四阶段课程天基本法

2016年助理组训资格培训营销基本法—15版C类讲师介绍目录目录

CONTENTS基本法总论基本法内容基本法涵义基法本基础根本的、主要的标准、规范基本法即寿险营销业务人员管理规定基本法的本质《基本法》是寿险营销员的根本大法，对营销人员的晋升、考核、

待遇有着明确规定，是营销人员的行为规范《基本法》是合理行为的制度保障

《基本法》是保证我们利益得以实现的最公平、最透明的经济杠杆给我们一个公开、公平、公正的生存与发展的舞台基本法主要功能1、营销业务的根本制度2、营销文化的核心体现3、营销管理的基本依据4、营销人员的行为准则5、营销利益的有力保障6、营销生涯规划的导师7、营销激励最大最长久方案目录目录

CONTENTS基本法总论基本法内容基本法的框架体系太平洋人寿助理组训资格培训报酬体系职级架构及组织归属关系责职行为考核品质管理考核制度目标管理体系基本法组织架构业务部业务经理（经理/高级经理/资深经理）业务室业务主任（主任/高级主任/资深主任）直辖业务部直辖业务室总监区总监（总监/资深总监）业务部业务经理（经理/高级经理/资深经）业务室业务主任（主任/高级主任/资深主任）资深专务见习业务员正式业务员高级专务业务人员的职级设置见习业务员业务员主任高级主任资深主任经理高级经理资深经理总监资深总监高级专务资深专务个人发展系列组织发展系列基本法组织关系推荐关系辅导关系隶属关系育成关系注：具体内容参看学员手册推荐关系推荐关系

业务人员（推荐人）推荐新人（被推荐人）办理签约手续后，与新人之间形成推荐

关系。自行报名签约、内勤人员推荐或公司统一招募的人员，应视为“公司推荐”。间接推荐间接推荐125推荐6推荐7推荐推荐3推荐4推荐图解辅导关系辅导关系

由于正式业务员及以上职级人员辅导、陪访新签约人员，而在他们之间形成的一种公司据以向辅导人发放辅导奖金的组织归属关系。正式业务员或以上职级推荐签约的新人，其推荐人为辅导人见习业务员推荐签约的新人其直接主管为新人的辅导人

强调：如推荐人当月转正，次月推荐的新人推荐人为辅导人其它任何原因，不得再行变更举例：A在8月份入司，当月达到转正标准，其在8月份推荐新人B入司，B在入司时辅导人为A上级主管，

如其在9月份推荐新人C入司，C在入司时辅导人为A。辅导关系公司通过网络、人才市场等渠道推荐的新人，由公司指定一名业务人员作为该新人的辅导人，一经指定后，如无特殊原因，不得再行变更。若辅导人在被辅导人签约后的6个整月内，因解约、转内勤、降级为见习、病事假等原因却是无法履行辅导职责时，须由其直接主管重新制定辅导人。若辅导人降级为见习业务员，辅导关系终止，即使该业务员次月再次转正也不能恢复辅导关系。例：正式业务员A在8月份推荐新人B，但是A在9月份考核降级，则A和B辅导关系终止。即使业务员A在10月再次转正也不能恢复辅导关系。辅导关系15推荐6推荐7辅导辅导3推荐4辅导辅导业务主任见习业务员见习业务员见习业务员见习业务员辅导见习业务员2辅导见习业务员图解隶属关系业务主管推荐的各级业务员（业务专务）直接隶属于其本人管理。

各级业务员（业务专务）推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理，待推

荐人晋升为业务主管后调整管理关系。

业务主管直属的业务人员在晋升为业务专务后，仍直接隶属于其本人管理。

由公司推荐的业务人员，可由公司根据实际情况指定主管，指定后不得再行改动。隶属关系1、业务员晋升至业务主任时直接隶属于业务部经理2、业务主任晋升至业务经理时直接隶属于总监区（若总监区尚未形成，则直接由公司管理）3、业务经理晋升至业务总监时直接由公司管理

隶属关系只能低一档级隶属于高一档级，同等档级之间无隶属关系。业务员直接隶属于主任，主任直接隶属于经理，经理直接隶属于总监，总监为最高职级直接隶属于公司隶属关系业务人员晋升时隶属关系的变化

业务员晋升为业务主任：由其直接或间接推荐签约且尚未晋升为业务主管的业务人员均应划

归其管理

业务主任晋升为业务经理：其任业务主任期间直接或间接育成的其他业务主任（尚未晋升为

业务经理或以上职级）及所辖业务室，均应一并划归其管理。

业务经理晋升为业务总监：其任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理（尚未晋升为

业务总监）及所辖业务部，均应一并划归其管理。业务人员降级后隶属关系的变化业务总监/经理/主任降级后，其本人及辖属人员归原区/部/室育成人管理；若原区/部/室育成人已不在相应职级，则归上一代区/部/室育成人管理，依此类推；若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人，则归公司直接管理。即育成关系优先于隶属关系，哪怕是二代及以上育成关系隶属关系125隶属6推荐7隶属隶属3推荐4经理主任业务员业务员主任业务员业务员隶属隶属隶属5业务员育成关系业务主管（育成人）直属的业务员或业务专务晋升为业务主任（被育成人）后，双方

