领导科学与艺术课件

領導科學與藝術第1講

課程概述學習領導科學的意義使學習者在以下三個方面獲得啟發。㈠拓展理論視野，超越對領導的“偉人”理解㈡提高實踐能力，培養科學的領導理念㈢感悟領導藝術，提升領導者的經驗

20世紀是“領導工作成為一門科學”的時代。領導學是一個古老而又年輕的領域。事實上，按照領導活動的普遍性和領導藝術的相通性這兩個原理，我們可以斷定，這些大人物和小人物都是領導學中所說的領導者。領導學的誕生有如下兩個標誌。領導科學產生的兩大標誌

（一）決策從日常的生產、管理中獨立出來決策、計畫等職能從日常的管理和生產領域中分化出來，即“決策工作專門化”，就直接導致了領導這一特殊現象的產生。在20世紀之前，決策與執行的分離是有限的、局部的、但是隨著社會的發展，這一現象逐漸從政治領域向經濟、科技、教育和軍事領域擴展。例如，科技領域中決策與執行的分離產生於二戰時期，其標誌是科學帥才的出現。製造原子彈的“曼哈頓工程”的總指揮奧本海默並非一流的物理學家或技術專家，而是善於領導組織的帥才。在經濟領域，美國的卡耐基並不精通鋼鐵生產的知識與技能，而他能夠通過卓越的領導藝術和領導才能成為“鋼鐵大王”。實質就是決策權與執行權的相對分離，故西蒙提出決策工作專門化的觀點，即一切形式的領導（包括政治領導、經濟領導、科學領導等），都專門從事決策，而不是決策的執行、操作。即“制定”與“執行”的相對分工

(二)諮詢從決策中獨立出來決策活動要涉及到多重變數。決策工作對知識結構、人員素質、技術水準等要素的要求相當高。正是在這一狀況下，諮詢業從決策中分化出來，成為一種專業性的工作。形式多樣的知囊團成為領導活動中一道獨特的景觀。從此以後，領導者在決策過程中的功能主要體現為抉擇，而智囊團的作用主要致力於對備選方案的提供與論證。即“謀”與“斷”的相對分工，抉擇成為領導者的重要工作。領導經驗、領導科學與領導藝術領導經驗：是領導者從領導活動實踐中獲得的多種感性知識，是領導科學的原始材料和領導科學產生、發展的源泉、具有直接的現實意義。領導科學：是從領導經驗中概括出來的理論體系、是領導活動內在規律的反映。掌握了領導活動的科學理論就是掌握了能動地改造世界的有力武器。領導藝術：是領導者在個人素養基礎上，以豐富的領導經驗，深厚的領導科學造詣，對多種領導條件、方式、方法，純熟、高超並富有創造性的運用，以及通過這種運用，所表現出的領導風格和藝術形象。領導科學研究對象：領導活動的特點和規律研究內容：

領導活動主體：領導者素質、能力、風格

領導客體：人性假設、社會倫理、組織文化

領導職能：決策、用人、授權、激勵、溝通

領導方法：思考方法、工作方法關於藝術愛因斯坦曾經說過：“照亮我人生道路的有兩樣東西，一個是藝術，一個是科學。”藝術是一種修養，是一種追求個性完美的理念。缺乏藝術感的人，在任何領域裏，充其量只是一位高級技師。領導者應有的素質●富於遠見●思路清晰●自信堅定●正確做事●追求速度●不斷超越角色。人們的期望行為的整體

Asetofexpectationsforone’sbehavior。管理角色（60年代，明茨伯格的研究成果）

1,資訊傳遞 監聽者；傳播者；發言人。

Informational Monitor,Disseminator,Spokesperson2,人際關係 掛名首腦；領導者；聯絡員。

Interpersonal Figurehead,Leader,Liaison 3,決者制定企業家；混亂駕馭者；資源分配者；談判者。

Decisional Entrepreneur,Disturbancehandler, Resourceallocator,Negotiator三、領導的管理角色（ManagerRoles）根據管理職能劃分的管理者角色計畫職能組織職能領導職能控制職能策略規劃者運營規劃者組織者；聯絡者；人事協調者；資源分配者；任務授權者；掛名首腦；代言人；談判者；指導者；團隊建設者；技術問題解決者；企業家監管者；騷亂控制者第2講

做高效卓越的領導者領導：主動服從與追隨的對象領導影響力大小權力方向組織目標作用點人的需求畫面1：

——下午一點鐘，中國的企業總經理還沒有吃午飯

——他正在接今天的第36個電話。

——一位行銷員在請示他，某款的ＰＣ機降價一百塊錢可不可以賣？老闆作了答復。

——有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業給他的薪酬不滿意。

——老總和他談完話，開始考慮：“這個行銷員走後，他手上的十幾個客戶怎麼辦？”

——忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。

——按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。

——財務經理敲門進來說：稅務局明天要來查帳，我們應該怎麼應付？

——行銷部經理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個行銷員要出差，請老闆簽字。

——財務總監進來。因為公司的倉庫裏的庫存太大，佔用很多資金，請示老闆怎麼辦。

——老闆一直忙到晚上12點，才拖著疲憊的身子回到家裏，家人已入夢鄉。畫面2：外國公司：——ＣＥＯ首席執行官正在前往新加坡的專機上——正在看通過網路傳來的本公司分佈在全球各地下屬單位的財務分析報告和庫存記錄。——ＣＦＯ財務總監剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業的120億美元的貸款協議。ＣＯＯ企業的運營總監正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計畫。——CTO技術總監跟市場總監研究三天前已經研製的一個新產品的樣機。——公司的管理學院有一批30多人的學員正在學習“高級管理培訓課程”。——公司11位董事正在聽取一個著名諮詢公司為他們制定進入中國的投資戰略報告。

