精益改善套路

精益改善套路建立目标状态的思考目标状态描述了一个想要实现的未来状态，需要回答以下问题：这个流程应该如何运作?正常的运作模式是怎样的?在未来的某个时间点，我们想要一个什么样的状态?我们接下来要去哪里?建立目标状态的作用1目标状态就像是一副眼镜，帮助你聚焦和确定需要做的事情。任何时候，只要确定了目标状态并尝试朝着它前进，你就会发现问题和障碍。这是很正常的事情，这个时候，你有两个选择：1.回避障碍，朝着偏离愿景的方向前进。2.通过理解和消除障碍产生的根本原因，克服障碍。建立目标状态的作用2目标状态对于流程改善或者管理而言非常重要，如果没有确定目标状态，管理者甚至都不会开始动手改善或者向前迈进。这确保大家的努力能够聚焦在确实需要做的事情上，而不会迷失在“我们可以做什么”这个问题上。建立目标状态的作用3目标状态（一个目标的模式）确定了一个客观的挑战（与个人无关，关注我们需要做什么，而不是你的意见或者我的意见），在团队中达成共识。判断、责备、意见对策清单、投票目标状态目标状态所扮演的角色愿景下一个目标状态现状问题和障碍2、因此我们会发现真正的问题和障碍所在，然后克服它们1、这是事先确定好，说明流程应该如何运作，计划中的运作模式目标状态和目标的区别目标状态目标（成果、结果或目标）如果要达到目标，流程应该如何运行的描述库存水平库存周转天数前置时间小时产量成本、人力成本质量水平生产效率可操作性的，这些状态会产生。。。。。。这些成果和结果无法直接实现流程流程流程有无目标状态的区别我们可以......降低换模时间清理和整顿生产现场寻找浪费采用看板设计U型线，避免孤岛作业......这里需要每16秒生产1个零件什么因素阻碍了我们无法每16秒生产1个零件？操作员需要定期离开生产线去拿取物料！没有目标状态时：有目标状态时：目标状态=挑战简单的不可能挑战下一个目标状态在这里(已经可以看到如何实现)目标状态的一

些部分会超越既有的流程能力，我们想要到那里去，但是还不知道要怎么做!从一开始就知道如何做到的“简单”的目标状态和“不可能”的目标状态，都不能带给我们太多的鼓励和成就感，只有介于两者之间的目标状态，才能从中获得突破和实现的兴奋感，进而提升士气，激起员工接受更多挑战的激情！现状思维模式的不同传统思维目标状态思维我们需要更多的纪律我们还没有实现我们必须维持住操作员要负责我们在退步什么阻碍我们达到目标状态管理层要负责下一步计划是什么目标状态实例现状目标现状客户节拍时间未知；没有计划周期时间；两班；不同工序间有少量缓冲库存，但是波动大；6个操作员，负荷不满；客户节拍时间：30秒；没有计划周期时间：25秒；两班；单件流，标准在制品库存；4个操作员，负荷满载；节拍周期时间的波动范围节拍计划周期时间操作者周期时间的波动：±100%产出的周期时间波动：±70%批量/EPEI:5天没有目标状态操作者周期时间的波动：±10%产出的周期时间波动：±10%批量/EPEI:3天确定均衡化作为目标状态不属于目标状态的案例不是目标状态原因1实施一个拉动（看板）系统引进牛奶圈（milk-run)物料配送太模糊，看板或者物料配送系统其实可以作为目标状态，但是必须详细描述它们是如何运作的2应用5S（工作场所整理）安装条码系统改变布局这些都是对策，不应和目标状态混为一谈。先描述流程应该怎样运作，然后，在追求目标状态的过程中，再确定必要的对策3最小化、降低、改进、提高像是最小化、降低、改进、提高这类用词不属于目标状态，因为目标状态描述的是特定时间点下想要的状态4减少两名操作员降低两天的库存量削减人力或者降低库存是结果，而非目标状态。它们并没有描述流程以较少的人力和库存来满足顾客需要，应该如何运行目标状态的时限一年：在很多公司，为了配合公司的计划或者战略展开，目标状态会长达一年，或者是一个长期项目的一部分。不过，目标状态以一年为期，会因为时间太长而失效。对于这种长期的目标状态，需要在中间设定一些过渡性的目标状态。不需要一次走得太远，从长远来看，小步快走可能会比大跳跃的方式更快，更有效。最长三个月：生产流程的目标状态的时间最长不要超过三个月。如果一个目标状态延续超过三个月，那么需要把它分解为相对容易管理的时间段。一至四周：建议刚开始学习改善套路的人建立不超过四周的目标状态，因为这样才能在一个完整的改善套路里有更多的练习机会。目标状态的时间越长，就越需要去计划如何从现状走向目标状态。一个为期一周的目标状态不需要太多的计划就可以开始，但如果是三个月的目标状态，那么就会需要一个深思熟虑的计划。02改善套路之负责人确定负责人畅想1操作流程的人？人们广泛抱有这个观点，持续改善是以自我改善为主的，操作员组成的团队会自主改善他们自己的流程。一些典型的观点如下：操作员最接近流程，而且被授权了。我们如何让一线的操作员去解决问题？我们如何让持续改善自行运作？在单件流和均衡生产流程中，让操作员的工作量满负荷，又要他们同时进行流程改善，在体能上难以负荷，更何况很多操作者不了解改善套路和解决问题的技巧。负责人畅想2顺其自然？没有人这样讲，但是很多时候我们的意见和行动显示事实正是如此。安灯让工厂里的每一个人都得到信息向每个人发出警示，有问题发生了任何经过这个区域的人都会看到......很多工厂的红灯亮起，却无人做出反应。基本上如果我们假设任何人（或每个人）都会负责，那就是没有人负责。负责人畅想3一个特殊团队？如果我们想要每一天每一个流程都能有所改善，这个方法是行不通的。这里说的特殊团队和公司组建的技改团队并不是一回事，技改团队是对改善的硬件改造或软件提升的支持部门。明确责任人序责任人作用目的1生产操作员本身（通过品管圈和提案改善制度）实现的改善只有10%来源于此培养改善的思维和能力，确认可晋升为班组长的员工2班组长、生产主管和工程师（职责范围内）实现的改善有90%来源于此通过生产力和品质的改善降低成本改善中的人员分工生产过程和行政生产总监主管班组长生产操作员制造工程师（数个层级）厂长经理（2~3层）这些人运用改善套路实施生产现场绝大部分的改善生产操作者参与和他们工作直接相关的改善这些人将改善套路用在其他议题上03改善套路之过程控制通往目标状态的路径是灰色地带现状目标状态灰色地带如何朝目标状态前进现状目标状态下一个目标状态上一步下一步看得更远沿途发现没有预料到的问题和障碍，可能会影响我们下一步的动作如何照亮更远的路途现状目标状态灰色地带PDCA模式2.检验假设，也就是按照计划的方式运行流程，仔细观察运行情况3.将实际的结果和预测做比较执行行动计划检查1.确定你期望去做或者发生的事情。这就是假设或者预测4.

