(西安交大)管理学53团队管理

5.3团队管理五个指头论长短：有一那么寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵敏，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面．自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。启示：五个指头是分散的，倘假设合成拳头，构成团队，必定会添加它的竞争优势。木桶原理给我们的启示是什么？古老的寓言故事在非洲的草原上假设见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；假设见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；假设见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！“他情愿在一个优秀的团队中任务呢，还是情愿在一群优秀的人们中任务？〞--MaxDePree“失败的团队中没有胜利者，胜利的团队中没有失败者。〞--DavidHouse为数不多的成员互补的技艺共同的目的和业绩目的共同的任务方法相互承当责任任务群体管理者执行者任务团队指点者团队成员群体(group)与团队(team)7团队与群体的区别群体成员之间的任务是可互换的；而团队成员之间的奉献是互补的团队就是由2个或2个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目的而按照一定规那么结合在一同的组织。——罗宾斯团队定义中的几个方面对我们了解一个团队是重要的少量成员6-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺一个共同的目的使团队揉成一个整体团队将各种任务转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任1、贝尔宾的团队角色实际角色优点缺点实干者CW条理性强组织能力强缺乏灵活阻碍变革协调者CO兼容不同自控力强智力及创造力一般推进者SH高效率快节奏

易挑起事端爱冲动急噪创新者PL有天份有想象力好高骛远很难合作角色优点缺点信息者RI敏感性强善于发现喜新厌旧兴趣快移监督者ME冷静辨别能力强缺乏热情爱泼冷水凝聚者TW化解矛盾体察人情优柔寡断不承担压力完美者FI坚持不懈精益求精焦虑感强吹毛求疵

“人无完人，但是一个集体是可以完美的。〞——贝尔宾

功能齐全是团队胜利的必要条件！没有完美的个体

只需完美的团队

他以为本人在团队中适宜扮演怎样的角色？起什么作用？要求：每个人填写团队角色自测问卷<团队角色自测问卷>本卷须知1.本问卷共有七道题，每道题有八个选项，请您把10分分配给这八个选项。2.分配的原那么是：八个选项分值之和为10分，最表达您行为的选项分值最高，以此类推，您可以把10分全部分配给其中一项。3.请您根据您的实践情况把分数填入后面的表中，由于表中的字母陈列没按顺序，留意不要填错了，然后按纵向统计出每一项得分。4.请大家凭本人的觉得做题，尽量不要做价值判别。自我评价分析表题号实干者推进者创新者信息者监督者完美者协调者凝聚者1GFC1AHE5DB42A3EG2CDHB1F43H2CDFG2B3AE34DBE2GC1F2H1A45B1DH2E2AG3FC26FGAHE3D3C2B27EA2F2DBC2G1H3总计6292618522课堂活动——大话西游讨论“西游记〞中师徒四个人的团队角色分别是什么？想想本人在团队中的角色是什么，和西游记中哪一位的角色比较类似？大话西游：团队角色孙悟空：创新和推进猪八戒：信息和监视唐僧：凝聚和完善沙和尚：协调和实干思索题

