领导力与执行力

领导力与执行力THELEADERSHIP&EXECUTINGABILITY常德市第一人民医院1课程大纲一、什么是领导二、信任、领导、执行力三、高层领导的四个关键能力四、提升你的领导力2管理大师谈管理管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

－彼得.杜拉克〔PeterDrucker〕3李光耀谈领导

领导素质何止才干那么简单。一位人心所向的领导，必须兼备无畏之勇，有毅力有信心，有献身的精神、崇高的品德和过人的才能，使人们愿意追随他。4

《哈佛商业评论》专访沃尔玛

大家都知道沃尔玛，她做的并非深奥的火箭科学，只是零售业，为什么不是每家公司都能变成沃尔玛？因为公司的经营，靠的不只是策略。公司想要创造竞争优势，必须花长时间贯彻目标，花长时间在公司团队年复一年深化的执行力，这是外面公司无法复制的。5

一、什么是领导

1、什么是领导－领导：一种能够影响一个群体实现目标的能力。

领导者：一个人去影响一群人来达成目标；主要处理目标问题或突发的、变化的问题。管理者：落实领导者的意图，按期限完成组织预先方案好的目标；主要处理日常的、规范化的问题；6

领导者与管理者大不同

如果一个组织由管理者素质的人来主导，组织会有系统；但是要把一个组织提升，要把组织引向更远大的目标，需要的是一个具备领导素质的人来主导。7

2、特质理论(Traittheories)领导者与非领导者相比具备人格特质吗？这些特质是与生俱来的吗？

雄心和精力正直与老实智慧领导意愿自信与工作相关的知识8

玛格丽特.撒切尔、罗纳德.里根、纳尔逊.曼德拉、泰德.特纳、毛泽东、邓小平、李光耀－高自我监控者比低自我监控者更可能成为群体中的领导。9

－结论：具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性；但没有一种特质是成功的保证。

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特质理论的4个缺陷：－无视了下属的需要；－没有指明各种特质之间的相对重要性；－没有对因果关系进行区分；－无视了情境因素。11

3、行为理论(Behavioraltheories)特质理论和行为理论在实践意义方面的差异源于二者深层的理论假设不同：

如果特质理论有效，领导从根本上说是天生造就的；相反，如果领导者具备一些具体的行为，那么我们可以培养领导。通过培训，我们可以拥有无数有效的领导者。12

1〕、俄亥俄州立大学的研究最全面且得到验证和使用最多的行为理论－结构维度

领导者为了实现组织目标，而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度；包括规划工作、工作关系和目标方面做出的努力。13

－关心维度

领导者尊重和关心下属的看法与情感，建立相互信任的工作关系的程度；关心下属的工作、生活、个人情况、满意度等；14

2〕、密歇根大学的研究－员工导向

重视人际关系，考虑下属的需要，成认人与人之间的差异。

－生产导向

更强调工作的技术或任务事项主要关心群体的任务完成情况。15

4种具体的领导风格：－指示型〔高任务－低关系〕－推销型〔高任务－高关系〕－参与型〔低任务－高关系〕－授权型〔低任务－低关系〕16

下属成熟度的4个阶段或四种表现－无力无心－无力有心－有力无心－有力有心173、员工素质的六个层级激情创造力主动性聪明才智勤奋服从18

我们可以将员工素质的上下对组织成功的奉献度的关系加以排序。最底下一层是“服从〞

即接受指示与遵守规那么的能力，这是最根本的能力；勤奋的员工很可靠，因为他们不会走捷径，他们认真而且有组织能力；19

往上一层是“勤奋〞

再往上一层是“知识与聪明才智〞

大多数组织都在努力寻找聪明的员工，因为聪明的人会努力增进自己的技能并且愿意向别人学习；主动的人不会等着别人来问问题、也不需要别人告诉他们该做什么事，他们会寻求新鲜的挑战而且总是在找寻新方法提高附加值；20

