客户关系管理课件

關係行銷與客戶關係管理企業要建立多少關係？宏觀關係特殊市場關係典型市場關係微觀關係企業為什麼要建立關係？關係之間的邏輯是什麼？顧客市場內部市場供應市場推薦市場影響市場招聘市場關係行銷產生的背景買方市場出現，競爭的主要表現從買方之間的競爭轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。潛在市場的開發難度逐漸增大。網路經濟的快速滲透和經濟全球化的加劇。工業企業和服務企業之間的界限逐漸變得模糊。顧客期望普遍化延伸，服務同質化趨勢明顯。重視、保持現有顧客成為企業生存和發展的關鍵

單個企業之間的競爭演變為網路之間的競爭

傳統行銷與關係行銷的區別傳統行銷關係行銷行銷工作的重點吸引新顧客保持現有顧客行銷工具組合4P’s7P’s行銷執行部門行銷部門跨部門、全員行銷行銷對象顧客市場六大市場客戶關係管理產生的背景行銷管理理念的更新企業實踐的迫切需求現代資訊技術的革新20世紀90年代中期的資訊技術行業，主要是用來描述一些“基於技術的顧客解決方案”，如“銷售自動化”（SFA）、客戶服務系統（CSS）。隨後，借助電腦電話集成技術（CTI），將SFA和CSS合併起來，並加入行銷、現場服務等功能模組，形成集銷售與服務於一體的呼叫中心（CALLCENTER）。從20世紀90年代後期開始，在呼叫中心的基礎上，進一步加強整個系統的數據管理能力和分析能力的同時，添加新功能模組，逐步形成完善的客戶關係管理系統。主要的客戶關係管理系統甲骨文OracleSAPSOracle:收購與調整全球最大的資料庫軟體公司，總部位於美國加州的紅木灘，掌舵人：LarryEllison2005年1月完成對Peoplesoft的收購（$10.3B）2006年1月完成對Siebel的收購（$5.85B）——客戶驅動的收購TomSieble1993離開Oracle創立Sieble，開發CRM（前端）作為ERP（後端）的延伸PackagedCRM軟體25-30%，硬體10%，外部諮詢（Accenture,IBM）25%，內部資源25-30%18-24個月完成80-100%功能的導入用戶擁有軟體和數據HostedCRM租用，按月或年收取費用，節省1/2-2/3的費用30天學會使用只擁有數據OracleCRME-BusinessSuiteMarketing

IntelligenceMarketingSalesServiceCallCenterCRMFoundationE-BusinessPlatformCommonApplicationArchitectureandSchemaSales

IntelligenceCustomer

IntelligenceCallCenter

Intelligence主要功能模組顧客和產品管理模組行銷管理模組銷售管理模組服務和支持模組夥伴關係管理（PRM）模組

顧客模組

S：野心勃勃的挑戰者1999年創立，MarcBenioff，前Oracle高級副總裁，受到Amazon的啟發TheendofsoftwareWewanttobetheonesthatreplaceSAPandSiebelandPeopleSoft.Someoneneedsto,anditmightaswellbeus10名員工，200萬美金的投資，4年內成為全球最大的HostedCRM服務提供商SAP：另一個巨頭1972年，從IBM公司跳槽出來的4個年輕工程師在德國沃爾多夫市創辦了SAP公司一直是ERP領域的領導者，2000年推出CRM，2004年開始面向中小企業2006年推出SAPCRMOn-demandPlatform，在兩條戰線上作戰SugarCRM：另一個攪局者2004年三個矽谷CRM專家成立開放源代碼的CRM專案SugarCRMutilizesacommercialopensourcebusinessmodeldesignthatIbelievegeneratesmoreinnovative,higherquality,andlesscostlysoftwarethenthetraditionallock-inbasedmodel與智能手機、社交媒體（SocialCRM）對接；提供免費版；收費版定價比salesforce還要低50%以上

CRM系統架構Web電子郵件無線上網客服中心銷售人員直接郵件前臺系統後臺系統資料超市資料超市資料超市資料倉儲市場資訊交易資訊顧客資訊市場調查研究問題與解決產品與服務訂單與合約顧客與夥伴資料收集客戶CRM是什麼？運用現代資訊技術挖掘和積累客戶資訊，有針對性地為客戶提供有價值的產品和服務，發展和管理企業與客戶之間倫理、情感和/或利益上的關係，培養客戶長期的忠誠度，以實現顧客價值最大化和企業收益最大化之間的平衡夥伴（Partner）宣傳者（Advocate）支持者（Support）客戶（Client）顧客（Customer）潛在顧客（Prospect）低高示例（一）示例（二）為什麼企業需要與客戶建立長期關係通過感情紐帶留住有價值的客戶年份甲企業（流失率5%）乙企業（流失率10%）現存顧客數新增顧客數總顧客數現存顧客數新增顧客數總顧客數200010001001100100010011002001104510011459901001090200210881001188981100108120031129100122997310010732004116810012689661001066客戶保留增加5%帶來的利潤

