春秋航空公司战略成本管理研究

摘要在快速发展的经济社会，航空运输已成为当前最重要的交通运输方式之一，在我国综合交通体系中有着不可或缺的地位。而春秋航空作为首批被民航局批准的民营航空公司，其成功的战略成本管理经验值得被其他航空企业效仿和学习。战略成本管理的目的是降低企业营运成本，提高企业竞争力，从多个角度出发，通过价值链分析探究其管理不足之处从而挖掘出产生的原因，进而为航空公司可持续发展制定更为合理的竞争战略。本文从战略成本管理的相关概念入手，系统介绍了战略成本管理的特点、模式及分析方法，并在此基础上主要研究春秋航空公司战略成本管理概况，进而探究春秋航空公司战略成本管理方法的优缺点及效果，并由此提出对春秋航空公司战略成本管理的启示及建议，根据其管理不足之处建议企业日常管理中融入差异化战略、密切外部合作、建立低成本航空联盟。关键字：战略成本管理、价值链、成本动因ABSTRACTIntherapiddevelopmentofeconomyandsociety,airtransportationhasbecomeoneofthemostimportantmodesoftransportationatpresent,andhasanindispensablepositioninthecomprehensivetransportationsystemofourcountry.AndChunqiuAirlinesasthefirstbatchofprivateairlinesapprovedbytheCivilAviationAuthority,itssuccessfulstrategiccostmanagementexperienceisworthyofotherairlinestofollowandlearn.Thepurposeofstrategiccostmanagementistoreducetheoperatingcostoftheenterpriseandimprovethecompetitivenessoftheenterprise.Frommanyangles,throughthevaluechainanalysistoexploreitsmanagementdeficienciestofindoutthecauses,andthentoformulateamorereasonablecompetitivestrategyforthesustainabledevelopmentofairlines.ThisarticlefromstrategiccostmanagementBasedontherelatedconcepts,thispaperintroducesthecharacteristics,modelsandanalysismethodsofstrategiccostmanagement,andstudiesthegeneralsituationofstrategiccostmanagementofChunqiuAirlines,andthenprobesintotheadvantagesanddisadvantagesofstrategiccostmanagementmethodsofChunqiuAirlines.ItalsoputsforwardtheenlightenmentandsuggestiontothestrategiccostmanagementofChunqiuAirlines,andsuggeststointegratethedifferentiationstrategy,closeexternalcooperationandestablishthelowcostaviationallianceinthedailymanagementofenterprisesaccordingtoitsmanagementdeficiencies.KEYWORDS:strategiccostmanagement,valuechain,costdrivers目录摘要 1ABSTRACT 1第一章绪论 41.1选题背景和意义 41.1.1选题背景 41.1.2研究意义 41.2国内外研究现状 51.2.1国外研究现状 51.2.2国内研究现状 51.3研究目的与研究内容 61.3.1研究目的 61.3.2研究内容 61.4研究方法 71.4.1文献研究法 71.4.2案例分析法 7第二章战略成本管理概述 82.1战略成本管理的概念 82.2战略成本管理的特点 82.2.1目标长期性 82.2.2管理全面性 92.2.3竞争性 92.3战略成本管理的模式 92.3.1克兰.