原因分析企業的領導人都非常忙，為什麼？主要是缺乏運行規則，很多事情都要老闆一個人來決策。①有一個民營企業老闆在吃飯一個半小時左右的時間裏，大概接了30多次手機——幾乎就吃不成飯！②有一個國營企業，每星期一是生產調度會，星期二領導班子碰頭會，星期三行銷策略研究會……總之，一週五天天天有會。為什麼這麼多的會呢？因為沒有一個規定的管理規則，很多事情要大家研究後才決定。【忠告】董事長不要做總經理的事總經理不要做部門經理的事部門經理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事“忙碌”與“閒適”韋爾奇在談到企業領導的時說：“有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了！讚美“勤奮”而漠視“效率”、追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。領導要處理三大關系第一，處理與人的關係。第二，處理與事的關係。第三，處理與時間的關係。領導者處理與事的關係，主要體現為領導活動的科學化；領導者處理與人和時間的關係，主要體現為領導活動的藝術化，即通過用人、用權和領導方法體現出來的領導藝術。第3講

領導與管理的關係領導科學領導活動是對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現組織目標的過程。同用人、激勵、溝通、衝突處理緊緊聯繫在一起領導科學是研究領導問題的學問，是對領導工作規律的科學概括，以提高領導行為的效能；領導＝f（領導者，被領導者，領導班子，領導目標，環境）影響力的分析：權力影響力＋非權力影響力領導活動的基礎：權力＋魅力

強制性權力；獎賞性權力；合法權力；專家性權力；示範性權力權力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。魅力來源於：領導者的品德、知識、才能和感情這四種因素決定，他是領導樹立起威信的關鍵因素。智慧與品質；情緒的成熟性；強烈的追求成功的願望；工作能力；工作作風Headship

＆Leadership

領導科學把僅僅依靠職權推行領導活動的現象稱之為“Headship”我們可以將這一類型的領導界定為“職位領導”或“強制性領導”；而把“Leadership”界定為“凝聚性領導”。領導是什麼？是一種經濟資源（從經濟學角度

一種職權系統

（從組織學角度

一個階級或一批優秀人物（從社會學角度是科學還是藝術什麼是領導？整合資源以達成組織目標的活動內部控制經營領導管理內部激勵外部調適外部適應Lead：領導活動leadership領導者：領導活動的實施者管理者與領導者領導者是把梯子靠在正確的牆上的人管理者是正確的把梯子靠在牆上的人領導者要不斷創新，管理者則維持秩序管理是什麼？結果、實踐、責任、人“管理就是界定企業的使命，並激勵和組織人力資源來實現這個使命。”界定使命是企業家的任務，而激勵和組織人力資源則是領導力的範疇，二者結合起來就是管理。”管理有三大任務：完成組織特定的目的和使命；使工作富有成效，員工具有成就感；同時，管理還必須處理對社會的影響、承擔社會責任。“管”的活動與“理”的活動“管”－管錢，管物，管人，管事，管組織，管分權，硬的一手，規章制度“理”－理財，理順關係，理順行為

軟的一手，多項治理管是科學層面，理是藝術層面無理不管，管而不服管理是辯證的矛盾體“領”與“導”是兩個不同概念“領”是剛性的，帶領、率領；傳統觀點“導”是柔性的，引導、輔導、疏導、教導、因勢利導、檢查督導，現代領導必須以“導”主，去影響被領導者一道前行管理包含領導：主其事叫管，治其事叫理，二者結合起來統稱管理。管理是管轄和治理的意思。管理就是領導：強調管理者個人能力的重要性。管理就是創造良好環境，使他人把事情辦好。強調指導、管制的重要性。領導與管理關係管理者與領導者領導者是把梯子靠在正確的牆上的人管理者是正確的把梯子靠在牆上的人領導者要不斷創新，管理者則維持秩序領導與管理的區別一般來說，領導只是負責解決帶有全局性的、宏觀性的、方向性的、戰略性的問題的人，管理則還包括那些負責解決局部性的、微觀性的、具體性的、戰術性的問題，如職能人員、辦事人員等等。還有一個重要的區別，領導的對象只能是人，而管理的對象既可能是人，也可能是財或物。“領導只是管理的一個部分，管理是一個比領導更為廣泛的概念，管理除領導職能外，還有其他職能。領導與管理管理型領導•領導型領導主內主外注重任務注重人注重過程注重目標與結果穩定性靈活性邏輯思維形象思維

管理、經營與領導的職能定位管理活動：計畫、組織、指揮、協調、控制經營活動：戰略、決策、財務、開發、公共關係領導活動：願景構建、戰略思考、用人激勵協調溝通、變革創新最優領導與管理模式綜合起來清楚地確定和描述了“5W1H”的內容：

What——做什麼？目標與內容；

Why——為什麼做？原因；

Who——誰來做？人員；

When——何時做？時間；

Where——何地做？地點；

How——怎樣做？方法、手段專家與學者有所不同？

分屬於科技與人文兩個不同的知識領域專家對具體問題或事務感興趣盡力保持價值中立求知為了效力於他人或社會集團超然社會之外學者看重的是理念具有強烈的價值取向求知在於提高個人的學養或為公眾服務對社會取批判態度今天，學者普遍表現出一種明顯的專家化的傾向與趨勢，令人擔憂第4講