形成一代室育成关系（以下简称“室育成关系”）和室育成回计关系业务主管（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人）后，双方形成一代

部育成关系（以下简称“部育成关系”）和部育成回计关系。

名词：直接育成、间接育成、一代育成、二代育成、三代育成育成关系ABC一代育成一代育成二代育成D二代育成一代育成三代育成报酬体系—营销员收入报酬一览表报酬体系—见习业务员的报酬初年度业务佣金＝初年度业务保费×初年度业务佣金率×80%续年度业务佣金＝续年度业务保费×续年度业务佣金率（注：续期佣金不打折）举例：小张2014年8月签约，当月签下金佑人生20年期缴，保费10000元小张初年度佣金=保费10000元*金佑20年期缴对应的第一年标准佣金率30%*80%=2400元（注：新人是标准佣金率的80%）小张在2015年的8月顺利将2014年8月签下的10000元金佑人生保费转账成功小张的第二年续期佣金为10000元*金佑20年期缴对应的第二年标准佣金率12%=1200元如果2016年的8月，小张依然顺利将10000元转账成功则，小张这份保单的第三年续期佣金=10000元*金佑20年期缴对应的第三年标准佣金率6%=600元（1）佣金（2）新人财务支持政策指新人签约前后应享受的见习津贴等相关报酬项目，具体办法和标准由分公司指定（3）推荐奖金为了鼓励业务人员的推荐活动，公司根据被推荐人签约后6个整月内的实发FYC，向其推荐人发放的奖金。推荐奖金＝（被推荐人第一月FYC－250）×15%＋（被推荐人第二月FYC－250）×10%

＋（被推荐人第三月FYC－250）×5%＋（被推荐人第四月FYC－250）×5%

＋（被推荐人第五月FYC－250）×5%＋（被推荐人第六月FYC－250）×5%

被推荐人第一月的认定：以被推荐人签约的当天至下一月末作为计提推荐奖金的第一个月。

请问：推荐人可以计提几个自然月的推荐奖金？可以计提几次15%？报酬体系—见习业务员的报酬推荐奖金举例：大张2014年2月推荐小张，假设小张2014年2-8月的实发FYC如下表，请计算大张可以享受的推荐奖？推荐奖=（1500）×15％＋（500-250）×10％+（400-250）×5％＋（500-250）×5％＋（1000-250）×5％＋（800-250）×5％

=435元月份2月3月4月5月6月7月8月实发FYC150010005004005001000800报酬体系—见习业务员的报酬见习业务员达到晋升考核标准，并获准晋升正式业务员的，考核期内累计新保佣金超过晋升标准1600/2400元（3个月指标/6个月指标）的部分应按标准佣金率计发佣金，在转正后第一个月发佣日补发未足部分（即考核期内超过晋升指标部分的FYC×25%），并计入当月FYC

转正补发可计入间佣（管理津贴、育成津贴、服务津贴、养老计提等等）、计入考核（晋升、维持均可），但不计入新人FNA举例：业务员张良2014年7月签约，7月实发FYC1000，8月实发FYC1500，三件保单达标转正条件。转正补发额度：（1000）×25%=225元发放时间：三个月内转正的转正奖金400元与转正补发225元，在9月份佣金中发放（4）转正月佣金补发报酬体系—见习业务员的报酬（1）直接佣金1、初年度业务佣金＝初年度业务保费×初年度业务佣金率2、续年度业务佣金（同见习业务员）（2）推荐奖金（同见习业务员）（3）绩效服务津贴计算公式：每季度末，公司将根据业务人员当季任正式业务员或以上职级的月数及相应月份的FYC，结算绩效服务津贴，并于该季度末的月份及其后两个月平均发放。绩效服务计提=季度内任职月数×相应档次月计提标准×继续率调整系数报酬体系—正式业务员的报酬太平洋人寿助理组训资格培训月计提标准任职月份月均FYC（元）计提档次绩效服务津贴月计提标准（正式和主管/高级专务/资深专务）[900,1800）健康档200/200/200元[1800,3600）绩优档750/900/1100元[3600,5400）双绩优档1500/1800/2100元[5400,9000）三绩优档2200/2700/3200元9000及以上五绩优档任职月份月均FYC×37%/47%/55%当季末月个人年度新保业务第13各月保费继续率个人继续率调整系数[95,100%)1.1[90,95%)1.05[85,90%)1.0[80,85%)0.9[70,80%)0.770%以下0.5个人继续率调整系数报酬体系—正式业务员的报酬“绩效服务津贴”案例｜对正式及以上人员最具吸引力将是“绩效服务津贴”实例测算：资深专务张良1-3月FYC51621元，月均FYC17207元试算绩效服务津贴每月多少？