聪明才智之上是“主动性〞

再往上那么是“创造力〞

有创造力的人充满好奇心而且不轻易被阻挠，他们不怕说傻话；激情可让人做傻事，而这是将企图转变为成就的秘方。满怀激情的人会设法克服障碍，而且绝不轻言放弃；激情是有传染性的，它可将一个人的使命变成众人的行动。21

最高一层那么是“激情〞

二、信任、领导、执行力

1、信任：领导的基石什么是信任?－信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的语言、行动或者决策相信他不会采取投机行为。

熟悉性风险性22

－“积极预期〞假定了我们对于另一方的熟悉。－信任是一种依赖于历史的过程，它基于相关的但有限的过去经历；它的形成需要时间，而且需要不断的补充和积累；－虽然不是没有可能，多数时候我们会发现，当对别人一无所知时我们很难立刻相信别人。

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－在极端情况下，在对他人一无所知的时候，我们也可能选择信任别人；－但是严格地说，这不是信任，这是冒险。

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－“投机性〞指的是任何信任关系中内在的风险性和脆弱性。－信任包含着使自己易受攻击的内容；－从本质上说，信任提供了令自己失望的时机或令他人有机可乘的时机；－在所有的信任情景当中，有一条是共同的－－承担风险的意愿。25

“信任〞包含了5个关键的维度：－正直－胜任力－始终如一－忠诚－开放26

2、信任与领导－信任是一个与领导有密切关系的因素，如果人们不信任你，你就无法领导大家；－当人们觉得某个人不老实或有可能利用自己时，就不会尊重他和追随他。27

3、三种类型的信任－基于威慑的信任－基于了解的信任－基于认同的信任28

1〕基于威慑的信任

这种关系最为脆弱。一次违背或不一致就可以破坏这种关系；该信任结构以担忧违背信任时会受到报复为根底；只有当惩罚是存在的、结果是清晰的、违背信任必定受到惩罚时，威慑根底上的信任才会有效。29

－绝大多数新型关系的建立始于威慑基础；－另一个基于威慑的信任例子是新建立的管理者－员工关系。30

2〕基于了解的信任－绝大多数组织关系植根于基于了解的信任；－也就是说，信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互作用的历史过程；－基于了解的信任依赖于信息而不是畏惧；31

－对于另一方的信任和了解以及对其行为的预测力，取代了契约、惩罚、法律条文这些基于威慑的信任中的典型特点；－在组织情景中，绝大多数管理者－员关系是基于了解的信任关系；－因此不太可能因为一次违背而永久破坏了信任关系。32

3〕基于认同的信任－当双方之间存在情感纽带的联系时，就到了信任的最高水平。－这种信任存在的根底是：双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望；－这一信任水平上控制程度最低，你不需要监督另一方，因为他是忠诚的。33

４、执行力比尔.盖茨说过：

在未来10年内，我们所面临的挑战就是执行力。

没有执行力就没有竞争力，无论个人还是集体，执行力是决定成败的重要因素之一。34

在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者不但有思想，更有实现想法的能力，这就是一个人的执行力，而不是仅仅有思想；企业也是如此，一个优秀的企业在与其企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果；35

政治路线确定之后，干部就是决定的因素。中层干部的作用在于执行，99％的精力要用于执行；组织绩效的好坏，99％来自于中层干部的执行力。

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大政方针确定之前，可以讨论、争论、提出不同的意见；大政方针确定之后，要坚决服从，要积极和认真地执行。

37三、高层领导的四个关键能力

一个优秀的高层领导，必须明白“能力大于权力〞在某种程度上，能力就是实力。高层领导必须靠实力说话，以绩效来证明自己，否那么便很难站稳脚跟。38

高层领导需要具备的四个关键能力：--决策能力--创新能力--财务管理能力--危机处理能力39

1、决策能力

〔1〕别让复杂的信息干扰你的决策“一个公司的大小事情，无论如何决断，都有异议。这时就要求领导者以卓绝的胆识，大无畏的气概痛下决心，做出英明决断。〞--松下幸之助40