行業利潤增長（%）廣告代理業95%銀行分支存款85%出版業85%汽車家庭保險業84%汽車服務業81%信用卡75%配送業45%軟體業35%CustomerlifecycleprofitpatternsinselectedindustriesAutoinsuranceAutoserviceAnnualprofitCustomerlifecycleprofitpatternsinselectedindustriesCreditcardIndustrialdistributionAnnualprofitCustomerlifecycleprofitpatternsinselectedindustriesIndustriallaundryLifeinsuranceAnnualprofit長期客戶帶來的利益顧客保持時間越長，獲取該顧客的成本在每期分攤的費用則越低。長期顧客更傾向於購買更多的產品和服務，同時還會對企業的新產品、附加產品和相關產品感興趣。長期顧客更傾向於習慣性交易，交易穩定、持續，所以交易成本更低，交換效率更高，而其管理和服務的成本卻更低。長期、滿意的顧客更樂於為企業免費進行正面的口傳和推薦，從而吸引更多的新顧客。長期顧客對價格更缺乏敏感性，能夠容忍較高的要價或價格上漲。保持顧客能夠有效地抵禦行業競爭者、市場競爭者和潛在競爭者的進攻，保證市場份額穩步增長。Annualcustomerprofit為什麼顧客需要與企業建立長期關係B2B當供應商提供的產品越複雜，產品的使用越繁瑣或艱深，對供應商的依賴性則越大，與之發展長期關係的願望越強烈。供應物的戰略地位也決定著用戶與供應商發展關係意願的強烈程度。企業的經營方式有時候也會影響交易雙方關係發展的意願。企業或經營單位專業化分工越深，彼此之間的依賴程度越大。用戶購買行為承擔的財務風險越高，越希望與供應商保持長期、穩固、親密的關係，從而有效緩解或規避財務風險。互惠互利的效應越強，用戶越願意與供應商發展關係。B2C能夠被企業識別能夠被企業更加瞭解其個性化的需求更清楚地瞭解企業從而在交易中佔據主動降低交易成本和風險能提升社會地位歸屬感課堂討論B-B領域客戶關係管理的難點：。。。。。。。。。B-C領域客戶關係管理的難點：。。。。。。。。。客戶關係管理在中國的發展全球客戶關係管理服務行業（包括企業內部的服務，如諮詢、培訓和技術支持，和外包服務，如客戶呼叫中心）到2007年收入將達到1010億美元，年增長率將達到11.3%2006年全球CRM軟體總收入增加了13.7%，2008年預計將達到114億美元亞太區（除日本外）CRM應用的市場收入將有望從2003年的2.241億美元增長到2008年的4.155億美元，其中澳大利亞繼續處於主導地位，2003年市場規模為9,740萬美元，預測2008年其有望增至1.452億美元，未來五年的年增長率將達到8%中國以2,580萬美元的CRM應用市場收入居其次，2006年第4季度總體市場規模達到0.81億人民幣，季度增長率達到4.2%，2008年其市場收入將達1.086億美元，未來五年的年增長率為33%，中國CRM產品市場體現了穩健增長的趨勢。推廣階段1999年8月6日朗訊科技（中國）公司商業通訊系統部在北京舉辦以“營造完美電信呼叫中心”為主題的研討會，介紹其全新的客戶關係管理解決方案，強調指出商業部門必須著眼於客戶關係，提供獨具特色的個性化服務，才能在網路經濟時代立於不敗之地。實施CRM方案，要求企業對客戶關係數據進行深入、細緻的收集和分類，並採用數據倉庫領域的分析技術獲得對用戶行為更深入和準確的瞭解。同年9月份，甲骨文公司開始在中國資訊技術行業具有廣泛影響力的媒體--《電腦世界報》上連載ORACLE細說客戶關係管理的系列文章。半年之後首次在全國舉辦電子商務大巡展活動，覆蓋中國各個區域的主要城市，重點介紹了基於INTERNET平臺的ORACLE8i套件，包括客戶關係管理系統（CRM）、企業資源規劃管理系統（ERP）、供應鏈管理系統（SCM）、戰略性企業管理系統（SEM）在內的全面集成的電子商務解決方案，以及典型的成功應用案例。一些由技術專業人士組成的網路社區也陸續開通，如上海的企業資源管理研究中心（）和北京的CTI論壇（），在用戶和軟體提供商之間搭建起暢通的溝通平臺，有效的促進了電腦電話集成、呼叫中心和CRM在中國的普及與推廣。應用階段用戶的熱情也極大地刺激了眾多軟體供應商紛紛進入CRM行列中，在2001年的時候，國內短短三年多的時間投身CRM領域的企業從原來三五家猛增到500家。2000年中聖資訊公司自行開發的CRM產品—SellWell2000經過國家版權局的審核測試，成為中國第一套國內註冊的商品化產品，先後被北京東區郵電局和上海惠氏制藥公司採用。上海通用汽車公司也在同年啟用了由Siebel公司提供、IBM公司全球客戶部集成與實施的CRM系統。聯成互動公司和IBM公司也開始關注中小企業客戶關係解決方案。期間中國客戶關係管理網（）正式開通，中國行銷傳播網（）和電腦世界網（）也專門開闢了CRM專欄。融合階段Gartner集團在2003年的報告中指出：將近70%的客戶關係管理專案都沒有給公司績效帶來起色，甚至是虧損。在嚴酷的現實面前，企業用戶逐漸從“技術癡迷”狀態回歸到管理的現實層面，注意現代資訊技術與管理理念的融合，外國先進技術與國內實際情況的融合。客戶關係管理軟體的價格進一步下滑，越來越多的系統供應商開始關注中低端用戶市場，TurboCRM在2006年推出萬元級的小型CRM軟體；同年，北京起點公司宣佈將原價9800元的低端SynleadCRM軟體直接降到3800元；而微軟公司為了避免與SAP、Siebel等競爭對手的正面衝突，將產品直接定位在中低端市場。也有一些公司開展CRM系統的租賃業務，用戶無需一次買斷使用權，可以採取租賃、託管的形式，根據需要按月支付費用。更有甚者，以SugarCRM為代表的公司開始嘗試開放源代碼的CRM軟體，提供收費的商業版軟體和免費的開源軟體，進一步降低客戶關係管理應用的技術門檻和資金門檻。由GCCRM（）和CRMGuru（世界上最大的CRM社團，美國）共同舉辦的中國客戶管理論壇，自2003年舉辦以來，每年在上海召開的年會雲集了世界頂級的客戶管理管理專家學者，融合全球CRM理念與中國區域實際，並評選出年度客戶管理大獎。2006年，法國航空公司、貝塔斯曼直接集團行銷服務、中國平安（大中華區）、武漢多普達通訊有限公司（中國大陸）被認為在客戶體驗領域表現突出，中宏人壽保險有限公司獲得人員大獎，上海大眾汽車有限公司獲得流程大獎，新華人壽保險股份有限公司獲得策略大獎。客戶關係管理主要技術的發展軌跡