17207元×55％＝9464元保持这种水平，以后每月就有9464元的底薪了！一季度绩效服务津贴发放月份是哪几个月？3月、4月、5月新“绩效服务津贴”结算规则2016年1—3月内任职月数x相应档次月计提标准x继续率调整系数2016年1季度起，以自然季度为周期计提，分3个月发放，今后季度以此类推。报酬体系—正式业务员的报酬绩效服务津贴小结：突出正式（包括晋升和维持）的重要性只有正式及以上人员才能享受绩效服务津贴；3个月整月内转正，才可以享受转正奖励400绩效服务津贴作为终身有责底薪去追踪临界点：起档900（健康）、1800（绩优）、3600(双优)、5400（三优）、9000（五优）从转正开始，将FNA、绩效服务津贴结合，找出激励点报酬体系—正式业务员的报酬（4）辅导奖金公司为鼓励正式业务员及以上职级人员主动辅导、陪访新签约人员，根据被辅导人签约后6个整月内的FYC，向其辅导人发放的奖金。辅导奖金＝（被辅导人第一月FYC－250）×15%＋（被辅导人第二月FYC－250）×10%＋（被辅导人第三月FYC－250）×5%＋（被辅导人第四月FYC－250）×5%＋（被辅导人第五月FYC－250）×5%＋（被辅导人第六月FYC－250）×5%被辅导人第一月的认定：以被辅导人签约的当天至下一月末作为计提辅导奖金的第一个月。注：在以上6个月期间，如辅导人降到正式业务员以下职级，则不可再领取辅导奖金。报酬体系—正式业务员的报酬（1）佣金（同正式业务员）（2）推荐奖金（同正式业务员）（3）绩效服务津贴计提：相同的FYC计提标准资深专务＞高级专务＞非专务领取（同正式业务员）（4）辅导奖金（同正式业务员）报酬体系—业务专务的报酬（1）佣金（同正式业务员）（2）推荐奖金（同正式业务员）（3）绩效服务津贴（同正式业务员）（4）辅导奖金（同正式业务员）（5）新主任成长津贴使用对象：首次按基本法考核晋升的新“主任”，注：不包含以下三类人员；各级筹备主管成功套接“主任”；2015年4月末考核（含）之后降级、随后重新晋升的“主任”；其他各类非通过基本法考核晋升的新“主任”。发放周期：自新任职当月起连续6个月报酬体系—业务主任的报酬（6）室管理津贴为鼓励各级业务主管做好业务室（或直辖业务室）的管理工作，公司按业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以上职级的直辖业务室（含本人）当月FYC的一定比率向其支付津贴。业务主管个人月出勤率低于70%的，不得领取当月室管理津贴。室管理津贴的计算

业务室当月FYC≤2250元的，室管理津贴＝业务室FYC×2.2%/2.4%/2.6%×业务室健康人力调整系数。

业务室当月FYC＞2250元的，室管理津贴＝[2250×2.2%/2.4%/2.6%＋(业务室FYC-2250)×22%/24%/26%]×业务室健康人力调整系数。注：“2.2%/2.4%/2.6%”、“22%/24%/26%”对应“主任/高级主任/资深主任”报酬体系—业务主任的报酬健康个体调整系数见下表：健康个体调整系数档次分布管理津贴类别室管理津贴部管理津贴区管理津贴1.1室健康人力≥4部健康人力≥16部健康人力≥6412≤室健康人力＜48≤部健康人力＜1632≤部健康人力＜640.8室健康人力＜2部健康人力＜8部健康人力＜32健康人力的定义:当月实发FYC达到900元的业务员（7）增室津贴自2013年4月末考核起，业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），公司将于被育成人的任职首月，向育成人发放一次性的增室津贴1350元两名业务主管多次建立室育成关系的，增室津贴只计发第一次。同业加盟套接的主管，其室育成人不享受此项津贴。报酬体系—业务主任的报酬（8）室一代育成津贴业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务室每月FYC的14%(晋升起一年内的标准)/9%（晋升起第二年及以后的标准）向育成人支付室一代育成津贴。只要育成人与被育成人能够一直在主管的职级上，育成津贴是终身的。即便被育成人升经理/总监后，还可以享受其直辖室的室一代育成（9）室二代育成津贴业务主管（二代育成人）一代室育成的业务主管所直属的业务人员晋升为业务主任（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖业务室每月FYC的8%(晋升起一年内的标准)/6%（晋升起第二年及以后的标准）向二代育成人支付室二代育成津贴。主任甲室育成乙主任，乙升经理后，甲与乙直接育成的主任间同样可以有二代育成报酬体系—业务主任的报酬（10）室育成回计业务主管（育成人）直属的业务人员晋升为业务主任（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务室每月的FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务室FYC计算室管理津贴和室年终奖金。回计的具体比例：第1－3个月75%，第4－6个月50%，第7－9个月25%。FYC是按比例回计的，但健康人力、总人力、辖属正式业务员等是按照100%回计9个月的。（11）室年终奖金每年12月公司根据业务主任所辖业务室（含本人）或业务经理及以上职级的直辖业务室（含本人）年度FYC、任职月数和当月室年度新保业务第13月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放室年终奖金。业务主管个人年出勤率低于70%的，不得领取当年室年终奖金。若业务人员当年12月不在业务主任或以上职级，则当年不享受室年终奖金。报酬体系—业务主任的报酬（1）佣金（同业务主任）（2）推荐奖金（同业务主任）（3）绩效服务津贴（同业务主任）（4）辅导奖金（同业务主任）（5）室管理津贴（同业务主任）（6）室一代育成津贴（同业务主任）（7）室二代育成津贴（同业务主任）（8）室育成回计（同业务主任）（9）室年终奖金（同业务主任）报酬体系—业务经理的报酬（10）室三代育成津贴发放条件：育成人须任职经理及以上职级；育成人及三代被育成人须在同一四级机构发放标准：