决策时，来自四面八方的信息可能是善意的，但善意的未必是正确的。一个优秀的高层领导必须培养出敏锐的识别才能，保持自己清醒的判断力。41

〔2〕理性决策必须立足现实

在制定决策时，一些高层领导往往把决策目标制定的过高而不切实际，这使得决策毫无意义。案例：巨人集团与“巨人大厦〞的故事。42

高层领导决策时，一定要从本企业的实际出发，全面考虑，通盘运筹。不能只强调需要，不考虑可能，更不能一时头脑发热，用理想代替现实，不顾客观条件，制定出不切实际的决策。43〔3〕全面决策让企业更具活力做决策时，高层领导制定最核心的局部，即开展方向，而具体的行动方案那么应该在咨询员工的意见后再制定。让下属参与制定决策，可以让他们更清楚地理解企业所面临的的形势，加深他们对决策的认识，使得他们在执行决策时更能够同心协力。

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〔4〕不要盲目追求多元化“市场经济的开展特点之一是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，而不是到处插手，盲目多元化。〞---柳传志45

2、创新能力

创新能力是企业开展的原动力优秀的领导如果想把企业一步步带到更高的目标，就必须创新。只有始终不渝地追求和变革，企业才能在剧烈的市场竞争中站稳脚跟。46

〔1〕没有创新就没有前途

一个企业如果没有创新力，那么这个企业就没有活力可言。在充满了竞争的商业环境中，惟有创新，企业才会不断开展、壮大。46

〔2〕高层领导要做创新的带头人

高层领导不但自己要拥有创新精神，还要努力调发动工的积极性和创造性，鼓励他们参与创新。46

3、财务管理能力

注意：所有重大决策都与财务和资金有关。高层领导不一定是财务专家，但必须具备根本的财务管理能力，了解财务管理知识，对重大资金的控制、投向、效率、风险等关键问题有正确的判断和把握，才能确保企业健康、平稳的开展。46〔1〕实行预算管理，向精细管理迈进。〔2〕企业融资要量力而行。〔3〕加强内控制度，防范内部欺诈。〔4〕与财务人员沟通至关重要。46

4、危机处理能力

危机和事故是不可防止的。无论何种行业的高层领导，都要面对危机管理这个事情，提高自己的危机管理能力。46

〔1〕危机关头充分利用员工智慧

不要向员工隐瞒坏消息。如果你能象对待成绩那样坦诚问题，你在员工心中的地位和信任感会大大提高。46

〔2〕保持危机感，防患于未然

大局部危机并不是由于单一问题所引起的，而是由许多个微小的、被人们所忽略的一系列问题逐渐积累而成的。因此，高层领导要有危机感，事前就要简历一套危机管理机制。记住：诺亚在洪水爆发之前就开始制造方舟了！46

〔3〕制度是危机管理的关键〔4〕内部防线是危机管理的特点46

四、提升你的领导力

担任领导职务就意味着必须改变自己过去的工作方式。在成为领导之前，成功的全部内涵，就是提升你自己。也就是说，你只需要考虑你的个人成就和个人表现。当成为领导之后，情况就不一样了。成功的内涵是提升别人，就是说，让你的部下更成熟、更进步、更成功。当然，前提是你自身也得不断提升，要比常人付出更多努力！47

作为领导，你的成功并不在你每天做什么，而在于团队的出色表现“反射〞给你的荣耀。当然，这里有一个很大、很困难的转变程。担任领导后，你需要彻底转变你的思维方式。……48

一〕好的领导者洞察开展

1、成功的领导者应该是远大目标确实立者－观察环境和形势的开展；－发现竞争的突破点；－树立独树一帜的组织风格；－确立组织的开展方向。49

2、成功的领导者能够具有：－令人折服的远见和目标意识；－能清晰地表达这一目标，使下属明确理解；－对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；－了解自己的实力并以此作为资本。50案例：邓小平与改革开放51二〕好的领导者洞察人性