企業成長出現的問題伴隨著企業的成長出現的問題能人不再能；人員短缺；人際關係複雜；創新不力；經營困難，利潤下降。1、能人不再能

集權導致決策緩慢，等待成本直線上升個人決策失誤增多，機會常常變為陷阱2、人員短缺後繼乏人，人員難以滿足發展的需要原來的骨幹留不住，引進的人才讓人失望3、人際關係複雜企業內部溝通不暢，相互間衝突增多考核不客觀，員工積極性不高4、創新不力員工開始因循守舊，安於現狀創新不力，發展緩慢觀念創新組織創新技術創新服務創新產品創新管理創新制度創新速度創新策略範式率先進入新的業務領域。優勢快速進入無競爭領域，以速度回避風險。關鍵點市場感覺敏銳，行動果斷。5、經營困難，利潤下降企業銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降生產效率下降，企業成本居高不下第5講

領導者應該做什麼鐵人精神可貴，領導無從體現領導者要巧妙幹事，而不是蠻幹成功的管理者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握之中但又悠然自得的人。請記住：你是將軍，不是士兵；你是決策者，而非執行者。

德魯克如是說：

領導的本質就是用人成事；領導者要“聰明做事，而不是賣力做事”。

80%的高級管理者要把精力放在處理人的問題上。韋爾奇這樣說：

我們的經驗歸結為一句話，這就是——少一點管理，多一點領導。名家論壇德魯克：現代管理學之父PeterDrucker(1909--2005)，2002年獲美國公民的最高榮譽－－美國“總統自由勳章”，頒獎儀式上的評價是：“彼得．德魯克大量的著述，使我們的國家極大地獲益，並且深刻地影響和改變了我們的社會以及現代商業世界。美國上下將共同慶祝他的卓越成就。”媒體對他的最恰當評價是：“在一個充斥著自大狂和江湖騙子的行業中一個真正的具有原創性的思想家”。“我需要做什麼”－－德魯克成功的領導者，是從“我想做什麼”－“我需要做什麼”正確的起點！“在那些我能發揮作用的事項中，哪件或哪一些是我所擅長的？”不要勉為其難！美國鋼鐵大王的墓碑上刻著“這裏著一位善用他人所長的人”。“不要在自己不擅長的領域充當專家”。“我要達成什麼”“在我所承擔的任務中，我要達成什麼？”由此發現自己的優勢所在與不足之處；也能查檢自己是否做了真正重要的事情。否則，“丟了西瓜檢了芝麻”！由此奠定“目標管理”基礎，後來又提出企業要在八個領域（市場行銷、創新、人力組織、財務資源、物質資源、生產力、社會責任、利潤需求）設立目標。“我們的業務是什麼？三個經典命題：“我們的業務是什麼？“我們的業務將是什麼？“我們的業務應該是什麼？對顧客和員工說清楚企業存在的意義所在！作為領導者要會說”不！”企業面臨太多誘惑，肩負著太多任務的企業領導者一定會不堪其負，每天都會工作12小時以上，特別需要專注做事！PeterDrucker名言DothingsrightDorightthingsDothingsfast有了高效能的領導，才有高績效的組織。

管理能力戰略能力領導績效創新能力如何提高領導力一是行為層次

關心需要關心需要關心的人二是管理層次

――拿破崙曾說“給我足夠的徽章我便可以征服世界。”“將帥無能累死三軍”

三是戰略層次

創建組織文化、思考戰略規劃、設計組織結構

領導力有兩樣比較重要的東西:第一個是領導的能力和才幹;第二個是領導的風格和特質，這兩樣東西加起來叫領導力。領導力最終分成四類第一類省力又有效稱為高效型領導;第二類費力但有效屬於低效能領導;第三類省力但無效這是逃避型領導:第四類是費力但無效，這是無能型領導。第6講

領導者的特質高層領導從事領導活動中層領導從事管理活動2、領導技能領導的三大技能

基本技能含義內容技術技能指領導者掌握與運用某一專業領域內的知識、技術和方法的能力專業知識、經驗；技術、技巧；程式、方法、操作與工具運用熟練程度人際技能指領導者處理人事關係的技能觀察人，理解人，掌握人的心理規律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；瞭解並滿足下屬需要，進行有效激勵的能力；善於團結他人，增強向心力、凝聚力的能力等概念技能指領導者觀察、理解和處理各種全局性的複雜關係的抽象能力對複雜環境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察力和思維力返回領導的三大技能（ManagementSkill）概念技能（Conceptualskill）

戰略思考的能力，構想發展藍圖，識別機會與風險人際技能（HumanSkill）

理解、激勵和與他人融洽相處的能力業務技能（Technicalskill）

對某一特殊活動的理解與熟練操作

上層管理者中層管理者基層管理者概念人際業務層次與職責戰略決策層：決定大政方針計畫管理層：組織實施上層決策操作運行層：執行完成具體任務層次與能力素質層次見識協調技術高層47％35％18％中層31％42％27％基層18％35％47％『美』卡茲3、領導思維“以銅為鏡，可以正衣冠；以史為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。”－－貞觀之治的帝王李世民借鑒式思維方式：以什麼為什麼系統思維方式：資源有限，創意無限（人才積聚好？!）相兼思維方式：既什麼又什麼，關鍵的少數與木桶原理相斥思維方式：要麼什麼，要麼什麼逆向思維方式：“我能讓大王從地面走上王座”

思維定勢是什麼？心理學認為，定勢是由先前活動所形成的、並影響後繼活動趨勢的一種心理準備狀態。它在思維活動中表現為一種易於以習慣的方式解決問題的傾向，在問題解決中對思維的影響有積極和消極之分。打破思維定勢資訊不對稱與基本假設你的狗咬人嗎？！尊重道法，打破基本假設中國有個成語：知其一，不知其二。獅子哪里去了？！三個經濟學家與三個數學家的故事，值得我們深思？！避免基本假設，克服思維定勢，客觀看待自已是什麼就是什麼；為什麼是什麼；應該是什麼才是什麼我們看到的是我們曾經看到的、願意看到的、希望看到的我是否有問題，他們是否有問題？！領導思維需要有機整合今雞兔同籠共50只，腿180條，雞、兔各有多少？！解法1：用解方程組的方法解法2：用成語解決問題