业务主管（三代育成人）二代室育成的业务主管所直属的业务人员晋升为业务主任（三代被育成人），自晋升当月起，公司根据三代被育成人及其下辖业务室每月FYC的3%(晋升起一年及以后的标准）向一代育成人支付室三代育成津贴报酬体系—业务经理的报酬（11）部管理津贴为鼓励各级业务经理及业务总监做好业务部（或直辖业务部）的管理工作，公司按业务经理所辖业务部（含本人）或业务总监直辖业务部（含本人）当月FYC的一定比率向其支付津贴。部管理津贴的计算业务部当月FYC≤9000元的，部管理津贴＝业务部FYC×0.8%/0.9%/1%×部健康个体调整系数业务部当月FYC＞9000元的，部管理津贴＝[9000×0.8%/0.9%/1%＋（业务部FYC－9000）×8%/9%/10%]×部健康个体调整系数注：“0.8%/0.9%/1%”、“8%/9%/10%”对应“经理/高级经理/资深经理”职级的部管理津贴比率。“部健康个体调整系数”根据每月业务部中健康人力的人数（含本人）确定，详见“报酬项目的相关解释说明”。报酬体系—业务经理的报酬（12）部一代育成津贴各级业务经理或业务总监（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖业务部每月FYC的4%(晋升起一年及以上的标准)向育成人支付部育成津贴。（13）部二代育成津贴各级业务经理或业务总监（二代育成人）一代部育成的业务经理或业务总监所直属的业务主任晋升为业务经理（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖业务部每月FYC的3%向二代育成人支付部二代育成津贴。（14）部三代育成津贴业务主管（三代育成人）二代部育成的业务主管所直属的业务人员晋升为业务经理（三代被育成人），自晋升当月起，公司根据三代被育成人及其下辖业务部每月FYC的1.5%(晋升起一年及以后的标准）向二代育成人支付部三代育成津贴。报酬体系—业务经理的报酬（15）部育成回计各级业务经理及业务总监（育成人）直属的业务主任晋升为业务经理（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖业务部每月的FYC回计入分出团队，育成人按回计后的业务部FYC计算部管理津贴和部年终奖金。回计的具体比例：第1－3个月75%，第4－6个月50%，第7－9个月25%。FYC是按比例回计的，但健康人力、总人力、辖属业务室等是按照100%回计9个月的报酬体系—业务经理的报酬（16）部年终奖金每年12