菲尔德模式 92.3.2诺斌.库伯模式 92.3.3桑科模式 102.4战略成本管理分析方法 102.4.1价值链分析 102.4.2战略定位分析 112.4.3成本动因分析 11第三章春秋航空战略成本管理概况 123.1春秋航空基本情况 123.2春秋航空战略成本管理概况 123.2.1春秋航空的价值链分析 123.2.2春秋航空的战略定位分析 133.2.3春秋航空的成本动因分析 14第四章春秋航空战略成本管理方法优缺点及效果分析 164.1春秋航空战略成本管理的优点分析 164.1.1精确的战略定位分析 164.1.2价值链管理的灵活运用 164.1.3严格的成本动因控制 174.2春秋航空战略成本管理缺点分析 174.2.1成本议价能力弱 174.2.2公司资金和规模处于行业劣势 184.2.3航线网络不完善，同行竞争激烈 184.3春秋航空战略成本管理效果分析 184.3.1从竞争力角度分析 184.3.2从成本降低角度 19第五章春秋航空战略成本管理的启示及改进建议 205.1春秋航空战略成本管理的启示 205.1.1树立差异化的战略成本管理观念 205.1.2价值链创新战略 205.1.3对民航运输行业战略成本管理的启示 215.2对春秋航空战略成本管理的改进建议 215.2.1融入差异化战略 215.2.2密切外部合作，通过规模效益抵御风险 225.2.3建立低成本航空联盟 22结论 23参考文献 24

第一章绪论1.1选题背景和意义1.1.1选题背景航空运输在我国综合交通体系中有着不可或缺的地位。民航运输业涉及到生产、制造、流通等多种领域，其发展可为国家带来巨大的经济贡献。近年来我国民航运输业发展十分迅速，我国民航运输业2019年其总量已经达到1293.30亿吨公里，较上一年增长7.2%，国内航线完成运输总周转量亿829.60吨公里，较上一年增长7.5%，国际航线完成运输总周转量463.70亿吨公里，较上一年增长7%。同时民航旅客数量也大幅增加，2018年民航业完成旅客运输量6.65亿人次。旅客运输仍以国内为主，其中港澳台航线完成1107.6万人次，较上一年下降1.7%；国际航线增速最快，总旅客运输量0.74亿人次，较上一年增长15.9%。目前，我国已成为全球民航市场中增长量最大且增长速度最快的航空市场。在经济高速发展的环境下，随着收入的增长，人们的生活水平不断提高，逐渐从满足生理需求转向心理满足和追求舒适的需求上来。从而刺激消费者出行的诉求，大多数人更倾向于便利且廉价的出行方式，这样一来，经济实惠的低成本航空公司更好的获得消费者青睐。1.1.2研究意义2015年，民航局将工作重点转移至低成本航空市场，在政策支持下许多企业进入低成本航空领域发展，而春秋航空作为最早进入的一家民营航空公司，它从成立初期就有清晰的战略定位，经过多年发展现已成为国内具有代表性的成功企业之一，因此我们通过分析和梳理成本管理措施从中寻得可取之处，为国内其他同类型企业的发展提供可借鉴的经验，在不断学习和创新中促进行业发展。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状20世纪80年代，战略成本一词由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kennethsimmonds）首次提出，他认为战略成本实际是企业通过在市场上与同行业其他企业进行竞争而发现自身不足之处，从而有针对性的制定发展决策。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法。1988年，Bromwich在《管理会计的定义和范围：从管理角度的认识》一文中指出战略成本管理是管理会计的发展和延伸，是需要每个高级管理人员掌握的，推进了对战略成本管理的研究。克兰菲尔德教授提出一种战略管理模式，在企业进行战略定位选择时运用战略成本管理的工具，根据成本效益分析对方案进行评估，决定是否执行，通过对执行结果进行分析及不断学习改进，开始新的循环。