A、玉兔拜夀，腿數50×2

80/2=40（只兔子）

B、玉兔拜夀＋金雞獨立，腿數為90，90－50＝404、領導角色的變遷

從策略者到“遠景”者

從指揮者到說書者

從系統的構建者到變革者領導者即服務者

教練式領導領導行為時間績效傳統式“告訴”與指教通過做決策來控制他人懲罰作為讓人服從的有效方式指出錯誤；要解決問題和做決定分配責任設定要遵從的程式和步驟教練式詢問，提要求和傾聽幫助他人做決定鼓勵忠誠，激發創造力鼓勵學習幫助他人解決問題和做決定塑造責任感建立前景引導現代領導者必須思考的問題●注重團隊精神理念的輸入，加強團隊精神的培養。●特別注意溝通。溝通可以減少矛盾，有利於建立感情，有利於培養團隊精神。在日本的公司裏，男人下班後要跟朋友或同事去喝酒，通過喝酒進行溝通。●使企業或團隊成為學習性組織。無論是做技術還是做管理，都不能墨守成規，要不斷學習新東西，瞭解新動向，研究改進工作的措施，這是現代領導科學的一大特點。領導者新角色

領導者應是知識、經驗和智慧的傳播者，這種新角色被稱為“教師”、師傅”、教練”和“導師”等。領導者應該聯合群眾，設計組織，成為變革的控制者，這類角色常被稱為“設計師”、“社會建築師”和“組織締造者”等。領導者應該傳播領導技能，做未來潛在領導者的培養者，這類角色被稱為“領導鑄造者”、“栽培者”和“超級領導者”等。領導角色的特徵一是領導角色的複雜性和豐富性。領導角色比任何一種社會角色都要複雜得多、豐富得多。領導角色本身就是個角色叢。二是領導角色的權威性。權威=權力+威望。

一個有豐富的經驗、淵博的知識、非凡的能力、高尚的品德、高雅的氣質的領導者，往往能夠博得下屬發自內心的信任、崇拜和信從。領導者是設計師，而不是工程師要理順組織內部的關係，做到賢者居上、能者居中、工者居下，智者居側。“賢者居上”是指主要領導要想大事、謀大事、做大事，如戰略規劃、決策、用人，其他事情則讓下屬去幹。“能者居中”是指中層領導要能幹，坐下來能寫，站起來能講，走出去能幹。中層領導如不能幹，上層領導便無法授權。“工者居下”是指專業技術人員要放在第一線很好地發揮作用。借助專家智囊的支持，來彌補領導者知識、經驗、能力、精力、時間的不足。這就叫智者居側”。第二部分

領導藝術領導藝術用人的藝術協調的藝術；授權的藝術；激勵的藝術；領導方式與風格；用權的藝術

領導藝術

①調查研究的藝術。②科學決策的藝術。

③統籌全局的藝術。④科學用人的藝術。

⑤團結部屬的藝術。⑥組織實施的藝術。

⑦正副職相處藝術。⑧協調關係的藝術。

⑨語言表達的藝術。⑩正確激勵的藝術。案例：1、田忌與齊王賽馬的故事2、石嚜與金剛石都是由碳原子組成的分子，但由於碳原子結合不同，二者的性質就截然不同。3、一個由獅子指揮綿羊“軍隊”，必將戰勝由綿羊指揮的獅子軍隊！結論：這就是一種藝術、技術和技巧而形成的魅力！一、領導用人藝術鼇拜這個亂臣賊子！老索尼裝聾作啞，遏必隆臨陣脫逃，蘇克沙哈成事不足敗事有餘！以利益激勵人以利益安撫人你不大婚就不能親政！你是愛江山還是愛美人？以利益引導人天子，即天意之子。天意不在上而在下，在千百萬老百姓的心坎上！用人六大藝術

以“利”用人的藝術以“能”用人的藝術以“需”用人的藝術以“德”用人的藝術制度用人的藝術組合用人的藝術1、如何識別人才四種人理論：

第一種是：多知識多追求多抱負的人。第二種是：多知識少抱負少追求的人。第三種是：少知識多抱負少追求的人。第四種是：少知識少追求少抱負的人。

傳言：有學歷、沒能力；有知識、沒文化人也可以分為以下四種類型●沒人經營他＿＿死人；●別人經營他＿＿活著的人；

●自我經營＿＿職業人；●經營別人＿＿老闆。

有學者把人分成四種：

既聰明又勤快聰明而不勤快勤快而不聰明不聰明不勤快

人才的真義人才評價標準：

一是能力，二是態度。領導喜歡的人才四類人才：人裁——沒有能力，態度又差。裁掉算了！人材——態度不錯，就是幹不了事。將就用吧人才——能力挺強,就是態度太差。真是難用呀人財——態度好，又有能力。真是公司的財源呀！

領導喜歡的人才是能給企業帶來財富的人。真正的人才是自己想辦法給企業創造財富的人。領導識才要點人才與庸才的最大區別在於有主見、有創造，能從事創造性工作。擇其山高，不諱穀深；無“合理錯誤”者不用；指導型人才（掌握命運、喜歡變革，有失溫柔；害怕變得“婆婆媽媽”）社交型人才（熱情洋溢、能言善變，心猿意馬；不被人喜歡）；親善型人才（溫文爾雅、為人隨和，神經過敏；擔憂變革）知覺型人才（一絲不苟、誠信可靠，過於挑剔；擔憂衝動）領導對這樣的“人才”慎用！

