于美邦快，说明相较于森马来说，美邦的产品销售情况较差，积压存货较多，美邦的销售能力以及存货积压程度相比森马较差。森马的存货周转天数从2018年的259天下降到2019年的138天，下降幅度为121天，而美邦的存货周转天数从2018年的208天上升到235天，增加了27天，说明美邦对产品设计生产到完成销售的整个过程所花费的时间比森马好，此外，美邦从2019年的存货周转天数呈现下降趋势，说明存货周转情况进一步恶化。虽然不同品质的服装周期存在差异，但作为休闲服装产品得出美特斯邦威公司存货周转率及存货周转天数相对较低。4.2服装生产和配送效率低表4-2Zara和美特斯邦威生产流程及物流配送时间对比Zara美特斯邦威大部分当季生产，季前生产约占10%-15%基本上全部季前生产10-14天的敏捷生产体系10个月的生产体系物流配送一周至少两次配送一月甚至数周一次资料来源：硕士论文针对生产时间方面，根据表4-2和图3-1可以发现，畅销品牌Zara的生产流程为10-14天左右，而美特斯邦威需要约10个月的时间，一旦流行趋势发生不可控的变化，历经十个月生产的服装就会变成滞销产品，同时也影响该公司的品牌形象和潮流趋势，而原材料正是根据新品设计选购的，一旦新品不再是流行趋势，直营店加盟商就会减少甚至不定新品的货，从而影响了原材料的积压，有的新品过渡期较长，等到生产出来不再是潮流趋势，也会形成库存商品的积压。美特斯邦威公司的复杂的订货流程很大程度上拖慢了整条供应链的反应速度。面对突然地流行趋势和市场变化，美特斯邦威公司基本没有及时生产设计出新商品的能力，从而会导致顾客的流失，从而影响企业存货的运转，对比快时尚服饰的标杆企业ZARA从设计到成衣上柜出售，其最短时间只有五天，平均时间是十四天。如此长的上市周期导致美特斯邦威公司对于存货流行趋势的反应能力不可避免的落后于同类公司，从而不利于企业的存货管理。针对采购量方面，美邦公司激进的发展战略导致错误的预估市场的需求，过于相信公司的销售能力，不但不适当增多美邦服装的款式来提高其品牌影响力，反而减少款式的设计，并在其基础上加大每一款的生产量，无法迎合市场的需求，导致库存的高垒，形成了牛鞭效应。

物流配送快有利于直营店和加盟商及时供货，然而美特斯邦威配送时间为一月一次甚至数周一次，在这种情况下，一旦面临现货数量售光，企业无法及时补货，等到货到时，货物的流行趋势可能又会发生变化，本来可以销售出去的存货变成了积压的存货，不利于存货的及时流动，进而影响存货的管理。此外，美邦的物流配送需要经过分销商最终到直营店和加盟店的手中，由于环节的复杂性也会拖慢物流的配送速度。4.3加盟商竞争压力大随着美邦销售渠道逐渐增多，加盟商的优势变小，美邦通过强制不退滞销货物的条款让加盟店不得不自己处理堆积的旧货，然而在公司的推动下，直营店仅仅卖新款，因为公司对双方的差异化对待，造成直营店和加盟店矛盾进一步加剧。此外，针对进货折扣，美邦规定加盟商享受的折扣一般都是六折，而直营店的进货折扣经常低至五折。双方进货成本的差异以及旧货处理的规定造成加盟商的市场竞争力不如直营店。加盟商利润的相对低下导致美邦流失了一大批加盟商，造成库存积压，最终使得加盟商竞争压力变大。4.4供应链各环节缺乏信息交流在美邦的供应链所有环节中，需要彼此交流和分享有关需求预测、库存水平、经营计划和等相关数据。这些数据一般都处于供应链不同的环节，其中包括新品企划、新品设计、采购、生产供应、物流配送、分销商以及直营店和加盟店。但是由于节点多，而且每个节点彼此不能相互有效的制约，各自追求自身利益的最大化，没有及时有效的沟通，造成信息分享的数据没有形成统一，反馈速度较慢，企业内外部信息交流无法得到有效的整合。这不仅影响产品在市场的客观需求，更增加了库存成本。5美特斯邦威公司存货管理优化对策-基于联合库存管理联合管理库存管理模式强调双方同时参与，风险分担，联合库存管理的运作基于共有的信息管理系统，各方库存通过该系统被有效连接起来，便于各终端査看库存，发生缺货时能够进行交换调货。而且销售端在运行过程中出现的产品质量问题等也可以及时沟通和向上反馈，公司总部统一处理方案，提高整体效率和反应能力。不仅如此，要想建立灵活高效的联合库存管理体系还应当引入第三方物流以提高整体的运作效率。现今美邦存货管理存在诸多不足，从根本上来说是因为美邦目前的供应链库存管理并不能迎合当今的市场需求，因此其供应链还需要进一步完善。