1998年，英国教授诺斌.库伯也提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。同时，近年来相当多学者也对战略成本管理提出了自己的观点。JackWangYing（2011）主要分析成本管理的几个阶段，阐述成本与管理之间的关系，进而制定出比较全面且完善的适合航空公司的战略管理方案，明确战略成本管理的发展目标。Shih（2014）则是指出作业成本的高低决定战略成本高低，通过将传统管理模式与作业成本进行结合，而航空公司的各个部门再通过一定的信息技术对每个作业环节进行严格的监督，从而对整个作业成本进行控制，以此来控制航空公司的运营成本。Jean（2016）则是指出，可以将成本企业的研究纳入战略成本研究的范围，进一步完善战略成本管理的范围，通过进行风险防控，随时应对各种突发状况，以稳定公司的市场运营秩序。1.2.2国内研究现状从国内情况来看，开展研究的时间较晚，现可以将其研究的时间划分为两个阶段：第一个阶段是1990-2002年，战略成本的概念首次被引入国内，我国学者开始吸取国外理论经验进行学习研究，不断发展；第二个阶段是2003到现在，这个阶段是开始更为深入的研究战略成本管理行为，并进行理论论证，不断地完善战略成本概念，从而推动企业的快速发展，提升企业的整体竞争实力。在第一个阶段中，王学军（1992）是在《财会通讯》上发表了《论战略成本管理》一文，将战略成本管理概念首次引入中国，构建了研究框架，随后学者们开始进行理论学习和研究。夏宽云（2000）提出将企业的战略目标与成本管理相结合，明确企业在市场竞争中的优势，关注潜在竞争对手，科学制定企业发展战略目标。这一想法的提出推动了战略成本管理的发展。在第二阶段中，陈吟雪着眼于实际案例，重点从理论层面和实际层面展开探究，明确战略成本管理在企业发展中的地位和影响。黄维将价值链运用于人力资本、核心竞争力等核算领域，一定程度上拓展了价值链相关理论，提升企业管理的理论性和实践性。1.3研究目的与研究内容1.3.1研究目的传统成本管理本质上是每个环节的独立运营，没有考虑到其中一个环节如果发生变动会给其他环节带来的影响。而战略成本管理与之不同，以价值链贯穿整体成本动因为辅记录成本的产生，分析所有的数据并为环节提供全面的信息，帮助企业在市场竞争中寻找和发挥其优势。从2015年开始民航局引入大量资本着重发展建设低成本航空企业，政策支持和交通运输的多样化性让许多低成本民营航空企业看到商机，通过分析春秋航空战略成本管理的优缺点及效果，总结出对民航运输业发展的启示。1.3.2研究内容本文选取春秋航空公司作为研究对象，分析春秋航空的战略规划、战略管理方法，通过对成本现状的分析研究发现问题，进而提出解决办法和建议，得出结论和启示。主要分为六个部分叙述：第一部分是绪论，主要包括研究背景及意义、论文内容及研究方法。第二部分是战略成本管理概述，从战略成本管理的基本概念入手阐述成本的重要性，分别介绍三种管理模式并对比不同之处，最后介绍了相关的分析方法，主要是从三个方面运用SWOT方法进行分析。第三部分是对春秋航空公司基本情况的介绍，从理论角度对企业战略管理概况进行解释，简洁明了为下文奠定理论基础。第四部分是运用战略成本管理分析方法对春秋航空公司进行分析，从多方面论述其管理的优缺点及效果。第五部分是针对其管理的优缺点及效果所得出的启示，针对管理不足之处提出改进建议。第六部分是结论。1.4研究方法本文主要是采用文献研究法和案例研究法，通过查看相关文献和收集相关的理论依据，对春秋航空由浅入深的分析，查找动因、分析过程、研究结果，得出春秋航空战略管理的优缺点及对民航业发展的启示。1.4.1文献研究法这种研究方法主要是根据已定的研究课题，通过搜集归纳前人的文献成果，形成自己的理解和看法，从而全面的、精准的了解所研究问题。该方法被广泛应用于管理学科研究中。本文通过整理归纳国内外已有研究成果，介绍了战略成本管理理论的研究现状。1.4.2案例分析法这种研究方法主要是从典型案例入手，对其具有代表性的事物全面、深入的研究和分析，从而获得总体认识。该分析法具有代表性、具体性等特点。本文对春秋航空公司战略成本管理现状进行分析，运用SWOT分析法主要从价值链、战略定位、成本动因三个方面来说明。

