第三讲 自制外包还是合作

3.1三种实施方式的一般性分析

3.2交易成本和组织成本

3.3三种方式的交易成本和组织成本的比较

第3讲自制、外包还是合作自制—项目发起方依靠组织自身的管理、业务和技术资源进行项目的实施，包括项目的设计、施工和管理工作，一般仅对外采购有关设备和原材料等。优点：内部性，相对于外部交易，组织内部实施的机构与组织本身的利益具有较大的一致性，信息不对称情况相对较小，在诸如项目经费估算、质量控制、进度进展汇报等活动中，内部实施小组倾向于提供相对较真实的信息。缺点：（1）不适用的技术选择；（2）缺乏竞争和额外的人员培训成本；（3）内部人问题；（4）风险转移问题。3.1三种实施方式的一般性分析外包—项目发起方将项目的设计、施工和管理工作承包给某家专业机构和组织，由专业机构负责项目的实施和管理。优点：让最擅长的人去干最擅长的事，从规模经济的观点来看（排除信息不对称因素），专业化的公司负责项目实施能提高项目质量、降低总体成本。缺点：（1）承包商的选择（信息不对称）；（2）某些行业，特别是技术依赖型行业的资金投入超标，卖方的超额利润和谈判能力；（3）承包商的经营稳定性；（4）敏感性信息的控制；（5）买卖双方需求理解的不一致，导致固定价格合同因需求变化引发大量谈判问题，以费用为基础的合同因需求变化而成本失控。3.1三种实施方式的一般性分析合作—项目发起方选择某家专业机构负责项目实施中的具体工作，同时发起方与该专业机构共同协作完成项目实施和管理工作，一般情形，发起方侧重战略制定、总体管理和决策等，专业机构侧重具体的技术实现、日常管理和控制，双方人员组成团队进行项目实施。优点：项目买方的参与在一定程度上降低了信息不对称，合作过程中买方可以学习到项目涉及的专门技术。缺点：（1）合作商的选择（信息不对称）；（2）合作中的冲突；（3）责任不清（合作合同的不完全性）。3.1三种实施方式的一般性分析案例——信息咨询软件项目的合作机构B发起一个大型IT项目，为其下属所有分支机构及相关机构提供一个信息咨询软件。该项目涉及软件开发和网络建设两部分工作。在项目实施过程中，考虑到项目涉及范围广、技术开发和工程实施量大，采取了“合作方式”进行项目实施，分别选择了两家合作商负责软件开发和网络工程实施，机构B的总部和部分分支机构的人员参加项目团队。在这种合作方式下，由于项目实施团队包含三个机构的人员，意见分歧和合作冲突几乎不可避免。经常发生的意见分歧在于技术实现方案上。例如，合作商提出的某些技术方案需要购买由该合作商或商业伙伴提供的产品，并声称该方案是最优的，而由于项目实施过程中信息不对称，项目买方并没有太多资源对此进行充分评估和检验，双方的利益分歧很明显，如果强行采取某种方案必然会引起来自某个机构的团队成员或多或少地减少努力程度，甚至采取机会主义行为，从而影响项目绩效。问题：（1）合作中的冲突；（2）售后服务职责界定不清:项目实施完成后，项目买方需要提供持续性的技术支持，由于合作方式的支持费用低于外包方式，会导致支持质量的持续下降。3.1三种实施方式的一般性分析管理成本和管理效益曲线一个组织的市场交易行为与内部管理行为在某种程度上是可以互相替代的。市场交易的交易成本和内部组织的组织成本，均是相对应的管理成本，而买方在决定采取哪种方式时遵循“最小总管理成本”原则。3.2交易成本和组织成本管理成本和管理效益曲线交易成本：因引入市场交易发生的成本，调查和信息搜寻成本、谈判和决策成本以及制定和实施政策的成本等。当选择市场交易方式来实施时，由于不完全信息，组织需要通过一定渠道选择潜在交易对手，当寻找一定数量交易对手时，需要安排资源与有关交易对手进行谈判、邀请有关专家进行招标评估，以确定最终交易方。这些均是交易成本。组织成本：因引入内部管理体系所发生的成本，即将上述市场交易行为内部化而引起的管理成本。3.2交易成本和组织成本交易效益：因引入市场交易产生的效益，交易中投入资源越多，市场交易的效益越好；如花更多的时间寻找能提供更低价格的厂商会有助于降低购买成本，而花更多时间和精力与供应商谈判也会获得更多有利的合同条款等。