把有效的方法标准化，并稳定下来，或者重新开始一个PDCA循环立即行动是关键现状目标状态我想尽快看到接下来的问题下一个障碍正等着尽快采取行动，做法很简单也没有关系，只有行动了才能看的更远。不要等完美的方案，即便是暂时性的措施也行PDCA模式详解1C阶段：⑥检查工作，调查效果P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期现场观察计划执行检查

或者

研究行动PDCA模式详解2总体反馈我们学到了什么目标状态：流程的步骤和顺序流程的特征流程衡量指标结果衡量指标计划、检查、学习、如果需要，沿路每一步都调整现场观察计划执行检查

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研究行动PDCA要点1有自我调整能力的进化系统，本质上就包括了试验。既然前方是一片灰色地带，要前进就必须进行试验。譬如目标状态，不过就是一个用来进行试验的方案而已。PDCA要点2只有试验才能检验假设，而不是通过理论探讨、个人观点或者判断。检验胜过夸夸而谈，当你听到诸如此类的表述“我相信……”或者“我认为……”的时候，最好停止空谈，而是付诸实践。尽快去检验。通常先小规模试行，这样你才能站在事实和数据的基础上看得更远。PDCA要点3如果想要一个科学的试验，那么假设必须是可以被证伪的。如果我们假定任何时候计划的任何事情都可能无法按计划进行，也就是说，当我们认为自己的假设总是有出错的可能的时候，我们才会把沿途所学到的教训放在眼里、记在心里。相反，如果我们认为凡事都可以按计划进行，便很容易蒙蔽双眼。如果我们期望所有事情都能按计划进行，那么结果就是没有改善和调整。PDCA要点4假设被证伪的时候，也就是我们获得新的洞见的时候，继而提升能力。失败是学习的机会，因为失败暴露了系统的局限性和我们观念中有限的视野。问题让我们看见了通往目标状态的道路。为了更好地看清下一步，你会常常偏离路径(再次强调，最好是小范围的试验，不要影响到顾客）。进行试验的主要原因并不是检验某件事情是否行得通，而是要知道什么事情不会按计划进行，然后要做什么才能继续向前。PDCA要点5重点放在事情上，而不是指责不指责失败，而是为了前进，向失败学习。其实绝大部分的问题都是人们工作的系