第二章战略成本管理概述本章的主要内容为：战略成本管理的概念、战略成本管理的特点、战略成本管理的三种成本管理方法，同时阐述战略管理的分析方法，为后文研究春秋航空公司战略管理模式提供理论基础。2.1战略成本管理的概念战略成本管理从根本上来说，是将成本管理和战略理论的合并。规则完美无瑕的战略成本管理能帮助企业从激烈竞争的市场中拔得头筹。由此可以看出成本管理对于企业来说十分的重要，而战略成本管理则是在传统管理理论上进行的补充。简单来说，在进行战略成本管理的研究时，要求企业树立大局意识能够寻找有效降低公司营运成本的管理模式，不仅要知道问题所在，更要了解该问题出现的原因。这一点不同于传统的成本管理，与此同时，战略成本管理的研究范围更广，内容更为全面，需要具体落实到各个环节，从源头上改善企业的成本管理现状，降低公司的营运成本。2.2战略成本管理的特点战略成本管理是企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本分析与管理。而其特点为目标长期性、管理全面性、竞争性。以下对其特点分别进行介绍。2.2.1目标长期性传统成本管理注重短期成本和一定时期内的财务信息，不能为企业的长期发展提供有效信息。某一时间段内利润的提高不足以说明企业战略决策的正确性，同样，企业所做出的一些有效决策可能短期无法展现效果，例如新产品研究阶段需要大量资金投入，而其能否研发成功尚不明确，企业利润也会受到一定影响。而战略成本管理站在金字塔尖纵观全局，实施长期战略，为企业可持续发展，能够获得长期利润保驾护航。2.2.2管理全面性战略成本管理在一定程度上比传统成本管理涉猎面广，战略成本管理会将企业的价值链做一个分析，使企业的成本被全方位的管理，综合决策的目的。而传统成本管理关注短期成本，更注重眼前的利润，并没有从大局出发分析企业竞争力，因此仅依靠传统管理模式很难实现企业的持续发展。2.2.3竞争性成本是否有优势是一家公司在与同行竞争时获胜的关键因素之一。战略成本管理和为了实现企业短期盈利的成本管理方法有本质区别。它是企业面对挑战和竞争压力之下的产物，为了自己公司的成本低于其他公司，保证自己公司有竞争优势，同时能长久的发展和拥有长期的利润，企业应施行战略成本管理。2.3战略成本管理的模式随着战略成本管理理论的不断探究和完善，企业的管理水平不断提升，管理手段和方法也越来越丰富，而现代企业常用的三种战略成本管理模式分别为：克兰·菲尔德模式、诺斌·库伯模式、桑科模式，下面分别进行介绍。2.3.1克兰.菲尔德模式克兰·菲尔德模式从价值链角度出发结合企业在市场中的地位，详尽罗列企业的成本信息进行分析，找到问题所在后，对症下药寻找最适合的解决方案。在这种模式中，制定竞争战略需要结合多方人的意见，重视人才对企业发展的重要性和影响，调动全体员工的积极性让其产生归属感，共同努力提升企业的竞争力。2.3.2诺斌.库伯模式诺斌·库伯模式的核心是作业成本制度，通过引入作业成本法，精算成本信息，有效降低成本，从而提升企业竞争力。同时，这种模式还指出企业应重视劳动生产力在公司发展中的作用，高级管理者和员工应与企业视为一体，也属于企业竞争战略的一部分。因而在制定竞争战略时要全面考虑和对待每个环节，重视每个环节可能产生的问题，才能实现企业的长期战略目标。2.3.3桑科模式桑克模式与前两者大不相同，克兰.菲尔德模式的运用范围狭窄而诺斌.库伯模式的成本动因分析比较微观。而这种模式运用大量系统化全面化的分析工具，主要包括价值链分析、战略定位分析以及成本动因分析，三者缺一不可。首先利用价值链分析了解企业发展中成本产生的环境以及上下游关联企业；其次从市场、经营方式和行业发展等方面分析并对企业进行战略定位，确定企业的竞争战略，从而明确其成本管理方向；最后进行成本动因分析，寻找控制成本的战略途径，为企业发展奠定基础。2.4战略成本管理分析方法通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察，为使企业获得长期竞争优势，我们运用以下三种分析方法，对企业成本结构、成本动因进行全面了解，使管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势。