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文档简介

领导能力的测试交流的方法A□对于部下经常交流情报,发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己的看法,意见不一致时,直到得到理解为止进展对话。B□仅利用通常的渠道交流是不充分的,因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提出意见,同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。C□首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心上,根据场合甚至进展社交对话。D□上面来的指示,命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作以外的情报是不必要的,不积极的交流。E□与部下只进展必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传到达。只从自己这方传出情报,出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。指示、指导的方法A□着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出指示。B□对部下的指示以命令形式给出,几乎不做让部下讨论,提出改善方案的事。C□给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法,让人感觉不到是增加了压力。D□几乎不给出指示,每当问题发生时,一个个来解决。E□以工作中的重要问题为中心,在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示是建立在清楚的方法及事实根底上的3、对错误、违反规则的管理A□“又出事了!总是发生各种各样的错误。唉,已经错了也没方法了!〞B□“人嘛,谁都会出错的,你也已经尽了最大的努力了,行了、行了,好事也会有的嘛!〞C□“一次可以原谅,第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话,可要受处分了。〞D□“这件事是谁干的?马上检讨!〞E□“你也尽了力了,真可惜!不过,重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的,我们一起来研究吧。〞4、对待不平、不满A□首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司,按上司的意见办。如果上司不理睬的话,则婉转的告诉部下:“我已经努力过了,上司不听。〞B□当部下来诉说不平或者不满时,压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话,则不再采取任何行动。C□发动部下坦率的暴露不平、不满,努力做到认真听和理解。接着与部下一起弄清楚问题在哪里,并考虑解决对策。D□提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的时机。因此,往往责备说:“别说像小孩子那样的话!〞E□因部下提出的不平或不满中,有时隐藏这重要的问题,对每一个都调查是否有根据。如果正当的,就劝说按照正当的手续提出不满投诉。5、对待感情冲动的部下A□无论是部下同事间吵架的场合,还是对自己有敌意的场合,总站在上级的立场上把它压住。B□如有对抗的情绪,使之外表化。确认理由后,通过相互间谈话找出根本的原因。C□表示出大多数人能承受的想法,使任何人都没有极端的对抗情绪。劝说人们为了保持人际关系,必须允许各人有某种程度的自说自话。D□为了保持工作场所和睦的气氛,争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。E□工作中产生敌意是正常的,不成问题。谁都不想卷进这类问题,因此,采取听之任之,放任不管的态度。6、评价业绩A□对于部下总是表达自己感谢的心情,以一定表扬为主,对于个人的问题也总是在轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力,说些温和的话,即使工作成绩上出了问题,也尽量不说三倒四。B□对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成绩的问题,联系到可能达成的目标,相互间坦诚的进展研讨。不仅研讨部下的事,也谈作为上司自己的行为。C□慎重的进展工作成绩的评价。认为对部下进展批评的话会伤害感情,如对部下进展表扬暗示提拔、提薪。因此,进展谈话尽可能短,这样可以防止带感情的争论。D□为了让部下认清他们自己的位置,一年进展两次左右的评价。通过效率评价系统,客观的判定生产性的上下,给予部下提薪、提级。E□对于部下的长处和短处两方面都进展评价。对于特别成问题的欠缺点,明确给出改善的方案。重要的是要让部下认可对其工作的评价。你的管理模式分析表9—9型9—1型5—5型1—9型1—1型1AEBCD2EBACD3EDCBA4CDEAB5BACDE6BDEAC合计点点点点点序位位位位位位1-1型:对人际关系和业绩的关心度低,一般采取极端消极的态度。1-9型:一心想和他人搞好关系,迎合他人的想法,改变自己

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