对于直营店而言，使用计算机信息技术可以使美邦直营店的存货管理易于操控；对于加盟商而言，美邦通过信息技术确定合理的订货量来制定生产计划，但是现今美邦却不重视这种合作机制下双方的沟通，同时制定合约要求加盟商处理堆积的旧货，导致库存压力由加盟商来解决，最终造成整个供应链存货高垒。美邦现今应该采用复合型销售方式，只采用单一的库存管理模式无法从根源上解决问题，所以本文结合了联合库存管理模式，设计出符合美邦当今的供应链联合库存管理模式。联合库存管理的优势如下：供应链需求趋于稳定，缓解库存变动情况。完善信息交流，强化供应链的整体水平，实现资源共享的同时风险共同承担。图5-1与图3-2对比可以看出，采用联合库存管理基于东区、西区、南区和北区四区分别设立联合库存中心与美邦和生产商形成对接，并且联合管理库存舍弃了分销商，直接就能和直营店、加盟店之间进行有效的沟通，采用联合库存管理的方式省去了分销商这一环节，能够进一步掌握市场动态同时形成良好的对接。在建立四个联合库存调控中心之后，美邦以四个联合库存中心为集中点分别针对东区、西区、南区和北区来举行自己责任内的订货会，基于使用联合库存管理的同时结合美邦存货管理出现的问题进一步优化，具体优化情况如下所述。完善供应链各环节的信息交流设立东区、西区、南区和北区四个库存管理中心，减少了四个地区的分销商的环节，减少了控制的面积，有助于信息的传递和信息的相互交流，加快了加盟店以及直营店销售情况的反应速度，有助于供应链上游更精准的针对信息进行决策。联合库存管理使得供应链的各个环节高度集中，避免了美邦采用的传统供应链的模式，让各自独立，互不影响的状态转变为互相协作以及辅助管理。图5-1联合库存管理模式（2）减少物流配送时间设立四个联合库存中心，舍弃了四个地区的分销商，能够加快物流的运输速度。现今美邦配送中心主要集中在中国的东南部，中国剩余的其他地区的物流配送水平相对于东南区而言较差，造成地区资源分配不均衡。此外，美邦产品配送时间较长导致产品无法快速上市，从而无法占领市场。因此，美邦需要在配送上下功夫。在使用联合库存管理的情况下，针对东区、西区、南区和北区的物流配送均衡发展，可以在这四个地区分别建立物流中心，将四个物流中心的信息相互对比，相互借鉴学习，扬长避短。同时和所在区的联合库存中心形成紧密的关系，缩小四个地区的物流配送差距。（3）减少加盟商的竞争压力联合库存作为直营店以及加盟店的上级，能够有效的控制直营店以及加盟店，而联合库存受公司管制，一定程度上提高了公司的控制权，订货量的控制相对变得容易，公司通过辅助加盟店以及直营店的订货和款式的选择，不再强制要求加盟商的订货要求，同时针对直营店和加盟店给予均等的折扣，适度给予加盟店部分补助和优惠来减少加盟商的竞争压力，实现公司、直营店、加盟店三方共赢。（4）合理控制订货量给予联合库存管理的基础上，美邦通过控制订单数量，持续与下游的销售商不断交流信息，协助指引销售商的订货计划。使订单数量相对准确，通过快时尚整合的供应链系统和信息共享模式能够应对目前美邦生产商过量生产的问题。（5）优化服装设计基于联合库存管理的基础上,可以效仿ZARA,采用设计多设计款式的同时保证每一种款式产品的数量少有利于在快时尚领域站稳脚跟，在同一个款式上大量生产会造成供应商的的生产过度以及供应链各环节库存积压。量少而精,雇用专业的设计师生产服装，服装的样式根据自身公司的定位采用调查问卷的方式、公开的客户满意度调查以及销售数据多方面结合,同时要针对东区、西区、南区、北区进行不同的款式设计，确保服装设计最优化。结论随着经济全球化的发展，存货问题己经成为整个服装业普遍存在的问题。事实上，去库存能力已经成为了企业的核心竞争力之一。此时，基于供新销售背景下的存货管理方法进入了人们的视线，为解决库存问题提供了新的发展方向。本文从美特斯邦威公司服饰的现状入手，寻找其巨额库存背后的原因，并认为导致其存货居髙不下的原因主要是虚拟经营模式使得公司在产品生产上的主导权不够，公司一直忙于扩张，而对上游供应商太过依赖，与下游直营店、加盟店之间又矛盾重重拖。对于这种情况，本文提出了改进现有生产管理机制、加深与供应商、加盟商的沟通、调整下游销售策略等一系列措施，并对公司存货控制提供了一些思路。然而每个公司所面临的问题不同，只有针对具体情况具体分析才能达到去库存的目的,但科学的存货管理是每一个企业都要认真考虑的问题。

参考文献[1]Brent