●勇敢，做事不計後果；●點子多，不聽話；●踏實，沒有創意；●有本事，過於謙虛；●聽話卻沒有原則；●能力強但不懂合作；●機靈但不踏實；●有雄心，也有野心。

德才貌齊全——極品德才兼備——精品德高才疏——正品德才平庸——副品有才無德——危險品無才缺德——廢品

2、真正的人才應該：德才兼備

3、正確理解人性三個和尚為什麼沒水喝？

1、利益關係不清，

２、沒有共同的目標，３、沒有激勵機制。七個囚犯分粥的故事告訴我們什麼？

1、人都是自私的

２、需要制定機制

3、領導思維就在於優化制度西方人性假設的發展

20世紀初30年代50年代60～80年代90年代以後時間軸古代的19世紀人性論以後人性假設理論的發展

經濟人社會人X理論和Y理論複雜人

適合知識經濟時代管理的新的人性假設理論

4、以“能”用人的藝術案例：西天取經班子的結構分析開創型人物：孫悟空輔助型人物：豬八戒協調型人物：沙和尚後備型人物：白龍馬掛帥型人物：唐僧正組合正效應與負組合正效應

案例：1、水漲船高與水落石出

2、鯰魚效應與松下公司

5、組合用人的藝術6、用人原則每個企業家用人的方法都是不同的，但共同的原則，就是重視人的原則。“我所取得的最大成就就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。”關心、培養和激勵人才是韋爾奇一項值得驕傲的成就“聰明無用，學歷無用”用人原則聰明的人物才智傑出，但長期保持謙遜反省態度的少之又少，自大情緒往往令下屬產生不安和失望，破壞員工工作信心，降低整體效率；“我不要天才人物為我做事，天才是不會為職業盡責的，我要用的是有責任感且誠懇的人，這才是企業界最需要的人才。”－西武集團堤義明“學歷只是一個人受教育的時間證明，並不是有實質才幹的證明”；“今天的教育並不能為企業訓練有用的人才。”海爾的用人原則“作為企業領導，不是去發現人才，而其職責是建立一個可以出人才的機制，對一個大型企業來說，這種機制的建立，要比老闆具有敏銳的鑒別人才的眼光更為重要。”程式化原則因事立法－－人事決策因事設崗－－組織機構設置因崗擇人－－選賢賦能數量化、品質化原則管理者的下屬人數以算術級數增加時，其相互影響的總數量，將以指數比例增加。N為向領導才是直接彙報工作的下屬人數（跨度），［戴維斯］行政跨度3~9人，業務跨度最基層可多達30人；［厄威克］建議，最高管理層理想跨度為4人，其他管理層8~12人為宜。德與才的最佳組合化是用人品質原則的實質！中國傳統社會的用人之術劉邦曾說：“運籌帷幄之中，決勝千裏之外，吾不如子房（張子房，即張良）；鎮國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人傑，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一範曾而不能用，此所以為我擒也。”如何選人、用人呢？1、論大功者，不錄小過；舉大美者，不疵細瑕。“君子以細行律身，不以細行取人。”在求賢和用人時，應當把目光集中在人才的優點上，而不是缺點上。2、毋以日月為功，實試賢能為上。就是說在選拔人才時，不應以其資歷作為資本，而應以其在實踐中顯示出來的能力作為標準。諸葛亮為什麼要對劉備鞠躬盡瘁？因為尊重、理想、信任、授權。劉備三顧茅廬，諸葛亮感到被賞識和重視。劉備志向遠大，諸葛亮覺得可以實現抱負。劉備相信他能經天緯地，諸葛亮“士為知己者死”。劉備放手讓他運籌帷幄，諸葛亮“英雄有用武之地”。劉備能夠處理老兄弟與空降兵的關係劉備正確對待親信的傳言二、領導授權藝術授權授權的真正涵義是不去做別人能做的事(授權別人去做)，而去做那些必須由自己做的事(不必授權)——彼得·德魯克

授權的過程

分派任務；授予權力；明確責任；確立監控權。

阻礙授權的主觀因素

上司

下屬保留，由於他：撤回，由於他：所需的權力自己能幹得更好不能進行指導對下屬缺乏信心缺乏適宜的控制警告信號不願利用機會寧願向上司詢問害怕受到嚴厲的批評缺乏自信心缺乏資源缺乏適宜的積極獎勵增強下屬對自己的依賴滿足感增強下屬能力弱化工作繁忙有效授權的原則

明確授權的目的和許可權範圍

職、權、責、利相當

正確選擇受權者

加強監督控制，建立回饋機制

授權的原則1、因事擇人，視能授權；2、明確權責，適度授權；3、授權留責，監督控制。

一個成功的領導者，並不需要事事親為，而是通過適當的授權，讓下級充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。（一）授權的定義授權是指領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責範圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。通過授權進行領導稱之為“委託式領導”。授權是員工參與管理的最高形式，是員工實現自我領導的有效途徑。授權的原因

間接性原因。由於領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。專業性原因。由於組織活動的多樣性和專業化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。複合性原因。由於現代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執行者區分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。授權賦能

員工都具有很好的天賦、極高的才能、豐富的智慧和創造力，但大都沒有得到利用。如果能把員工調動起來，努力完成共同的使命，就能把他們凝成一團。員工個人的目標、使命與企業組織相一致時，就會在員工中形成巨大的凝聚力。這星星之火會燃起員工的潛在能量，促使他們做該做的事，堅持企業上下一致認可的原則去實現共同的價值觀念。這就是授權賦能。授權的類型

剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。剛性授權適用於重大事項。柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。柔性授權適用於領導不甚清楚、複雜多變事情，而且被授權人又精明強幹。惰性授權：領導者將自己不願也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。授權應注意的問題謹防“反授權”：就是下級把自己所承擔的責權反授給上級，即矛盾上交。防止“棄權”：就是領導者所擁有的決策權、獎懲權、監督權，在任何時候都不能放棄。防止“越權”：就是大權旁落，下屬行使上司職權。

1、先斬後奏。做了事才向領導彙報；

2、片面彙報，設好圈子讓上級鑽，出問題責任往上推；

3、斬而不奏，封鎖消息，自己說了算；

4、多頭或越級請示。三、領導用權藝術領導權力領導權力的三種運用方式：暴力和武力；交易；共同利益。懲罰威脅利益引導組織制定知識技能人格魅力現在西方流行一種交易理論，認為領導是一種特殊交易，領導者只有以心換心、相互作用，才能做好領導。美國著名領導學專家柯維說過一句很有名的話，他說:如果有哪件事做壞了，那是我幹的;如果有哪件事做的一半好，那是我們幹的;如果哪件事做得真好，那是你幹的。”這恐怕是新形勢下領導的真諦。領導活動的最高境界按老子觀點，領導活動可分為四個階段：

恨之侮之－敬之遠之－親之譽之－不知有之（領導藝術新境界，靠領導制度、組織文化、領導情境和共同事業影響被領導者，達到領導意圖，實現組織目標！）領導者的績效

領導績效＝

f（領導者，被領導者，領導目標，領導班子，環境）領導科學揭示：

領導績效=決策的科學性×部屬的認同度。要謹慎用權要嚴格遵守法定的許可權，不對上越權和向下侵權，切忌違反權力規定；不要輕易動用法定權力；不要炫耀權力，但在必要時卻敢於堅決果斷地用權；領導的影響力即影響權，必要時妥善使用也有積極意義。用權要講究實效用權不等於生硬地下命令、發指示強制執行領導過程中，也要善於運用權力對下屬進行誘導和控制；使用獎懲也是一種用權，但必須同時做耐心細緻的說服教育四、領導激勵藝術激勵的藝術激勵也叫“動機激勵”，是刺激需求，引發行為，滿足需要，實現目標的一個動力過程，是一種從心理上激發人的積極性的藝術。

激勵是領導者刺激下屬的動機需求，調動下屬的工作積極性的有效辦法。激勵的一般過程：需求或期望行為目標回饋動機的作用1、激發作用，即能激發個體人對某項事物進行反映，產生出某種行為；2、指向作用，即能使個體人的心理向某一事物注意，行為指向某一目標；3、維持作用，即能使個體人的行為具有相對的穩定性，維持一定的時間；4、調節作用，即能夠調節並適當控制個體人行為的強度、時間和方向。這幾個方面的作用同時構成了動機的主要內涵。激勵的作用與效果

一個人能力的發揮，在很大程度上取決於激勵。哈佛大學維廉·詹姆士通過研究發現，採取激勵措施，能夠有效激發員工的工作能力。在沒有激勵措施下，員工一般僅能發揮工作能力的20－30％，採取有效激勵措施，工作能力可以提升到80－90％。詹姆斯提出激勵的兩個經典公式：工作績效＝F·（能力×激勵）激發力量＝目標價值×期望概率成功激勵需要瞭解的十種心態能夠愉快地自由交流；能夠按照自我意志工作權責範圍增大；建議、意見被採納；工作績效被承認；逐漸被賦予重任；能夠表現個性；有競爭對手；生活水準提高；接受安慰或鼓勵；激勵方法

目標激勵：通過目標的設置來激發動機，指導行為。目標必須與需要和動機掛鉤。評判激勵：對人的某些行為作出評判式反應，或獎勵、表揚或懲罰、批評等。榜樣激勵：通過樹立榜樣激發其他人向榜樣學習。榜樣是人的行動的參照系，榜樣的力量是無窮的。榮譽激勵：榮譽表現一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中佔有重要地位。給下屬授予榮譽是很好的激勵方法。激勵方法（續）逆反激勵：通過提示或暗示與目標相反的結果，使下屬義無反顧地向既定目標前進。許諾激勵：領導者通過許諾滿足下屬心理需要和心理預期。物質激勵：給予下屬物質的獎勵。感情激勵：通過對下屬予以關心、愛護，激發其工作動力。晉升激勵：對表現優秀者給予晉升。危機激勵：讓下屬知道面臨的困境，激發其危機感。激勵的原則

連續激勵原則：因為人的需求沒有頂點，故激勵也是沒有終點的。分層激勵原則：分區、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。適用激勵原則：對下屬的需求應有準確的判斷，按下屬的要求給予激勵及時激勵原則：對下屬良好表現要給予及時獎勵。如何獲得理想的激勵效果

關鍵在於瞭解和滿足下屬的心理需求：願意保持一致的心理：在不涉及重大原則問題和切身利益時，下屬絕不願與上級發生矛盾。因此領導者可能通過良好的行為和形象，激勵下屬自覺自願地完成上級所交給的任務。希望得到承認的心理：下屬希望自己的勞動、成績、艱辛得到上級承認。因此領導者在下屬取得成績時要及時表揚，出現困難時，也要積極創造條件解決下屬困難。追求平等和公平的心理：下屬是希望領導能夠尊重人格，瞭解能力，採納意見，公正處事。因此領導者要平等待人，公平處事。如何獲得理想的激勵效果（續）渴望獲得理解和信任的心理：理解與信任是每個人都希望得到的，領導者要運用各種方式，向下屬傳遞“充分信賴”的信號。願意參與領導過程的心理：下屬是希望能夠參與領導過程的，因此領導者在制定政策或在執行、檢查、總結等領導過程中要充分依靠下屬，儘量吸收他們參加，採納合理建議。希望適度自由的心理：下屬希望管轄和約束不要過緊，要有適當自由。因此領導者不應統得過死，管得過嚴，在抓好大事的前提下，給予下屬適當的自由。激勵理論激勵理論