2.4.1价值链分析传统价值链主要包括企业由建设到建成运行之间的每个环节，反映了产品价值形成的阶段。而在战略成本管理中，内外部价值链环环相扣，任何一个环节出现变动，都会对整个价值链产生明显的波动，因而能够使企业开展系统研究确定战略定位。（1)企业内部价值链分析公司内部价值链分析是指：原材料、外购物品的购买，还包括了到产品对外销售的整个流程。分析这个流程是为了分析基本的价值链、企业生产的成本动因，同时将增值和非增值行为进行区分，努力将工作效率提高。同时应针对企业的发展状况，做出对生产、运营、职能等方面的严格管理，在成本最少的情况下实现增值最大化。企业外部价值链分析外部价值链分析是指所处产业的价值链和竞争对手价值链，体现了和企业有密切联系的外部行为主体的价值活动。对于产业价值链的分析也被叫做纵向价值链分析，它包含了资源、采购及生产等权过程，所覆盖的范围广泛，将有效的对企业成本进行控制。竞争对手价值链分析是指：对该行业的来说，同一类型的产品往往存在多个生产商，因此市场竞争激烈时我们需围绕对手价值链情况开展分析，此时需要结合自身发展实际和整体战略，明确具体应对措施，发扬企业优势回避短板。2.4.2战略定位分析战略定位分析结合实际并采取多种方式对内外部环境展开探究，为了在竞争中获得主动，企业根据自身需求确定竞争发展战略。在实践中不断探索和调整，使得企业拥有清晰的战略定位从而提升企业持续战斗力，同时应该懂得定位不清晰或者错误，可能会给企业带来极大破坏甚至导致破产。因此在进行定位时应具体问题具体分析，本文重点选用SWOT分析方法，明确企业内部的发展优劣势，外部环境的机会和威胁。2.4.3成本动因分析对于战略成本来说，仅有价值链分析是不够的，更重要的还是去追究问题的源头，因此将成本动因细致的划分为结构性成本动因和执行性成本动因，并对其进行分析，帮助企业从源头上寻找能够控制成本的方法。结构性成本动因分析主要是和企业基础性的经济架构、对战略成本发展产生制约等紧密关联的成本驱动因素，涵盖:①规模，主要是研发、生产、经销等领域的投入资本的规模；②范围，主要是企业价值链层面的纵向、横向情况，纵向情况和业务领域紧密关联，横向情况和规模情况紧密关联。③技术，主要是企业与每个价值链层面采取的相关技术。

第三章春秋航空战略成本管理概况本章主要介绍春秋航空基本情况及战略成本管理情况，从内外部价值链分析、战略定位分析、成本动因分析三部分展开，为下文分析优缺点提供理论依据。3.1春秋航空基本情况春秋航空经中国民航总局审查过后于2005年在上海成立，是我国首家由旅行社创办的低成本航空公司，它的成立标志着民航业发展进入民营资本独资经营的新阶段。2009年部分公司改为股份制公司，春秋航空就是其中之一。2015年1月，春秋航空作为低成本航空公司，在沪交所成功上市，成为了国内第五家上市航空公司。春秋航空自成立之初就对自身有着明确的定位，专注于低成本战略。在借鉴了美国西南航空公司的成功经验后，春秋航空公司制定一系列营销策略，即“两高、两低、两单、两控”。营业初期只有3架租赁飞机，通过其低成本战略有效实施，在正式运营后的第一年凭借价格优势吸引许多追求高性价比的消费者，实现盈利。经过发展后资金规模和营运能力都大幅提升，截至2019年共运营94架空客A320飞机和6架波音737飞机，开辟230余条国内国际地区航线，航点基本覆盖了中国、东南亚、东北亚主要的商务和旅游城市。已成为我国最成功的低成本航空企业之一。3.2春秋航空战略成本管理概况战略成本管理从根本上解决成本管理现状，降低企业营运成本，提升其市场竞争力，本节主要从以下几方面阐述春秋航空战略成本管理概况，从而使春秋航空管理层能够及时调整战略管理策略。3.2.1春秋航空的价值链分析(1)上游关联企业在外部价值链中，飞机制造商、飞机租赁商、航空燃油公司、民航局、空中交通管制中心等均为春秋航空的上游公司。具体来说：①春秋航空旗下飞机均来自空中客车和波音公司两大飞机制造厂商；与春秋航空相关的飞机租赁公司主要有春京（上海）租赁有限公司、CQHOneLimited、CQHTwoLimited等与之有关公司。②上海虹桥机场、浦东机场，为春秋航空的主航站基地；沈阳仙桃机场、石家庄正定机场、深圳宝安机场，是在东北、华北、华南区域设立的航站基地；航班过夜的基地也涉及境外，如济州、名古屋、曼谷和大阪等机场。③航空-油料公司。中国航空油料总公司，将所有航空燃油供应完全垄断。