摩托罗拉公司绩效管理的启示(用)

摩托罗拉公司绩效管理的启示可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通来消除管理中遇到的阻力。沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。在摩托罗拉公司员工与上级是"合作伙伴"的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，而且老板在做决策的时候，也是根据自己的经验，相信自己的直觉，员工与机器一样，只是为他们创造剩余价值的机器。不要以为在一些企业中挂几条"以人为本"什么的条幅就意味着把职工当做"人"看。孟子说："劳心者治人，劳力者治于人。"2000多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。公司制起源于西方，是建立在劳资双方平等的基础上，无形之中靠着对制度的屈服、规则的尊重而建立起来的组织，维系着公司的精神纽带就是无形的契约精神。以沟通的方式在西方的大公司易于为员工接受，并被视为当然。而中国自古以来没有企业，古代只有作坊，工人与作坊主存在人身依附，在身份上是不平等的。引进现代的公司制度后才有全新的组织，中国的企业虽然也有章程，学习西方公司制做法，依照组织的结构，也与员工签订了劳动合同，在形态结构方面相同，但是"形似"并不意味到"神似"，在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而"还魂"，中国的企业管理的精神依然是自上而下的"家长式"管理，员工与老板类似于"主奴关系"。所以在中国的一些公司，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的"阴魂"。二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲，如果说初期如此称呼，企业主还有些难为情，却难掩内心的窃喜。久而久之，仿佛真的自己是"真命天子"，摩托罗拉公司对绩效管理的定义是简洁的，但是简洁的背后所隐含的文化和制度背景与中国的公司绝然不同，从摩托罗拉公