非人的人力资源管理培训

曹峻2008年6月对非人力资源的人力资源管理理论与实践分享一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

人力资源管理不是传统的人事管理？人力资源管理：引言我们人事部门？…保证每人在生日得到一张生日卡，在春节节得到一笔奖金传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人如何准时上班，教人如何和睦相处。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出奉献。

人力资源管理对组织有8大奉献？人力资源管理：贡献帮助组织到达目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作气氛愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系

人事部门期望的职责及活动〔对40项活动的排序〕人力资源管理：引言职责直线经理排序人事经理排序公平的员工评价和培训12招募23薪资管理31付酬结构设计435意见处理55保险福利65人事方案712职前教育832退休912工资测算1036

人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事方案与战略方案相一致工作分析人力资源方案招聘行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按奉献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工效劳开展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，鼓励方法的应用，给下属的反响技术培训，管理管理开展与组织开展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针直线经理和人事专业人员，是工作范围内人事工作的伙伴和共同责任人。

人力资源部门在五个方面支持直线管理人员？人力资源管理：职责工作的人性化按工作绩效付酬有情的工作时间灵活的报酬方案职业生涯方案工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、出差加班频繁等导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录电脑工程师部门秘书采购人员“公司给我换了台新电脑，快乐了半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。〞电脑是办公室分配的，事前没人告诉我今天要调试电脑，财务部正急着要我帮他们杀毒呢什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑我只负责买，安装应该找工程师为什么进行工作分析？出现这种问题职责在谁？您在工作中是否遇到过类似问题？我的电脑不能使用，今天该交的报告也没完成，老板不快乐，可我就是觉得冤枉……关键问题在于各个职位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任，最后影响的还是工作效率和整体业绩。因而解决这个问题的首要任务就是要进行工作分析，明确各个职位的工作说明和任职资格。为什么进行工作分析？工作分析是通过一系列系统的、有效的方法对特定职位进行研究，明确该职位的工作任务和职责、与其它职位的工作联系、工作环境以及任职资格等职位信息的过程。任务责任环境知识技能经验工作分析工作说明任职资格工作分析是什么？工作分析的内容WhatWhoWhyWhereWhen〔for〕WhomHowtodo回答职位是做什么的回答职位的任职资格回答职位的工作责任回答职位的工作环境回答职位的负责对象回答工作要如何进行回答职位的工作时间如何进行工作分析？助手一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

人力需求的预测有三种方法人力规划：需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人方案通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而…比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而…先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而…

人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响掌握公司职工的供给来源和渠道

人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力规划：供给影响因素地区性因素全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度其它公司对劳动力的需求状况公司当地的就业水平、就业观念公司当地的科技文化教育水平公司所在地对人们的吸引力公司本身对人们的吸引力公司当地临时工人的供给状况公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革而产生的影响国家就业法规、政策的影响一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析工作说明书工作标准确定用人的程序

工作的内容工作的职责与公司内部其它工作的关系工作的应知应会经验、年龄、教育技能的培养徒工见习制度工作环境条件

工作识别事项工作概要需完成的具体工作其它的特殊事项

智力条件身体条件经验与知识技能责任程度

公司用人确实定有其自身的客观过程，须依照一定的程序来进行

挑选职工的程序人员挑选：程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者合格者不合格者面试必要测试按工作标准进行评估勉强合格者合格者不合格者征询意见合格者不合格者决定录用保存以备参考重新开始挑选是否有保存参考者是否有保存参考者签录用合同从保存者中录用不予录用不予录用保留以备参考保留以备参考否无是有STAR各类面试方法有效性比较评测方式数据相关度评估中心行为事件访谈测试工作实例测试技能测试“当代〞个性测试个人数据参照法传统面试试0.650.610.540.530.390.380.230.05-0.19(2)CanBehavioralInterviewsproduceresults?GuidanceanAssessmentReview4(1)Leicester.U.K.BritishPsychologicalSociety