④飞机-维修企业。自修和外包，为春秋航空同时使用的两种维修方式。即将一部分交给第三方维修公司，比如辅助动力设备和发动机等重要的飞机零部件春等维修工作。而春秋航空的维修工程部则负责常规维修。（2）下游关联业务，如酒店、电商、保险金融等行业。消费者可利用网络预订酒店且订票，这得益于春秋航空合作范围之广。金融行业中春秋航空也具有相当广泛的合作。上海银行、招商银行等金融机构均在合作范围中，用户的购房业务、借记卡业务、贷款业务均可通过春秋航空进行操作。3.2.2春秋航空的战略定位分析战略定位需要结合企业自身实际情况制定竞争发展策略，本节用SWOT分析法对春秋航空公司的战略定位进行分析。优势分析春秋航空能够在激烈竞争中脱颖而出具备三个优势。首先它具有精准的市场定位，在春秋航空成立之前我国大多航空企业对自己没有明确定位，因此以低票价吸引顾客，营造出“人人都能坐得起飞机”的市场氛围，是春秋航空在低成本领域发展的亮点。其次是机型单一，通过借鉴和学习美国西南航空和欧洲瑞安航空等廉价航空公司的成功经验，春秋航空在飞机保养维修以及飞行员培养方面注重成本控制。最后是依托互联网的迅速发展将部分产品和服务采用直销的方式售出，拓宽盈利方式。（2）劣势分析第一，由于是低成本管理模式，机组服务相对而言没有面面俱到，故而无法对高端旅客产生吸引力。第二，民航局虽然支持民营航空公司发展，但对其管理严格，航线开发困难，覆盖一线机场难度大，导致旅客量不充足，一定程度限制了航空公司的长远发展。第三，由于航空燃油、机场起降费等刚需成本不可控，供应商议价能力强，因此春秋航空坚持廉价航空的运营模式面临更多的压力和挑战。（3）机会分析就目前而言，企业发展空间范围还很充足，如国家政策、互联网技术发展方面。中国民航业也在快速发展并与经济发展速度相关。未来几年国家对机场的规划和建设，让春秋航空看到了航线拓展的机会，同时国家的经济政策和税收优惠都支持民营资本，航空运输市场发展潜力巨大。B2C销售、电子商务渠道的销售，使各大航空公司在新领域进行竞争，将是新的一轮销售渠道之战。互联网技术的发展大幅度降低了运营成本和管理成本，低成本航空公司也会因此受益。（4）威胁分析首先效仿者的增多使竞争成本上升，企业的成功经验被复制，促使运营方式发生改变，市场的开放和对手增加是企业面临巨大压力。其次是高铁、特快火车等交通运输的多样化选择，使短途旅行的市场竞争压力大。最后是国有四大航占据航空运输市场半壁江山，航空资源占据显著优势，如政策支持和航线分配方面春秋航尚不能与传统大型航空公司正面抗衡。3.2.3春秋航空的成本动因分析结构性成本动因的确定，对企业的影响是长久的。它具有客观性，能够推动成本产生，同时对价值链也有或大或小的影响，不仅仅只影响某部分。据此，主要选取以下几个角度进行分析。（1）公司规模规模越大，投入的成本就越多，就春秋航空而言，随着企业的不断发展开始增加航线，拓展附属业务，扩大企业规模。但与此同时投入的成本也更多了，例如飞机数量增加、航空燃油成本上升，还有一部分宣传营销费用需要支出。春秋航空的盈利水平已经证明了公司运作的可行性以及市场潜力。（2）业务范围航空公司业务范围的扩大，离不开业务整合、拓展价值链的方法。同时也导致成本投入增多，因此为了达到控制成本的目的，春秋航空可以建立标准化交易流程、优化合作机制，创造出一部分增值业务。但不顾一切只扩大经营范围也有缺陷，会产生成本升高、管理体系复杂等问题，最终导致企业竞争力下降。（3）技术对于航空这种高水平行业，技术要求很高，技术水平一定程度上影响企业在行业中的领先地位。要求软硬实力兼备，例如机队更新、信息系统等。春秋航空投入大量资本建立技术研发中心，研究开发独立自主的信息系统，春秋航空现在之所以能够行业领先，得益于技术更新的速度。