“不管是研究开展、公司管理、或企业的任何方面，活力的来源是人〞。“每个人都有自己的意愿、心智和思考方式，如果员工未被充分鼓励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的开展。〞－日本企业家：稻盛和夫53

1、领导者与被领导者的互动－按照系统论的观点，领导行为本身就是领导者和被领导者双方面的互动；－被领导者的态度和行为同样对领导效果和领导者本身产生影响。54

优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也担负创造公正、公平和支持环境的任务；通过聆听成员意见、响应需求、帮助完成目标、促进行为结果；55

2、领导者就是发挥个人的潜力

真正的领导者能够洞察到别人不注意的人才，开掘出那些被平凡的面貌掩盖着的人才，发现天才；就是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并为其提供公平的、合理的时机；使他们奉献他们的最正确表现，实现个人目标，发挥使个人潜能的同时为组织创造价值。56

3、识人是领导者能力的重要标志

会识人，才会选人；难缠的员工，往往是有能力的员工：高能量分子；用人之道，在于识人；八分人才，九分使用，十分待遇。57

没有一流的人才，便没有一流的组织；一流的人才首先是识出来、选出来，然后才是用出来的。

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4、领导者要关注成员的精神需求

现代组织的领导者，需要更多地关注组织成员精神的需求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞察和了解；59三〕好的领导者兼听那么明

1、权力者的陷阱

成功者的全能感，高高在上的优越感，在握的权力感；权力：管权、管人、管事、管财；

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２、专制者的倾向：

听不进不同意见更听不进批评善于洞察别人，无法洞察自己

3、兼听那么明，偏信那么暗

明君兼听，昏君偏信61

4、领导者的警示：看看下属是否敢进言？

不得信任者，不敢进言：怕说是诽谤性格软弱者，不敢进言：性格使然贪恋官位者，不敢进言：怕不利于自己被疏远者，也不敢进言：怕人家不信任62

5、敢于授权是一种能力－敢不敢授权的背后，是能不能看到部下的能力；－对于部下：要求而不苛求

63四〕好的领导者是鼓励大师

好的领导人应该是鼓励大师，能够激发员工追求优越表现的意志；透过激发及树立典范的方法，鼓励员工到达最好的表现。

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好的领导人也应该是牧师，向员工传授和灌输好的企业文化；好的领导人也是造梦者，勇敢地建立梦想，并向员工、下属传播这个梦想，带领大家使梦想成真。

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1、推动他人在领导人适当的鼓励下，员工可以有出色的工作表现；要有效激发小组内的动力、热忱及力量，你必须是获得员工信任的领导人，并能建立有鼓励作用的好典范。66

－切勿为了到达工作中的目标和成绩而欺骗下属；－可偶然使用处分，但处分应迅速有效实施；－把奖励放在显眼之处，把处分放在不显眼之处。67

2、建立远见卓识往后看总比往前看容易；然而，杰出并能鼓励他人的领导，却就是从远见开始；为你的长远目标确立远见卓识，你要发展远见的热诚可激发其他人也一起往前看。68

－开展远见－栽培具远见者，因为一支队伍比一个产品更重要

具远见者实用主义者保守主义者69案例：李光耀在动乱的局势中把握方向70

60和70年代的冷战时期，在哪一方会获胜还是个未知数时，我们选择同西方为伍。到了80年代末，我们很明显地是站在胜利的一边。

资料来源：《李光耀回忆录》71五〕好的领导者懂得谦卑

谦卑是一种人格特质

按照行为科学的理论，谦卑是一种自我监控〔〔self-monitoring〕的能力，它指的是个体会根据外部情景调整自己的行为。高自我监控者之所以会更成功，是因为他们能够在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性。72

谦卑是一种方法论

所谓谦卑的方法，就是要设身处地的体会别人的感受，站在别人的立场及利益思考问题，寻找己利与他利、私利与公利的妥协点与正当性。73

谦卑是一种境界