月公司根据业务经理所辖业务部（含本人）或业务总监直辖业务部（含本人）年度FYC、任职月数和当月部年度新保业务第13月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放部年终奖金。业务主管个人年出勤率低于70%的，不得领取当年部年终奖金。若业务人员当年12月不在业务经理或以上职级，则当年不享受部年终奖金业务部年终奖金＝(全年业务部累计FYC-9000×任职月数)×0.8%×业务部继续率调整系数业务部继续率调整系数＝（当月部年度新保业务第13月保费继续率－45%）÷40%注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务经理或以上职级的整月数。业务部继续率调整系数最低值为50%。12月末业务部全体在职成员，在结算年度前移15个月对应期间的新保业务期缴保费合计为0的，（即结算年度最后一月前移15-26个月保费为0），当月部年度新保业务第13月保费继续率统一按85%计（即继续率调整系数为1）。总公司每半年可视市场情况，对“业务部继续率调整系数”的解释进行调整。报酬体系—业务经理的报酬（1）佣金（同业务经理）（2）推荐奖金（同业务经理）（3）绩效服务津贴（同业务经理）（4）辅导奖金（同业务经理）（5）室一代育成津贴（同业务经理）（6）室二代育成津贴（同业务经理）（7）室三代育成津贴（同业务经理）（8）室育成回计（同业务经理）（9）室年终奖金（同业务经理）（10）部一代育成津贴（同业务经理）（11）部二代育成津贴（同业务经理）（12）部三代育成津贴（同业务经理）（13）部育成回计（同业务经理）（14）部年终奖金（同业务经理）报酬体系—业务总监的报酬（15）室管理津贴（16）部管理津贴（17）区管理津贴为鼓励业务总监做好总监区的管理工作，公司按其下辖全体业务人员（含本人）当月FYC的一定比率向其支付津贴。区管理津贴的计算总监区当月FYC≤36000元的，区管理津贴＝总监区FYC×1.5%/1.75%×区健康个体调整系数总监区当月FYC＞36000元的，区管理津贴＝[36000×1.5%/1.75%＋（总监区FYC－36000）×3%/3.5%]×区健康个体调整系数注：“1.5%/1.75%”、“3%/3.5%”对应“总监/资深总监”职级的区管理津贴比率。“区健康个体调整系数”根据每月营业区中健康人力的人数（含本人）确定，详见“报酬项目的相关解释说明”。报酬体系—业务总监的报酬（18）区一代育成津贴业务总监（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监（被育成人），自晋升当月起，公司根据被育成人及其下辖总监区每月FYC的1%(晋升起一年及以上的标准)向育成人支付区育成津贴。（19）区二代育成津贴各级业务总监（二代育成人）一代区育成的业务总监所直属的业务经理晋升为业务总监（二代被育成人），自晋升当月起，公司根据二代被育成人及其下辖总监区每月FYC的0.4%向二代育成人支付区二代育成津贴。（20）区育成回计业务总监（育成人）直属的业务经理晋升为业务总监（被育成人），自晋升当月起的9个月内，被育成人所辖总监区每月的FYC回计入分出团队，育成人按回计后的总监区FYC计算区管理津贴和区年终奖金。回计的具体比例：第1－3个月75%，第4－6个月50%，第7－9个月25%。FYC是按比例回计的，但健康人力、总人力、辖属业务部等是按照100%回计9个月的。报酬体系—业务总监的报酬（21）区年终奖金每年12

月公司根据业务总监所辖总监区（含本人）年度FYC、任职月数和当月区年度新保业务第13月保费继续率情况（详见“报酬项目的相关解释说明”），发放区年终奖金。各级总监个人年出勤率低于70%的，不得领取当年区年终奖金。若业务人员当年12月不在业务总监职级，则当年不享受区年终奖金。总监区年终奖金＝(全年总监区累计FYC-36000×任职月数)×0.25%×总监区继续率调整系数总监区继续率调整系数＝（当月区年度新保业务第13月保费继续率－45%）÷40%。