一个团队应如何平衡不同角色的人之间的冲突？作为团队组织者应该了解本人团队每个人擅长的角色，扬长避短，方能坚持团队调和以及发扬团队最大的能量。2、有效团队特征团队行动曲线任务表现团队的效能任务群体伪团队潜在的团队绩优团队伪团队：一群人被他人或本人称为团队，也具有团队潜力，但实践任务中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于任务群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的任务，有共同的目的，团队中的每一个成员共同对团队所要到达的目的担任，也对团队采用的总的任务方法担任绩优团队：是把团队的潜力发扬到及至的团队(协调性不佳)真正的团队心行合一,团结协作优秀的团队团队规模适当团队成员才干胜任角色分配和多样性对目的达成共识明确的目的体系确定的指点和构造明确责任绩效评价与报酬体系良好团队成员之间的高度信任Source:StephenP.RobbinsStep1明确订出Team的目的及目的Step2给予团队一个特殊的命名Step3选择适当的组员Step4清楚界定每位成员扮演的角色Step5清楚界定每位成员的责任Step6选择团队的指点人Step7定期检查进度3、建立任务团队流程Case:1990年，NASA开启了破费17亿美圆打造的哈勃望远镜的孔径，让星光在万众瞩目下入镜。当荧屏上出现了第一个模糊的观念时，NASA沸腾了，人们用喝彩声表达胜利的喜悦。时任NASA天文物理学部门主任、大太空观测站方案战略构思者查尔斯·佩勒林(CharlesPellerm)也在众人之列，终于，他能实现他的日本度假之旅。但当他回到美国之时，却被告知，这个昂贵的东西的镜片有瑕疵。顿时，哈勃沦为笑柄。而导致这个结果的缘由更令查尔斯·佩勒林惊骇：技术瑕疵是由于指点失当。NASA对其供应商的管理不太友善，导致供应商受不了指摘而没有呈报技术问题。“这个失败带来的教训是，疏于管理人际、文化等社会性的层面，摧毁了这项受高度瞩目、严密管理的方案。〞“很不幸地，在技术人员组成的团队中，这是一种普遍、常见的问题。〞查尔斯·佩勒林——探求社会性要素对方案及团队成败的影响，开发“四象限法〞〔4D系统〕——衡量团队绩效与成员在团队互动中的表现人们在做决议时有两种倾向，一种是有些人倾向用逻辑做决议，有些人倾向用情感做决议，于是可以用X轴的两个端点表示情感型(F:Feeling)和思索型(T:Thinking)。人们在收取资讯的时候也有两种倾向，有些人是凭觉得，有些人是凭直觉，于是用Y轴的两端来代表实感型(S:Sensing)和直觉型(N:Intuition)。——心思学家荣格指出，在做决议与资讯这两个层面上的倾向是天生的。决策偏好感情型决策者⊙团队调和是根本价值观⊙倾向于根据“觉得是对的〞采取行动⊙以人为首要思索要素⊙坚持调和关系重要⊙经过获得共识来决策⊙首先，请置信我的心⊙不能容忍内部冲突总计：逻辑型决策者⊙团队调和是到达目的的手段⊙倾向于根据“符合逻辑〞采取行动⊙以任务义务为要思索要素⊙遵照正确道路重要⊙根据我本人的想法来决策⊙首先，请置信我的头脑判别⊙能容忍内部冲突总计：信息偏好信息源自直觉⊙依托内心想法⊙更多地思索“能够会如何〞⊙偏好发明性⊙行为根据闪现的灵感⊙喜欢研讨概念⊙注重全局思索⊙喜欢有价值的想法总计：信息源自实际⊙根据个人察看⊙更多地思索“是什么〞⊙偏好常识⊙行为根据仔细分析⊙喜欢研讨现实和数据⊙注重细节⊙喜欢既成现实总计：N直觉S实感T思索F情感人际型〔亲和力〕代表深沉的感情和觉得可以到达的境界，追求更愉快的光阴，深切关怀他人。因此这个面向的行动可以满足人们希望遭到赞赏的需求，以及他们希望其他人共同关怀的需求展现型〔创新力〕代表思索能够的未来〔愿景〕，人在这个面向的行动，是想要看看不能够做到的事，并认知困难的现实，以规划出想做到的愿景包容型〔亲和力〕代表情感感受。最深切地情感感受来自于他人的关系——调和、包容。因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需求，人们以信守他们的一切承诺与商定来维系这个需求指挥型〔执行力〕指的是安排和指点他人的行动，指点人在这里的行为是方案、组织、指点、控制四种指点风格的详细指点行为〔8〕人际型指点行为：表达真诚的赞赏，着眼于共同利益。展望型指点行为：表达基于现实的乐观，百分之百地投入。包容型指点行为：适度包容他人，守信一切商定。指挥型指点行为：防止指摘与埋怨，厘清角色、职责与职权。指点风格与性格和行为有关人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对本人无益，依然会义无反顾，天生性格胜过理由。“80%～95%的失败，最终都是由于人为失误者沟通不良呵斥的〞因此，建立杰出团队的关键是改动指点者的理念、思想和行为，改动团队的人际关系和文化气氛，从而营造杰出团队的良好“软环境〞，充分调动每个人的积极性和发明性，开创杰出的业绩4D系统32团队建立5要素：5P目的(Purpose)人(People)方案(Plan)定位(Place)权限(Power)行动33高效团队建立管理要素1：明晰的共同目的1、确定并把握中心的义务和目的〔胜利的关键〕2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目的会使个体提高绩效程度。4、详细、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准那么，局面越是困难，就越需求短期目的。提高的阶梯。“南辕北辙〞的警示“为了生存而奔跑〞34团队建立管理要素2：确定团队人员有限成员：控制在12人以内。对于不需求太多的讨论或每人充分论述本人观念的组织，10人团队为最正确选择。6人团队是最适宜处置复杂问题的团队。“天生此才必有用〞——弥驼佛与韦陀的故事弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，那么是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情高兴，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛担任公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，那么让他担任财务，严厉把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。36高效团队建立管理原那么3：周全的行动方案任务责任和工程拟订行动方案规定行动性质担任人时间资金来源

工程行动方案模板工程负责人工程阐明完成时间需求资金思索：1、本人给部门人员是如何布置任务的？2、如何明确团队成员责任?以方案抗外界干扰;以方案督促本人与团队.37高效团队建立管理原那么4：团队定位

团队定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决议团队的成员，团队最终应对谁担任，团队采取什么方式鼓励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订方案还是详细实施或评价?38团队建立管理：分配角色团队角色指点者：鼓励队员、对外联络、协调探求者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价执行者：高效率地实现组织目的沟通者：良好的人际关系，擅长沟通控制者：检查详细细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队方案个人偏好团队角色各尽其能团队中能短少哪类角色？执行者空想协调者指点力弱信息者封闭监视者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思想会受局限团队缺乏将会怎样？团队角色的配合创新者首先提出观念；信息者及时提供信息；执行者开场运筹方案；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干适宜？监视者开场泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者光滑调适。技术专家提供专业指点41团队当中，指点人的权益大小跟团队的开展阶段相关，普通来说，团队越成熟指点者授权的程度就越高，在团队开展的初期阶段指点权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中的决议权。比如说财务决议权、人事决议权、信息决议权。

(2)组织的根本特征。比如说组织的规模多大，团队的数量能否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。团队建立管理要素5：权限(Power)案例分析：技术强者型指点的沉浮——很多企业都有一些难以共事的技术强者型指点。——他如何为企业这类指点者进展有效管理找到对策？沟通风格1、贵族式2、苏格拉底式3、内省式4、长官式5、候选人式6、议员式冲突处置战略1、逃避2、强迫〔暴力〕3、迁就4、协作5、折中〔妥协〕

图：处理冲突的二维模型图45何时运用强迫式以权益为中心，为实现本人的主张可以动用一切权益，包括：职权、压服力、要挟利诱，又称强迫式。当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动方案缩减预算执行纪律---46何时运用迁就方法有点拿不准当事情对他人更具有重要性为未来重要的事情建立信誉根底当竞争只会损坏他要达成的目的当调和比分裂更重要协助员工开展，允许他们从错误中汲取教47逃避战略一个人认识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不协作，也不维护本身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终处理问题。试图忽略冲突，逃避其他人与本人不同的意见。48何时运用协作方法双方利益都很重要而不能折中，力求一致的处理方案