知道一个人是否有具有从事某项工作的资质的最正确方法是找出足以证明此人在以往的工作中曾显示出这些能力的证据，

了解接受面试者在处理某项工作时的所为,所说,所想和所感发现接受面试者如何处事及其动机根本原那么行为事件访谈法特点它由结构性的考评策略组成

(不仅仅是一序列的问题),因此可以发现被面试者的真实经历.它以以往产生的特定行为方式

(行为,想法和情绪)为参照.它不仅涉及了被面试者的价值理念或对行为的自我认定,更进一步发现他实际的行为方式.它重点考查了被面试者的行为举止,尤其是那些对工作成效起决定因素的工作方式.行为事件访谈法面试步骤行为事件访谈法步骤3:描绘当前从事的工作/职业经验步骤1:面试准备步骤2:介绍,面试目的时间安排,保密要求步骤4:事件陈述及/或针对各项能力的特定问题步骤5:面试结束步骤6:对候选者评测行为事件访谈法STAR原那么Situation=形式Task=工作任务Action=如何应对，怎样应对Result=应对的效果步骤4:事件陈述小结一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录公司战略3个人业绩评估组织业绩评估薪酬福利职务调整业绩改进方案培训开展制定集团、工程部、部门、个人目标更新岗位职责经营目标方案管理业绩业绩评估业绩反响与结果运用观察与记录中期评估指导与反响绩效评价还是绩效管理？关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各岗位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观根底与全面衡量标准绩效目标的制定现象一谈考核的多于谈管理的现象二谈结果的多于谈过程的绩效管理的误区：将考核等同于绩效管理现象一绩效目标上面说了算，员工照着做便是现象二绩效目标一旦确定，便束之高阁现象三考核时仅打打勾、填填表了事现象四考核完就万事大吉，该奖的奖该罚的罚，无心思考绩效的改进方案绩效管理的误区：重考核轻沟通现象一量化才好管理，没有量化就没有考核现象二指标越细越好现象三指标应面面俱到现象四财务指标是关键绩效管理的误区：考核指标设定不科学现象一“让人力资源部整一套考核体系出来就行了嘛〞，高管如是说。现象二“绩效管理？那是人力资源部的事情，不关我们的事〞，中层如是说。现象三“考核？随他们去折腾吧，爱怎么着就怎么着〞，员工如是说。现象四“他们都不支持，那我们走走形式就行了〞，人力资源部如是说。绩效管理的误区：绩效管理实施主体错位我们为什么要进行绩效管理？通过标准化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反响工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效鼓励作为物质鼓励〔工资调整、奖金分配〕、人员调整〔人员晋升、降职调职〕的依据和日常精神鼓励的依据与评判标准。绩效考核仅是一种奖惩工具绩效管理的误区：绩效考核仅是奖惩工具年度总薪酬的构成及其鼓励作用吸引挽留鼓励绩效管理的误区：薪酬的内在和外在意义感言：老板和下属各有所思来自一般员工公司与员工、新老员工、不同部门不同职级员工之间的利益需要平衡人工总本钱必须考虑我承担的责任我具备的能力我作出的业绩我的市场竞争力得到表达了吗？围绕企业内部的利益分配，管理者和员工的看法未必相同，必然对此缺乏共识。为此必须建立一个良好的利益分配机制。怎么看薪酬？职位级别矩阵缺乏科学依据，丧失内部公平性人员流动大缺乏鼓励局部关键岗位外部竞争性小内在薪酬重视不够薪酬与业绩挂钩力度差一个职务一个工资对公司核心人员缺乏长期鼓励缺乏系统、动态的薪酬政策太和参谋对目前企业薪酬管理现状的根本判断企业薪酬体系中常见的问题SMART责任、奉献和薪酬不对等，鼓励导向错位内部不公平

薪酬本钱增加、鼓励效果和员工满意度却未必提高薪酬市场定位模糊干好干坏一个样、干好干坏差不多业绩和薪酬未很好挂钩

员工和公司无法同舟共济、共同成长缺乏动态薪酬管理机制企业薪酬体系中常见的问题注重考核沟通的实施。考核目标设置的SMART原那么具体的〔Specific〕；可以衡量的〔Measurable〕；可以到达的〔Attainable〕；具有相关性〔Relevant〕；明确的截止期限〔Time-based〕；运用多种工具。绩效管理面谈〔侧重沟通、反响、纠偏〕员工满意度调查360度评估质资评估绩效管理结果与鼓励及绩效改进挂钩。平衡记分卡〔BalanceScoreCard〕财务指标、客户满意度〔市场占有率〕、内部管理与流程完善、个人/团队的学习创新并重。

建立并分解公司战略的根底上。表达将企业战略与团队与个人的行为紧密结合的根底上，过去结果的考核与未来开展并重的绩效管理理念。特点与缺乏：贯彻战略并兼顾企业经营主要方面。繁复。适用对象：企业中高层管理人员。传统式与平衡记分卡管理的差异：传统评估方式平衡记分卡式短期目标长期目标落后指标领先指标财务指标非财务指标单纯内部指标结合外部指标量化成果绩效驱动要素一、人力资源管理概论二、工作分析三、人力资源规划四、员工招募与筛选五、绩效评价与薪酬六、培训与发展七、员工关系目录

员工培训的内容有三个方面员工培训：内容工作公司环境技能知识态度知识除完本钱职工作必须的以外，还包括经营的根本情况，如战略、目标、方针、经营状况、规章制度等技能包括完成工作的基本技能，以及谈判技能、操作技能、人际技能等，也要开发员工潜能态度培训要建立公司与员工间的相互信任，培养员工的忠诚和专业精神，增强主人翁意识

员工培训必须遵循几项根本原那么员工培训：原那么经常鼓励职工积极参加学习和培训要预先制定培训后希望到达的标准积极指导员工的培训和学习培训和学习应该是主动的而不是被动的参加培训的人要能从培训中有收获、有满足感采用适当的培训方式和方法培训方式要多样化对不同层次、不同类别的培训对象要采用不同的培训方法

不同类别人员的培训项目应该不同员工培训：项目公司经理教会经理有效应用他们的经验、发挥他们的才能帮助经理及时掌握公司外部环境和内部条件的变化帮助经理掌握一些必备的根本技能使新上任的经理迅速了解战略、方针、目标、关系基层管理人员多数基层管理人员过去都是从事业务性、事务性工作，没有管理经验，所以必须通过培训使他们尽快掌握必要的管理技能、明确自己的新职责、改变自己的工作观念、熟悉新的工作环境、习惯新的工作方法专业人员让他们了解他人的工作，促进各类专业人员的沟通与协调，使他们能从公司整体出发共同合作不断更新专业知识，及时了解本领域大额最新知识一般职工依据工作说明书和工作标准的要求，明确权责界限，掌握必要的工作技能，以求能按时有效地完本钱职工作

员工培训的方法有很多员工培训：方法公司培训战略及规划在职培训、脱产培训直接传授式培训参与式培训职工上岗前培训职工再培训其它方法个别指导开办讲座会议