客戶關係管理流程從兩個故事說起八達通的教訓銷售員的苦惱客戶關係管理不能承受之輕買一套軟體清洗數據挨個電話忠誠計畫增加黏性刺激購買提升客單價企業都要客戶關係管理不是所有的企業都要實施CRM運用現代資訊技術挖掘和積累客戶資訊，有針對性地為客戶提供有價值的產品和服務，發展和管理企業與客戶之間倫理、情感和/或利益上的關係，培養客戶長期的忠誠度，以實現顧客價值最大化和企業收益最大化之間的平衡客戶關係管理的目標：有選擇的為客戶提供服務先客戶一步，洞察客戶需求成為客戶的終身保姆企業實施CRM的條件新增客戶的速度持續下滑典型的二八原則重視市場份額品質管理客戶滿意度行銷趨勢：規模是硬道理2000年到現在:消費者增長價值主張流程創新網路消費者洞察力行銷創新精細化市場優勢80年代到現在：穩固的基礎90年代到現在:注重商業模式

流程管理的演進泰勒（FredrickTaylor）、科學管理學派（ScientificManagement）、X理論行為學派（Behaviorschool）、Y理論全面品質管理TQM、業務流程再造BPR、6σ管理法6σ管理法由於日本競爭對手的猛烈攻擊，1987年，摩托羅拉通信部門的負責人費希爾（GeorgeFisher），後來成為柯達的CEO，發明了一種革新性的品質改進方法，即6σ管理法。在公司主席高爾文（BobGalvin）的大力支持下，6σ管理法在整個摩托羅拉公司範圍內得到廣泛推廣，實施僅僅兩年，就獲得了鮑德裏奇（MalcolmBaldrige）國家品質獎。實施十年後，摩托羅拉的銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，累計節約140億美元。徹底將摩托羅拉從失敗的邊緣拉回到正常的發展軌道上來。隨後，推廣到了通用電氣（GE）和聯合信號公司（AlliedSignal，後合併為Honeywell），幫助它們在不到4年的時間裏獲得了數十億美元的收益。6σ管理法的巨大成功開始吸引著越來越多的追隨者，如杜邦、道化學、聯邦快遞、強生、柯達、寶麗來、索尼、東芝等等。在統計學中，小寫的希臘字母“σ”（sigma）代表著“標準差”的意思，用來衡量任意一組數據偏離平均水準的程度。管理學者們借用這個概念來表示工作流程中實際出現差錯或缺陷的頻率。如果流程中每一百萬次缺陷機會中實際發生690000次缺陷，即是1σ；實際發生308000次缺陷，即是2σ；依此類推，6σ表示流程中每一百萬次缺陷機會（DPMO）中實際發生的缺陷次數為3.4次，此時的成功率為99.9997%。6σ管理法的革新之處真正從顧客需求出發注重數據和事實關注流程主動管理“無界限”合作追求完美、容忍失敗辨別核心流程和關鍵顧客定義顧客需要評估公司當前績效辨別優先次序、分析和實施改進擴展並整合6σ管理法系統6σ管理法實施步驟客戶關係管理戰略流程圖