组织效益：因将市场交易内部化产生的效益。3.2交易成本和组织成本交易效益：因引入市场交易产生的效益，交易中投入资源越多，市场交易的效益越好；如花更多的时间寻找能提供更低价格的厂商会有助于降低购买成本，而花更多时间和精力与供应商谈判也会获得更多有利的合同条款等。交易效益曲线不是一成不变的，随着组织在市场交易的技术和能力的提升(信息搜寻能力、谈判能力等），交易效益曲线会上移或左移。3.2交易成本和组织成本交易效益投入资源交易中投入资源越多，市场成本越大，同时这种成本增加幅度会随着资源投入增加而增加，即边际成本递增。投入-成本曲线不会一成不变，组织管理的改进和提高会使得“投入—成本”曲线下移或右移。3.2交易成本和组织成本交易成本投入资源组织成本:组织内部管理体系所发生的成本。组成成本随着资源投入增加而增加，且边际成本递增；组织效益随着资源投入增加而增加，且边际收益递减。许多企业在决策外包或自制时，就是权衡交易成本和组织成本的结果：当管理产出一定时，如果，则应该将实施活动内化（自制）；相反，如果，则应该通过市场交易来实施。事实上，管理上的产出不仅产生成本，更重要的是产生效益，所以需要同时比较管理效益（交易效益和组织效益）和管理成本（交易成本和组织成本）3.2交易成本和组织成本事实上，管理上的产出不仅产生成本，更重要的是产生效益，所以需要同时比较管理效益（交易效益和组织效益）和管理成本（交易成本和组织成本）。四条曲线可能存在多种关系，需要比较“自制”的“利润”（）和“外包”的“利润”（）。3.2交易成本和组织成本市场均衡状态：市场交易：当前市场交易成本较低（卖方多，寻找成本较低，卖方谈判力弱，谈判成本较低），市场交易的利润较高，导致更多的组织会选择市场交易（外包），导致项目卖方的市场地位提高（谈判力增强），导致交易成本曲线上移(市场交易的利润下降),导致一部分买方加强市场交易管理（加强采购管理、培养或引进优秀的谈判人员等）提升交易效益曲线，另一部分买方放弃外包方式，导致项目市场中买方数量减少从而削弱了卖方的市场地位，从而交易成本曲线下移。3.2交易成本和组织成本市场均衡状态：内部组织：如果组织成本相对较低，一个组织会更倾向于通过自制方式进行项目实施，但采用自制方式进行项目实施的数量的增加、所涉及的技术难度和复杂度的增加以及项目实施人员业务能力的提高所引起的薪酬的提高均可能使得组织成本曲线上移，一部分组织就会通过提高内部人员的技术水平和管理水平、采取多种激励方式以降低薪酬水平的提高压力等方式提高其对组织内部过程的管理，从而使组织效益曲线上移；而另一部分项目又会通过外包形式实施，从而降低组织成本曲线。3.2交易成本和组织成本市场均衡状态：同时，交易成本和组织成本曲线之间也会相互影响，当交易成本曲线上移时，组织会更多考虑通过内部组织形式开展项目实施，而更多的内部活动会导致组织成本曲线的上移。3.2交易成本和组织成本动态均衡的实现：可能情况：即交易成本曲线和交易效益曲线相切，组织成本曲线和组织效益曲线相切。在实际的经济环境中，组织的交易成本和交易效益曲线，组织成本和组织效益曲线随着管理水平的不断变化、管理资源的动态调整以及市场情况的不断变化而处于不断地变动过程中。3.2交易成本和组织成本3.2交易成本和组织成本合作关系的产生（交易成本和交易效益曲线没有交点，组织成本和组织效益曲线没有交点）组织成本曲线和交易效益曲线存在交点：条件：（1）外包效益高于自制效益（项目实施的专业依存度相当高，委托专业公司实施的效益优于依靠自己努力获得的效益），（2）外包成本高于自制成本（技术的专门化程度过高，卖方专业公司数量较少，市场地位高、谈判力强），（3）无论是外包还是自制，其成本均高于效益。合作关系的产生：由于外包交易成本包括搜寻成本、谈判成本、委托代理的控制成本和信息沟通成本。在合作方式下，由于项目买方的共同参与，有利于降低委托代理关系的控制成本和信息沟通成本。导致交易成本曲线下移，当交易成本曲线接近组织成本曲线时，就实现了合作带来的效益。