注：“任职月数”指业务人员在一年中任业务总监职级的整月数。总监区继续率调整系数最低值为50%。12月末总监区全体在职成员，在结算年度前移15个月对应期间的新保业务期缴保费合计为0的，（即结算年度最后一月前移15-26个月保费为0），当月区年度新保业务第13月保费继续率统一按85%计（即继续率调整系数为1）。总公司每半年可视市场情况，对“业务部继续率调整系数”的解释进行调整。报酬体系—业务总监的报酬自2015年起，截至每年12月，对于任职满24个整月的总监，根据营业区及育成区年度内团队FYC同比增长10%且营业区（含各育成区）月均健康人力同比增长达到5%，发放一次性“总监特别增长奖”相当于再发一笔年终奖！新总监特别增长奖=（本年度营业区FYC-上年度营业区FYC）x奖励比率注：本年度营业区FYC、上年度营业区FYC均包含业务总监直接、间接育成的各营业区FYC。自2016年12月起，提高符合要求的星级资深总监“总监特别增长奖”奖励比率。（1）星级资深总监评定自2016年起，每年按照以下规则评定“星级资深总监”：①参评资质截至每年6月末，连续任业务总监职级满24个月，且当月末维持考核达标的“资深总监”②评选标准根据“资深总监”育成营业区数量，评定其荣誉等级：报酬体系—业务总监的报酬（22）“总监特别增长奖”，持续发展无上限荣誉等级评选标准一星级资深总监直接育成营业区1个二星级资深总监累计育成营业区2个（直育区至少1个）三星级资深总监累计育成营业区3个（直育区至少2个）四星级资深总监直接育成营业区4个五星级资深总监直接育成营业区5个累计育成区：截至每年6月末，业务总监自签约起累计直接或间接育成的营业区，且截至每年6月末，被育成人在业务总监职级并任职满一个月。③“星级资深总监”降级为“总监”或以下职级，自降级当月起，不再享受“星级资深总监”荣誉及相关报酬；④“星级资深总监”每年评选一次，上一年度获得“星级资深总监”荣誉等级的，次年度须按照相关规则重新参评。（2）总监特别增长奖奖励比率自2016年起，截至每年12月末，符合总监特别增长奖发放条件的在职“星级资深总监”，可按比率领取总监特别增长奖。荣誉等级“总监特别增长奖”奖励比率三星级资深总监6%四星级资深总监7%五星级资深总监8%报酬体系—业务总监的报酬业务人员职责--业务员/业务专务职责新（1）履行《人身保险个人代理合同》约定的事项（2）遵守公司《寿险营销业务人员管理规定》（3）完成相应的活动管理要求及业务指标：严格完成公司规定的开发新客户量及拜访量严格按要求填写工作日志和其他活动管理工具按要求参加公司的早（夕）会和其他会议完成本规定要求的业务考核指标（4）按要求参加公司组织的培训及其他活动新（5）为客户提供优质的服务：售前咨询在规定时间内及时送达保单在规定时间内做好续期收费根据客户要求协助做好保单保全工作配合公司做好理赔及给付工作（6）推荐新人，并按要求进行陪访与辅导（7）完成上级主管布置的其他工作。注：业务专务除履行业务员职责外，还应在展业规范、业务实绩和客户服务等方面起表率作用。业务人员职责--业务员/业务专务职责新（1）业务员职责（2）业务室管理职责：做好推荐选才工作，保证本室人员的有效增加，本人应做好推荐工作的表率带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标督促属员完成活动率指标带领属员参加早（夕）会和其他会议，并组织召开本业务室的二次早会和周检讨会执行活动管理，检查属员的拜访量、开发新客户量及工作日志等工具的填写情况做好陪同作业、辅导、培训和激励工作做好本业务室的客户服务工作（3）协助业务部经理做好其他工作（4）推动公司政策的落实。业务人员职责—业务主任职责新（1）业务员及业务主任职责；（2）业务部管理职责：带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标规划年度各项业务指标，订立人力发展、提升人均及具体业绩发展目标根据市场动态，制定年、季、月工作计划组织好早（夕）会和其它有关会议做好业务部推荐选才工作做好本业务部的客户服务工作对业务主任的管理工作给予指导和检查辅导和训练属员展业、推荐及组织发展技巧对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见建立业务部分工协作的工作关系（3）协助业务总监做好其他工作；（4）推动公司政策的落实。业务人员职责—业务经理职责新（1）业务员、业务主任及业务经理职责；（2）总监区管理职责：带领属员完成本规定要求的职涯目标及晋升考核指标贯彻公司的各项政策，根据公司的要求，编制总监区工作计划，并定期向公司汇报本总监区的业务发展情况负责总监区的管理和业务推动工作做好本总监区的客户服务工作对属员提出晋升、降级和工作表现评价的意见建立总监区分工协作的工作关系（3）完成公司交办的其他任务；（4）推动公司政策的落实业务人员职责—业务总监职责业务人员品质要求—基本品质要求新各级业务主管和业务人员在开展各项业务工作时应遵循以下基本品质要求：遵守国家法律及行业法规、规范遵守社会公德和职业道德遵守公司各项管理规章制度最大诚信服务爱司敬业维护公司形象不损害客户利益弘扬公司文化严格管理、规范操作提升素质、创造绩效新业务人员有下列情况之一，公司将视情况给予嘉奖，如：颁发奖状、奖牌、奖金；提供培训机会；承保理赔绿色通道；优事迹表彰等：1、以具体事例或言行维护公司形象、争得荣誉、取得一定社会效益的；2、为维护公司、客户或同仁的财产、利益而见义勇为的；3、热心参与公益活动，协助公司业务拓展，并取得良好效益的；4、为公司发展提出合理化建议并被采纳，或对公司经营绩效有贡献的；5、经常协助推动公司各项训练活动，对业务人员的工作绩效有长期助益的；6、在公司服务年限长、业绩优秀、业务结构良好、业务继续率高、客户理赔少、五年无投诉现象的业务人员品质要求—嘉奖新公司通过《营销渠道个人业务品质管理办法》等相关制度对业务人员的品质指标进行监控；对品质指标不良的业务人员可以采取取消荣誉评比、取消晋升资格、降级、暂停销售资格等处罚措施，情节严重或长期指标不良的可以直接解约。若业务人员相关行为给公司造成损失的，公司有权扣减佣金、津贴作为补偿。品质指标包括以下几个方面：业务人员品质要求—品质管理处罚新（1）品质管理内容基础品质：包括诚实提供个人资料、遵守办公秩序、与其他业务人员保持良好合作关系、按要求参加公司培训、维护公司利益、规范属员管理等方面；契约品质：包括展业服务规范、遵守如实告知原则、杜绝代签字、杜绝拆单获利、单证使用规范、遵守送达时限、保单回执签收和其他常规作业等方面；服务品质：包括保全、理赔、续收和其他客户服务作业等方面；属员品质：业务主管的属员在基础品质、契约品质、服务品质方面的表现情况。（2）处罚措施业务人员发生下列情形之一（详见学员手册）(，公司应立即解除《人身保险个人代理合同》；造成公司直接经济损失的，应予以赔偿；公司有权根据损失情况扣减乙方的佣金、津贴作为违约金，在业务人员全额赔偿损失前，可暂不返还保证金业务人员品质要求—品质管理处罚考核—考核的定义新本规定所称的“考核”，包括业务考核及综合素质考核两方面。业务考核：主要指对个人或团队的业绩、人力、育成、保单继续率等业务指标进行的量化考评