客戶關係管理運作框架客戶組合分析尋找目標客戶尋找有價值的客戶尋找合適的關係戰略客戶資訊積累英國連鎖超市Tesco公司通過會員卡制度已經收集了600萬份顧客資料，包括顧客地址、購物時間、地點，甚至他們喜歡可口可樂還是百事可樂。沃爾瑪在20世紀80年代建立客戶資料庫，用於記載客戶的交易數據和背景資訊，1988年客戶資料庫容量為12GB，1989年升級為24GB，以後逐年增長，1996年其數據量已經達到7.5TB（1TB=1000GB），1997年為了耶誕節的市場預測和分析，沃爾瑪將客戶數據容量擴展到24TB，時至今日，該資料庫容量已經超過100TB，成為世界上最大的客戶數據系統。客戶價值設計增加效用和減少付出1988年開業的英國速食連鎖店PretAManger（法文，意思為可以食用）注意到現在城市裏的上班族越來越希望能夠更快地進午餐，飯菜新鮮、有益健康，就餐環境舒適，價格合理。將原先的排隊--點餐—付款—等候—接餐—就坐的購買程式調整為流覽—取餐—付款—離開，不為顧客提供就餐服務，顧客從排隊到走出餐廳平均只用90秒，好象在超級市場一樣。用當天早晨送來的最好的新鮮配料，每天按照高級餐廳的標準做出新鮮的三明治，還有其他當日製成的新鮮食品，比如沙拉、優酪乳、霜淇淋、鮮榨果汁和壽司。每家速食店都有自己的廚房，而非時鮮的食品則來自高品質的生產商，即使是在紐約的店內，Pret的長麵包也來自巴黎，牛角麵包來自比利時，奶品來自丹麥。任何食物都不過夜，每天剩下的食物都送給無家可歸者。走進一家Pret速食店，就象走進一家明亮的裝飾藝術工作室。靠牆擺放著乾淨的冷藏貨架，裏面的三明治多達30餘種，平均價格為4-6美元。今天Pret在英國的130家店面每年售出2500萬個三明治，在紐約和中國香港也開設了分店。在2002年，它的銷售額超過一億英鎊，快速而穩定的增長潛力引得速食業巨頭麥當勞購買了其33%的股份客戶價值傳遞摩托羅拉發展出“7天出廠”的觀念：產品從組裝、測試、再從亞洲工廠運送到客戶在美國的貨運碼頭，全在下單後的7天內完成。為了實現這個目標，摩托羅拉決定與全球最大的快遞公司之一--UPS公司合作，運送時間縮短了65%；貨運於正確時間運送抵達的比例超過60%；減少重複輸入運送資料和填寫海關檔及其他文書。摩托羅拉由於加快了貨物周轉的速度，可以減緩倉儲庫存的壓力，將有限的空間用於製造和研發；外包配送業務之後，摩托羅拉可以集中精力於世界級製造商的經營之中。摩托羅拉和UPS的夥伴關係最終對客戶利益產生貢獻：客戶可以更快地收到產品、削減存貨，並向準時制（JUST-IN-TIME）方向邁進，同時還可以借助UPS的包裹追蹤系統及時瞭解貨物運送的過程客戶週期管理績效評估埃弗雷特在父親去世之後，接手了麥克肯齊建築公司經理的工作。上任後他決定給所有過去7年內沒有消息的客戶打電話，之所以選擇7年，是因為他知道一般來說平均7年他就會有重複的工程。打完一輪電話後，他發現一些令人震驚的事情。10%的客戶對他公司以前的工作並不滿意。這還不算很槽糕，只有10%，埃弗雷特先生覺得慶倖，因為任何一家公司都會有一小部分不滿意的客戶。但是，通過進一步的調查，他發現大多數他過去的客戶都不是非常滿意，很多客戶覺得還有一些地方本來可以做得更好、更快或更便宜些。埃弗雷特決定給每一個不太滿意的客戶提供免費的維修服務，向每一個客戶保證願意上門對他們覺得不夠好的地方進行免費的維修、替換和加固。令人驚訝的事情發生了，大概有30%以前的客戶讓他的公司接受了新的工程，只有5%的客戶要求他去修理以前的工程。事實就是，他問客戶是否滿意，並保證讓他們滿意，這沒有多花錢，但卻為公司贏回了1/3以前的客戶組織變革管理層的態度企業文化人員組織結構