3.2交易成本和组织成本3.2交易成本和组织成本合作关系的产生（交易成本和交易效益曲线没有交点，组织成本和组织效益曲线没有交点）2.交易成本曲线和组织效益曲线存在交点：条件：（1）自制效益高于外包效益（项目实施的组织依存度相当高，对组织自身的业务和战略的理解比专业知识更重要，因此组织内部实施效益优于外包），（2）自制成本高于外包成本（由于不涉及专门化技术，能从事项目实施的卖方公司数量较多，市场地位低、谈判力弱），（3）无论是外包还是自制，其成本均高于效益。合作关系的产生：在合作关系下，项目团队既属于组织的一部分，又具有引进一定程度市场机制所带来的激励效应，买方就有可能在获得组织效益的同时降低相关的交易成本。3.2交易成本和组织成本3.2交易成本和组织成本自制方式的组织效益一个组织发起的项目与组织的战略目标紧密相连，与组织的日常业务也紧密相连，自制方式下的项目团队成员均来自于组织内部，对组织的战略和业务更熟悉，相较于外部团队，会产生组织效益。组织内部成员负责项目实施，相对于外部成员，会与组织有更多的利益一致性，使得内部成员更有激励在项目实施过程种投入努力，从而产生更大组织效益。组织内部人员对项目涉及的核心技术深入理解，有利于对项目交付物的技术支持和持续改进。3.3三种方式下交易成本和组织成本的比较自制方式的组织成本项目实施的相关技术，相比较于专业的外包组织，组织内部相关人员需要进行更多地专业技术培训，会带来更多的组织成本。掌握了核心技术的组织内部人员，往往会要求提高薪酬，且如果是技术更新周期很快的，需要承担持续培训费用。由于项目团队属于组织本身，当由于项目团队原因造成项目实施过程种的问题时，相较于外包模式，组织一般只能通过行政责罚，很难实施索赔等方式来减少或消除经济损失，增加的损失风险会增加组织成本。3.3三种方式下交易成本和组织成本的比较外包方式的交易效益在外包方式下，项目卖方时专业公司，具有相对较高的专业技术水平和项目管理水平，规模经济效应有利于提高项目的效率和质量。在外包方式下，项目买方可以通过市场竞争机制获取有利的合同条款和合同价格，从而提高项目质量水平降低项目成本。外包模式下的买卖双方是契约关系，项目买方可以相对较容易地根据项目合同来减少或消除相关损失。在一些需要在项目结束后对项目交付物提供持续服务地项目种，采用外包方式可以有效地将成本控制在一定范围内。3.3三种方式下交易成本和组织成本的比较外包方式的交易成本搜寻成本:寻找潜在地卖方会导致搜寻成本，而且当项目买方希望增加潜在地卖方地数量、或者寻找到更合适地卖方，其搜寻成本会持续上升。谈判成本：无论是招标方式，还是直接谈判方式，都涉及费用支出，会议、谈判人员、邀请专家等。解释成本：在卖方实施过程种，涉及到项目业务方面的内容（买方的战略、项目的目标、涉及的业务流程等），这种解释有时遍布整个项目实施周期。代理成本：外包方式下最重要的交易成本是由“委托代理关系”和信息不对称产生的买方对卖方的不信任感产生的成本，如聘请法律专家对项目合同条款的字斟句酌，要求卖方定期提供详细的实施报告，定期或不定期派人详细了解项目进展情况，等。3.3三种方式下交易成本和组织成本的比较合作方式的管理效益合作方式下，项目买方人员参与项目团队的具体工作，这些人员熟悉组织战略和业务，有利于整个合作团队对项目的理解，提高项目实施效率。且卖方的较高的专业技术水平，也有利于提高项目效率和质量。由于项目买方人员参与具体实施过程，一方面了解到项目实施细节，提高买方对项目实施过程的了解程度；另一方面项目买方直接参与项目实施，对卖方而言是一种监督作用，促使卖方更少采取隐瞒信息等行为，因而，能够在一定程度上减少项目实施过程种的信息不对称程度。且买方通过市场竞争机制寻找合适的卖方，有利于提高项目质量并降低成本。合作方式下，项目买方人员在实施过程种对项目所涉及的技术深入了解，有利于项目交付物在未来的持续改进。且买卖双方存在契约关系，有利于减少或消除相关损失。合作方式有利于建立一支具有较高业务水平和管理水平的项目实施团队，提高组织的