第四章春秋航空战略成本管理方法优缺点及效果分析本章针对春秋航空公司战略成本管理方法的效果开展论述，分析其优点和缺点，为企业的可持续发展制定正确竞争决策。4.1春秋航空战略成本管理的优点分析本节从精确的战略定位、价值链的灵活运用和严格的成本动因三方面分析春秋航空战略成本管理的优点。4.1.1精确的战略定位分析根据2019年数据显示，相对于同一行业其他公司而言，在适当的成本控制下，企业的成本支出低于市场均值，在市场竞争中处于领先地位。其利润同上一年相比增加了14%，吞吐量也增加了约20%。基于对国家单位差旅费的规定，大多数公司和政府机构选择与春秋航空合作，其开设商务经济座，此项业务占据企业收入的45%。为了达到出行便利、节省费用的目的，春秋航空推出“空铁快线”服务，受到乘客一致好评。同时春秋旅社也提出创新思路，将旅游和航空产业结合，不仅可以开发国内旅游市场，也使民众更好规划旅游行程。互惠互利，市场享誉度好。4.1.2价值链管理的灵活运用从外部价值链来看，春秋航空的飞机通过优化维修方式让使用成本、维修成本低于行业均值，并且凭借价格优势、长期提供包机包座业务的方式保证高飞机日利用率和高客座率，同时减少或取消增值价值小的价值链环节控制成本。从内部价值链来看，春秋航空加大对增值价值大的环节的投入，通过多元化经营，控制成本的同时挖掘利润增长点，加大研发领域的资金投入，并且拥有自主研发的信息系统，保持较低的销售费用。4.1.3严格的成本动因控制结构性成本动因是指决定企业基础性的经济架构的成本驱动因素，春秋航空对成本动因的严格把控主要体现在以下几个方面。春秋航空的营业成本主要由期间费用、税金及附加、资产减值损失构成，由于实施低成本战略，春秋航空营业总成本/营业总收入的比值低于行业平均水平的，这说明春秋航空获得一单位的收入所花费的成本是低于均值的。这也是春秋航空成本控制的闪光点之一。与此同时，它采用电子商务购票模式为主的销售方式，控制销售费用。4.2春秋航空战略成本管理缺点分析根据上章所述的春秋航空战略成本管理概况，从中发现了其管理的不足之处，为使企业能不断适应市场发展，随时调整或推出新的策略，本节主要从以下几方面进行分析。4.2.1成本议价能力弱春秋航空现在的发展理念就频频强调低成本。通过调查显示，春秋航空对内实行成本控制的管理措施十分有效，对外由于受到资金和技术的限制，导致生产经营成本不可控，例如在航油、航材、机型的选择上，因为飞机的特殊性，航材几乎没有可替代的，所以导致企业没有话语权，价格由供应商主导。对于航油价格，也被完全垄断，企业只能自己控制耗油量，以减少成本。通过分析运营成本发现，与国际其他航空公司相比，春秋航空在飞机利用率、每公里运营成本这两个方面的花费上最少，但盈利方面却有着天差地别，由此可见，企业在成本议价方面处处受限。4.2.2公司资金和规模处于行业劣势由于春秋航空是民营航空企业，相较于国有航空公司的资金优势，存在明显短缺且融资困难，只能通过银行借贷增加资金，维持企业运转，而扩大经营规模需要投入更多的资金。因此资金短缺和融资难是春秋航空当前需要克服的，购买飞机需大量资金，无奈之下只能选择租赁，当然租赁费用也十分昂贵，成本必然上升，这就很难实现低成本战略；企业在扩大规模的时候面临同样的问题，如此一来对企业也是不利的，可能错过黄金发展时期。4.2.3航线网络不完善，同行竞争激烈国有航空公司发展时间久，航线网络完善，占据我国航空市场的80%。而民航局对民营航空企业管理严格，要求高，因此民营航空缺少与之匹敌的实力。截至2017年上半年末，春秋航空共162条在飞航线，其中国内航线108条，国际航线54条。目前，开通了连接中国大陆城市至港澳台地区、金三角地区、东南亚部分地区的短途国际航线。与其竞争对手吉祥航空相比，还未形成以国内和周边地区航线为枢纽网络的布局。今后还需计划开辟短途航线，完善航线网络。4.3春秋航空战略成本管理效果分析战略成本管理协调企业战略与成本控制之间的关系，其核心是通过成本管理使企业获得长期竞争优势，提高企业竞争力。因而，本节从企业竞争力角度和成本降低角度对春秋航空公司的战略成本管理效果进行分析。4.3.1从竞争力角度分析就供应商议价能力而言，航空业的供应商主要为航油供应商、基地服务供应商、飞机供应商三大类，均为刚性需求，供应商议价能力强。在国内现有竞争者中，吉祥航空公司是春秋航空最大的竞争对手，同样也实施低成本战略，在实现了高客座率和飞机日利用率的同时，保障了吉祥航空良好的客公里收益。春秋航空虽然销售收入一直在增长，但近几年随着更多低成本航空企业的发展，竞争激烈，充分说明春秋航空需要改变自己的策略。4.3.2从成本降低角度实施低成本战略的春秋航空，主要通过单一机型和舱位，布局于二三线城市的航空网络，自建售票系统等一系列手段来降低成本，同时，对员工薪资管理方面，管理层的工资反而少，主要是股权激励，提高员工效率，树立“主人翁”意识，这也是春秋航空管理的的发光点之一。