“以客戶為中心”的組織文化

有選擇的為客戶提供服務；熟識客戶當前和未來的需求；在組織內部積累和分享客戶知識；時刻監測客戶的反應為客戶設計和提供優於競爭對手的產品與服務；集中全部資源努力滿足客戶需求；發展面向客戶的企業戰略、流程和結構。企業資訊化企業資訊化實際上就是運用資訊技術對企業內外部資訊資源進行整合、開發和利用的過程，最終形成完善的資訊系統。資訊技術：硬體和軟體資訊-知識-共用課堂討論：共用Vs保密如何防範客戶資訊洩漏？如何防範客戶資訊被帶走？流程優化系統化改造法全新設計法Hilton：CRM實現品牌差異化全球酒店業發展歷程1970s開始出現國際化經營，IntercontinentalHotels是酒店管理輸出的先鋒，而Hilton和HolidayInn大力推行連鎖經營1980s出現投資高峰1990s出現連鎖經營高峰，大集團開始關注技術優勢、區位優勢和顧客服務，注重多品牌發展小酒店通過個性化服務鎖定高端客戶對抗連鎖1980s歐亞品牌法國雅高Accor,臺灣福泰Forte,歐洲貝爾特Penta,新加坡文華Mandarin,英國艾美LeMeridienandSol等開始崛起，對抗美資品牌洲際Intercontinental,凱悅Hyatt,假日HolidayInn,Hilton,喜來登Sheratonand萬豪MarriottTop10BiggestHotelChainsintheWorld10.CarlsonRezidorHotelGroupRadissonBlu,Radisson,ParkPlaza,ParkInnbyRadisson,CountryInns&SuitesbyCarlsonandHotelMissoni1960,