1、需要層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要2、雙因素理論3、期望理論

其中：M—激勵力量。

Vit—工作任務本身所提供的內在性價值，不涉及工作完成與否和後果如何。

Eia—從自身角度對完成該項工作的可能性估計。

Via—對完成該項工作所獲報酬的內在期望，即對工作的重視程度。

Eej—對完成該項工作所獲第j種報酬的外在性期望。

Vej—從外部條件對完成該項工作所能導致獲得第j種報酬的可能性估計。4、公平理論OP代表員工對他自己所獲得報酬的感覺。報酬包括物質上的金錢和福利等，也包括精神上的被賞識、受人尊敬、晉升等。IP代表員工對他自己所作投入的感覺。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作時間等。Oa代表作為比較對象的其他人所獲得報酬的感覺。Ia代表作為比較對象的其他人所作投入的感覺。5、強化理論1．正強化。正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步加強，重複地出現。正強化的手段包括經濟方面的，如提薪、獎金等，以及非經濟方面的，如晉升、表揚、進修等。2．懲罰。當員工出現那些不符合組織目標的行為時，採取懲罰的辦法，可以迫使這些行為少發生或不再發生。懲罰的手段包括經濟方面的，如減薪、扣發獎金或處以罰款，以及非經濟方面的，如批評、處分、降級等等。強化理論（續）3．負強化。與正強化和懲罰都是在行為發生之後再進行處理不同，負強化是一種事前的規避。它對於什麼樣的行為不符合組織目標的要求以及如果員工發生不符合要求的行為將予以何種懲罰給予具體規定，員工為了避免得到不合意、不愉快的結果，對自己的行為形成一種約束力。因此，這是一種非正面的對所希望行為的強化，稱之為負強化。4．忽視。對已出現的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果，與懲罰一樣，忽視也可能使管理者所不希望的行為弱化下來，但因為這種行為弱化過程並不需要管理者的干預，所以常稱之為自然消退。領導風格領導風格（Ⅰ）集權式領導：高度關心任務的完成；視人為一種生產要素；權力集中於上層；依靠制度和強制推動企業運行。仁慈式領導：主要關心任務的完成，但對人給予一定程度的關心，並要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。參與式領導：對人和任務予以同等程度的關心；與下屬共同確定目標，並將完成任務所需要的權力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務提供必要的指導。放任式領導：對任務和人都不關心；權力充分下放，給下屬足夠的自主發揮的空間。領導風格（Ⅱ）重人式領導方式致力於建立和諧的人際關係和寬鬆的工作環境，以人為中心進行領導活動。重事式領導方式注重組織的目標、領導任務的完成和領導效率的提高，以事為中心進行領導活動。人事並重式領導方式則既關心人，也注重工作，做到關心人與關心事兩方面的辯證統一。管理方格理論

美管理學家布萊克和莫頓提出低高對工作的關心低高對人的關心1.19.11.99.95.5管理方格理論美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓對理想的領導方式加以分析綜合，於1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，令人醒目地表示主管人員對生產關心程度和對人的關心程度。典型方格所表示的領導行為特徵典型方格所表示的領導行為特徵

1.1型(貧乏型管理)

只做一些維持自己職務的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差錯，多一事不如少一事。

9.1型(獨裁的，重任務型管理)

—強調有效地控制下屬，努力完成各項任務——世界上一些大型的跨國公司的總裁

1.9型(鄉村俱樂部型管理)

內部一團和氣，太平無事，但忙忙碌碌，卻效益很差。——中國大多數國有企業的管理者。

5.5型(中庸之道型管理)

既對工作的數量和品質有一定的要求，又強調通過引導和激勵去使下屬完成任務——領導往往缺乏進取心，樂意維持現狀——中國的傳統管理者

9.9型(戰鬥集體型管理)

日本企業家吸收西方管理技巧和中國傳統的管理理念，創造日本奇跡。領導風格（Ⅲ）命令型:“根據我的決策，這是我要你做的。”銷售型:“根據我的決策，這是我要你做的，因為……，諮詢型:“我決策前，希望聽到你的意見。”參與型:“我們得一起做出決策。”放權型:“你來決策。”放權型還可分為:請示型:“達到這種結果，在你採取行動前請示我。”彙報型:“達到這種結果，隨時把你採取的行動彙報給我。”實幹型:“達到這種結果，我不需要知道你是如何做的。”領導風格（Ⅳ）（1）專制型領導：奉行“唯我獨尊”，“順我者昌，逆我者亡”。（2）交易型領導：欣賞“你為我幹活，我為你辦事”。（3）威懾型領導：認為“善用兵者，殺卒之半”。（4）民主型領導：喜歡群眾參與決策，信任部屬。領導風格（Ⅴ）仁人型領導者與能人型領導者譬如在社會安定時期，有德行的領導者會具有極其重要的作用，而在多事之秋，有能力的領導者則會力挽狂瀾。再譬如說，在對外開拓、需要較多變通的事務方面，能人型的領導者就具有無與倫比的優勢；而在組織內部的程式化運行方面，責任心、原則性強的仁人型領導者，就具有特別重要的作用。仁人型領導者：以德服人。能人型領導者：以能取威。三種人才最佳組合北京創格科技集團總經理胡穎博士認為，思想開放、能提出新思路的開拓型人才；能把宏觀思路變成具體方案的實務型人才；踏踏實實的操作實施方案的廉政型人才古人雲：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”古往今來，人們對於利的追求並無二致。五、領導協調藝術協調的藝術在日常的領導工作中，協調是十分重要的，有一位名人說過，領導工作有60%是用在各方面的協調上。協調是講方法的，也就是要有協調的藝術。協調藝術是指在矛盾衝突中，堅持原則性與靈活性的統一處理、協調矛盾的方法與技巧。協調的意義