（如晋升、维持有具体数字）；综合素质考核：主要指对业务人员遵纪守法、社会公德、文化素质、展业及团队管理能力等多方面

进行的综合考评。特别提醒：业务人员考核达标是各项业务达标的同时包括综合素质的考核，全面达标方可维持、晋升。新（1）个人月均FYC＝考核期内个人累计FYC÷考核期所含整月数（2）团队月均FYC＝考核期内本团队全体业务人员（含本人）达成的FYC÷考核期所含整月数注：被育成团队自晋升起的9个月内，FYC按相应比例回计入育成团队（限于育成后双方在同一职

级档次）的维持考核指标，但不计入晋升考核指标。育成后的月份回计比例第1—3个月75%第4—6个月50%第7—9个月25%考核—主要业务考核指标新甲主任乙主任2015年3月育成注意：FYC回计按照比例回计，人力回计是按照100%回计。3-5月乙主任团队FYC的75%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参加维持考核；6-8月乙主任团队FYC的50%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参加维持考核；9-11月乙主任团队FYC的25%和乙主任辖属正式人力100%回计给甲主任参加维持考核；乙如果9个月内升经理，乙的直辖室FYC和辖属正式人力同样回计至甲主任维持考核。考核—主要业务考核指标育成回计举例说明新（3）考核件数：指考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的考核件数。

长期险种的每一保单计为1件考核件（若为组合销售，涉及的不同长期险种均各计为1件考核件）。

个人短期意外险每2个保单计为1个考核件。短期健康险和团体短期意外险不计入考核件数，但可以算考核FYC。若业务人员在同一月内销售的同一险种的不同保单来自同一被保险人，经认定属于故意拆单的，

只能计为1个保单。考核—主要业务考核指标新（4）累计推荐正式业务员：截至考核期末被考核对象自签约起累计推荐的正式业务员（含业务专务，不含业务主管）中，任职满一个月以上的人员数量（5）累计直接育成室：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成的业务室，且截至考核期末，被育成人在业务主任职级并任职满一个月（6）累计直接育成部：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成的业务部，且截至考核期末，被育成人在业务经理职级并任职满一个月（7）累计直接育成区：截至考核期末，被考核对象自签约起累计直接育成的总监区，且截至考核期末，被育成人在业务总监职级并任职满一个月考核—主要业务考核指标新（8）辖属正式业务员：截至考核期末，业务主任直接管理的正式业务员（含业务专务，不含本人）中，任职满一个月以上的人员数量。含行政变动及个人变动调入。（9）辖属业务室：指业务经理在考核期末直接管理的业务室(含直辖室)。（10）辖属业务部：指业务总监在考核期末直接管理的业务部(含直辖部)。

注：业务主任/经理/总监辖属的业务人员/主任/经理晋升为主任/经理/总监，自晋升起的9个月内，回计入原团队的维持考核指标（指“辖属正式业务员/业务室/业务部”指标），但不计入晋升考核指标。考核—主要业务考核指标新（11）年度新保业务第13月保费继续率：个人指标考核期个人“第13月保费继续率”指考核期最后一月的“第13月保费继续率”。截至考核期末月，签约满21个整月人员按规定考核此项指标。团队指标考核期团队“第13月保费继续率”指考核期最后一月的团队“第13月保费继续率”。考核—主要业务考核指标新根据营销基本法，主管履行团队管理职责的基本要求为：个人出勤、个人推荐，明确了对主管个人出勤、个人推荐的评价指标与考核要求，并将考核结果与管理津贴做适度关联。考核—主要业务考核指标新（1）

个人出勤行为规范类别当月最低出勤天数（2013年2月）当月最低出勤天数（其他月份）一类10天16天二类8天12天三类6天8天分公司可以四级机构为单位，申请执行类别：考核结果当月管理津贴领取规则未达到所在机构当月最低出勤标准当月管理津贴降低10%（最少降低200元，最多降低600元）达到所在机构当月最低出勤标准正常领取注：若当月佣金收入小于须降低金额，则差额部分在后续月份结算。领取规则执行标准考核—主管行为考核办法新（1）

个人出勤行为规范

各级业务主管达到在维持考核期内各项业务考核指标要求，但月均出勤天数低于所在机构月度最低出勤标准的50%，则视同为“维考未达标”注：1、月度最低出勤标准：按照《主管行为考核》各四级机构执行标准确定

2、出勤天数：按指纹出勤数据确定。3、执行规则：业务主管未经公司审批同意，在一个月中出勤天数为0天的，

自次月起，不得再担任业务主管职级保护规定1、按所任职级纳入对应职级保护标准进行考核保护管理。2、保护后，业务主管须“进入观察期”，管理津贴须打折。出勤要求考核—主管行为考核办法新（1）