第五章春秋航空战略成本管理的启示及改进建议通过上章对春秋航空战略成本管理方法的优缺点及效果分析，从而得出对该企业战略成本管理的改进建议和对民航运输业后续发展的启示，本章对此展开具体论述。5.1春秋航空战略成本管理的启示成本对于企业竞争与效益的影响不言而喻，因而企业管理者为了企业更好的发展应该尤其重视降低成本。管理者应该学习更先进的成本管理思想和理论经验，因此本节从以下几方面阐述春秋航空战略成本管理的启示。5.1.1树立差异化的战略成本管理观念我国民航发展起步晚，居民消费正处于转型时期，对于交通运输的选择也倾向于便捷舒适，因此春秋航空可以尽量满足不同层次消费者的需求，在开展低成本战略的同时进行差异化战略。首先在机票价格上，可以在保证成本可控的情况下提供促销机票，市场部门可以策划创新活动，使消费者能够切身感受多元化的航空服务，从而推动更多的潜在消费需求。在服务上，可参考亚洲航空的做法，提供服务的同时，可以销售一些免税商品或者当地特产，也可以利用广告宣传语吸引乘客购买。因此实行差异化服务，拓宽了企业的发展空间，也获得了更多的利润。5.1.2价值链创新战略（1）在低成本战略定位下，春秋航空公司建立了独有的价值链，使企业拥有明显的成本控制优势，根据上文对外部价值链的分析，春秋航空制定成本领先战略使企业获得可靠的发展机会，另外，区别于全服务航空公司及高铁等竞争对手的价值链，保持了在技术开发、服务等方面的差异性。因此，企业管理者制定发展战略时需要结合自身情况确立价值链，进而制定发展战略。（2）春秋航空的内外部价值链具有很强的开放性。首先，不局限于实体价值链成本管理，投入大量资金研发信息系统，春秋航空能够在行业处于领先地位，得益于其独立自主的信息系统。其次，不是一味的降低成本，在保证正常服务的情况下，同时提供托运行李、机场接送等辅助业务，从中获取一定利润。最后，注重多角度管理，延伸价值链，与低成本航空公司合作构建航材共享模式，实现全方位成本管理和价值创造。5.1.3对民航运输行业战略成本管理的启示春秋航空的事例是我国低成本航空业的典范，该公司在这一领域获得了成功，虽然如此，我国的这一行业仍存在诸多问题，产业的整体环境和市场的机制不是十分成熟，与此同时，这一行业也面对着很多机制的限制。对于相关政策来说，政府尽快加以改善，需要对低成本航空大力支持，创造出一个对于该行业有利的市场环境和政策环境。对于市场机制来说，政府应制止供应商的垄断行为，为了使市场有序发展，应建立起一套合理的价格体系。与此同时，我国也应注重国际合作，多多增强与在该领域先进国家的互相交流与合作，使我国的低成本航空公司同国际上领先的低成本航空公司进行学习与合作，促使我国在这一领域的发展。5.2对春秋航空战略成本管理的改进建议根据上节所述春秋航空战略成本管理的启示，为使公司发展顺应市场潮流，管理层立足大局做出长远规划，本节提出以下三点改进建议。5.2.1融入差异化战略春秋航空除了服务差异化和管理差异化外，还可以将差异化应用到企业文化建设、人力资源管理、信息系统管理等各个领域，从而加强自身优势，充分利用价格优势和新型服务吸引旅客。以此来抵抗来自潜在替代者的竞争压力，充分发扬其反奢华的低成本消费理念。5.2.2密切外部合作，通过规模效益抵御风险春秋航空公司想要在航空业中长久发展，不仅要关注内部经营，同时也要与外部产业频繁合作，尤其在国家重点扶持期间，认真研究政策并跟随指引，在保证盈利的情况下创新，打造出行旅游一体化。与此同时，企业应该时刻具有忧患意识，在合作过程中，对于供应商的管理应该加强，为每位供应商创建属于自己的档案，同时创建一套快速筛选标准，这样做可以快速找到合格的供应商。此外，对于飞机、航材、航油等应该建立一套价格档案，以便采购价格合理。就供应商而言，企业应与其保持长期合作的态度，这样可以使价格有向下浮动的空间。5.2.3建立低成本航空联盟短期来看，吉祥航空、西部航空等同类型航空公司发展迅速，是最大的竞争对手，但在航空市场中，低成本航空只能分得一小块蛋糕，占市场份额太少。如果某个廉价航空公司与国有航空公司竞争，可谓是蜉蝣撼树，因此，从长远发展来看，遵循合作共赢的原则，组成低成本航空联盟，能够进行资源整合，提升实力和竞争力。同时，春秋航空作为行业中的领航人，应该通过联盟的方式，扩大经营规模，扩大航线网络布局，为其