實現目標的重要條件。

→ 謀求組織、人員之間思想統一與行動一致；團結統一的重要需求。

→ 促進部門、人員之間密切配合與互相支持；提高效率的重要手段。

→

減少工作、人員之間推諉扯皮與摩擦內耗；調動積極性的重要方面。

→ 促成組織、人員之間和諧共處與心情舒暢。上行協調藝術

與上級的交往要適度

尊重而不恭維

尊重領導、支持工作和維護威信，不阿諛奉承服從而不盲從

意見不同時，下級也應服從上級，但在具體操作過程中應採取適當方式向領導者闡明問題的嚴重性或在實際行動上有所保留、修正和變通親近而不庸俗

上下級之間既保持經常接觸，又要保持一定距離。上行協調藝術（續）要盡職盡責盡力而不越位

（1）決策越位。不該自己決定的事情拍板決定；（2）表態越位。表了不該表的態；（3）工作越位。做了不該自己做的事；（4）場合越位。不按場合要求擺正自己的位置。

創造性地執行上級領導者的指示。

由於領導所制定的工作方針、計畫、要求一般都是比較籠統的，因此下級必須在領會這些方針、計畫的基礎上，結合本單位的實際情況創造性地開展工作，這也是下級工作水準、能力的主要體現。上行協調藝術（續）善於將自己的意見變成領導者的意見

（1）要掌握不同領導聽取意見的特點，採取相應方法反映意見；（2）要使自己意見科學性、可行性，容易被領導採納（3）要選擇適當的時間、地點和場合提出意見；（4）建議中要有幾種方案，留給領導者選擇餘地；（5）點出問題的成敗利害，使領導者有緊迫感。

上行協調講究方法和藝術，

把原則性和靈活性結合起來勤奮工作，贏得信任瞭解上級，加強聯繫要求適度，不能苛求保持中立，等距接觸自我克制，合理鬥爭平行關係協調

互相尊重，平等相待。相互信任，坦誠相待。為人正直，光明正大。相互學習，彼此寬容。交流資訊，聯絡感情。相互支持，互不拆臺。對下協調藝術

要遵循公正、平等、民主、信任的原則對“親者”應保持距離。

開明的領導應與“親者”保持一定距離，才能：

（1）有利於團結大多數；（2）有利於客觀地觀察問題，冷靜處理內部關係； （3）避免因容易遷就“親者”而陷入泥潭； （4）有利於與下屬保持深沉、持久、真摯的關係。對下協調藝術（續）

成功的領導者都是以一種超然的、不受感情影響的方式來看待同下屬的關係。領導者要提倡與下屬打成一片，赤誠相見，對下屬不分親疏，愛護團結，一視同仁。對下協調藝術（續）對“疏者”當正確對待。

“疏者”是指反對自己或有不同意見者。領導應該看到“疏者”往往是自己避免犯錯和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客觀、公正對待“疏者”，應有將“疏者”當作治療自己各種弱點、缺點的良藥的氣魄。對下協調藝術（續）對下級須尊重以禮。

主要體現在要尊重下屬的人格尊嚴，尊重下級的進取精神，維護下級的積極性、創造性和關心信任下屬。對糾紛要公平、公正處理，即“一碗水端平”。協調成功的要素（Ⅰ）

要有威信。這是協調工作的前提。領導威信高低，直接影響協調工作的開展，一個在群眾中沒有威信的領導能做好協調工作是難以想像的。在被領導者心目中的威望與信譽，是對領導者信任和服從的精神感召力。領導者影響力（非權力性影響力）而形成，是領導者心理品質、工作態度、領導方式和領導績效所引起的反應。領導者怎樣樹立自己的威信

以“德”立威。以“才”增威。以“廉”生威。以“勤”出威。

以“公”助威。以“信”取威。以“績”壯威。以“情”升威。

協調成功的要素（Ⅱ）

要有能力。這是協調工作的關鍵。領導能力的強弱，直接影響協調工作的效果。能力主要包括辯別是非標準、處理實際問題、政策理論水準等。加強學習，提高修養、

要有方法。這是協調工作的保證。協調方法的對錯，直接影響協調工作的結果。虛懷若谷、以誠相待、循循善誘、剛柔相濟、樸實無華。

六、團隊組建藝術團隊是由兩個或者兩個以上的個體組成，相互影響且相互依賴，共同實現一個特定目標的正式群體。（StevenP.Robbins,1993)團隊是由一小部分具有互補性技術的人組成的群體，該群體擁有共同的目標，並有一系列運行的階段性目標和使群體內成員相互負有責任的方法。（JonR.Katzenbach,1993)1、什麼是團隊？

2、工作群體與工作團隊

工作群體工作團隊

資訊共用目標

集體績效中性（有時消極）協同配合積極個體化責任

個體的或共同的隨機的或不同的技能相互補充

Robbins(1994)則認為,所有的工作團隊都是群體,但只有正式群體才能成為工作團隊。

3、團隊的類型問題解決型團隊（problem-solvingteam）組織成員往往就如何改進工作程式、方法等問題交換不同看法，並就如何提高生產效