个人推荐行为规范领取规则执行标准业务主管季度内有效推荐人数必须至少达到1人。考核结果季度末月管理津贴领取规则季度内无有效推荐当季累计管理津贴降低10%（最少为400元，最多为1800元）季度内有效推荐为1人或2人正常领取季度内有效推荐为3人或以上当季累计管理津贴提高5%（最多为1800元）注：若当月佣金收入小于须降低金额，则差额部分在后续月份结算。有效推荐=被推荐人季内累计期缴保费1000元考核—主管行为考核办法新（1）本规定中，业务人员的考核期包括维持考核期和晋升考核期。

业务人员在维持考核期内，不符合相应职级任一维持条件的，应降低一个职级；

业务人员在晋升考核期内，达到相应职级所有晋升条件的，可在晋升考核期结束后申请晋升。（2）符合相应晋升条件的正式业务员或以上职级人员可以跳级晋升；业务人员业绩连续低下、管理混乱、辖属人员违规违纪严重、或使公司声誉受到影响，公司可对其连续降级直到解除《人身保险个人代理合同》。考核—考核期与晋升降级办法新（3）业务员晋升考核简表职级达标晋升后职级见习业务员滚动3个月1600C，3件正式业务员正式业务员滚动6个月FTC9600，累计推荐正式业务员4人，其中2人为直接推荐，个人继续率75%,“准团队(不含本人)3个月FYC5400元”业务主任高级专务资深专务正式业务员滚动6个月9600C，继续率80%高级专务正式业务员滚动3个月19200C，继续率80%资深专务高级专务季度3个月9600C，继续率80%业务主任高级主任资深主任个人3个月FYC1530，室3个月FYC31500，累计直接育成4室或累计育成业务室5个，其中包含3个直接育成室，室正式业务员4人，室继续率80％业务经理考核—考核期与晋升降级办法新（4）考核常见问题提示---关于转正考核关注当月转正：见习业务员晋升正式业务员按月滚动考核，考核期为3个月/6个月，达到任一标准的即通过业务考核。考核指标中的“件数”应该怎么计算说明长期险种的每一保单计为1件考核件(若为组合销售,涉及的不同长期险种均各计为1件考核件)个人短期意外险每两个保单计为1件考核件短期健康险和团体短期意外险不计入考核见习业务员不能直接晋升主任或者专务，必须先转正“见习业务员”首次参加维持考核时点：见习业务员的维持考核期为3个月，并按3个月滚动，签约满3个整月参加第一次维持考核，之后按3个月滚动。考核—考核期与晋升降级办法新（4）重点关注---“解约考核”标准：自2015年4月末考核起，各级个人发展系列业务人员（包含见习业务员、正式业务员、高级专务和资深专务），出现以下任一情况的，应做解约处理。若情况特殊，经本人书面申请，公司审核同意，可延长考核，但原正式业务员及以上职级人员须于次月起任低一职级：1、维持考核期内FYC≤0；2、维持考核期内FYC＞0，但本次和上次维持考核期均为以下两种情况之一：只有自动续保保单；只有短期险保单且保费小于100元。考核—考核期与晋升降级办法新（4）重点关注---新保佣金发放标准客户已签收保单回执；客户签收保单回执已达到12天（犹豫期+双休日）且保单状态为“有效”保单回访结果为合规件。若以上任一条件未达成，则当月新保佣金缓发。若下月结佣时2个条件都已达成，则可解冻佣金，

否则继续缓发直至2个条件都达成为止。保单若发生撤保，会产生负项新保佣金并缓发，与新保佣金缓发额抵消。考核—考核期与晋升降级办法新（4）重点关注---未续收自保件扣减佣金政策自保件定义：指保单销售时的投保人、被保险人或受益人三者之一为在职业务人员的期缴保单结算规定：自2015年4月起，每月前推第15个月（如2015年4月对应2014年1月，以此类推）至当月末生效的自保件，如保单状态存在以下情况之一的，则在当月佣金中扣减相应业务人员已经领取的该笔保单新保佣金的30%，同一保单不重复扣减

自保件失效

自保件生存退保

对于已经扣发的新保佣金，即使以后保单复效，也不再补发已扣金额

如“自保件”未正常续保，造成公司其他损失的，公司有权另行予以追偿考核—考核期与晋升降级办法业务人员福利保障—意外身故/残疾新自2015年4月起，按照业务人员职级与服务年限，确定其所享受的基本福利保障标准。意外身故/残疾职级服务年限＜3年服务年限[3,6)年服务年限[6,10)年服务年限≥10年见习业务员20000400004000040000正式业务员4000080000100000120000高级专务60000120000160000200000业务主任/资深专务100000200000240000300000业务经理200000400000500000600000业务总监30000060000080