Copenhagen9.HomeInnsMotel168,HomeInns2002,Shanghai8.StarwoodHotelsandResortsSt.Regis,TheLuxuryCollection,WHotel,Westin,LeMéridien,Sheraton,FourPointsbySheraton,Aloft,andElement1980,Stamford7.BestWesternBestWestern1946,Phoenix6.ChoiceHotelsQualityInn,ChoiceHotels,ComfortInn,ComfortSuites,Quality,SleepInn,Clarion,MainStaySuites,SuburbanExtendedStayHotel,EconoLodgeandRodewayInn1939,Maryland5.AccorSofitel,Novotel,Pullman,Mercure,SuiteHotel,AllSeasons,Ibis,Etap,Motel6,Formula11967,Paris4.WyndhamHotelGroupSuper8,DaysInn,Ramada,WyndhamHotels&Resorts,Travelodge,HowardJohnson,MicrotelInns&Suites,HawthornSuites1981,NewJersey3.MarriottInternationalMarriottHotelsandResorts,JWMarriottHotelsandResorts,theRitz-Carlton,Renaissance,CountryardandBvlgariHotelsandResorts1927,Maryland2.HiltonWorldwideWaldorfAstoria,Conrad,HiltonGrandVacations,Hilton,DoubleTree,EmbassySuites,GardenInn,Hampton,HomewoodSuitesandHome2Suits1919,Texas1.InterContinentalHotelsGroupInterContinental,CrownePlaza,HotelIndigo,HolidayInn,HolidayInnExpress,StaybridgeSuites,CandlewoodSuites,EVEN™HotelsandHUALUXE™HotelsandResorts.1777,Denham(UK)HiltonHotels’Background1919,ConradHilton,operateaMobleyHotelinCisco,Texas1946,上市，更名為HiltonHotelsCorporation，在11個州擁有15個酒店1964，賣掉國際業務，專注美國國內市場，開始賭場和度假村等的多樣化經營2000，收購Promus，酒店產品多樣化2005，回購HiltonInternational目前在78個國家擁有540多家Hilton酒店，整個集團擁有4千多家酒店通過優質服務無縫覆蓋Weneedscaleandbreadthtobefirstchoiceoftheworld’straveler……throughquality-assuranceeffortsWaldorf=AstoriaCollection:MostextraordinaryConradInternational:ContemporaryLuxuryHiltonHotel&Resorts:InnovativeFull-serviceEmbassySuites:Upscale,thoughtfulnessDoubletreeHotels:UpscaleandUpper-Upscalefull-serviceHomewoodSuites:UpscaleHomelikeHiltonGardenInn:ForsmarttravelerHamptonInn:Beacon(燈塔)illuminatingthejourneyHiltonOnQ:中樞神經系統AtHiltonwehaveabeliefthatinformationtechnologyissointertwinedwithourbrandsandtheirculturethatyouneedaconsistentinfrastructuretoenablethebrandpromise初始投資$93M,其中$40M軟體開發，$53M硬體和實施2007年又追加$102M，其中$22M軟體開發，$40M全球化，$40M購買和實施新的硬體預計OnQ每年的維護費用為$60M2002年實施OnQCRM，花費$0.65M，每年維護費用$1MGuestCycleGuestProfileManagerOnlineProfilePre-ArrivalArrivalIn-StayDeparturePost-StayAttheHiltonFamilyofHotels,WearepassionateabouttakingcareofourBestGuests.Regardlessofwhereorhowaguestchoosetomakeareservation,weknowwhotheyareandhowtheywouldliketobetreatedBeforeourguestsarrive,wecancommunicatewithandwelcomethemUpontheguest’sarrival,wecanserveandrecognizethemthewaytheychooseDuringaguest’sstay,wecanensureaccommodationswillincludetheirpreferencesandexceedtheirexpectationsUpondeparture,wecanexpeditecheck-outaccordingtotheguest’sneedsAfteravisit,wewanttoknowabouttheguest’sexperiencesothatwecanbetterservetheminthefutureCustomersReallyMatterBestGuestsActivemembersofHHonorsprogram4+FastRezmembersLocalVIPsRecognitionPersonalizationServicerecoveryCustomeranalytics每天早上前臺會拿到一份BestGuestsarrivalreport，列明客戶資料和等級前臺根據客戶偏好提前分配和準備好房間；為黃金和鑽石客戶準備好附加服務對客戶曾經的抱怨格外小心最後會要求客戶填寫SatisfactionandLoyaltyTracking(SALT)Survey最佳競爭對手：Marriott2004年Marriott上馬SiebelCRM最頭疼的兩個問題如何讓Hilton與競爭對手區別開來？如何監測客戶需求的變化（場景、時期）？

客戶組合分析客戶識別--搜尋潛在客戶個體客戶與組織客戶的區別MaruBattingCenter

CustomerLifetimeValueBaseballinJapan棒球，在日本稱“野球”，幾乎所有的日本男人都玩過，雖說足球近幾年在日本的普及率大大提高了，但仍然無法撼動棒球的地位。明治維新時期的1872年由美國教師赫萊斯·威爾遜引入，在大學生中普及，然後擴散到中小學生。當今的日本共有12個職業棒球隊，6支屬於中央聯盟，6支屬於太平洋聯盟，每個聯盟一年要進行130場比賽，最終產生聯盟冠軍，再由兩支聯盟冠軍隊進行7場4勝制的比賽，爭奪棒球總冠軍。棒球有著廣泛的群眾基礎，不少人的夢想是當一名職業選手。當然，實現夢想的最關鍵一步是上高中後參加高中聯賽。高中聯賽早在二戰前就有了，先是在每個縣的高校間進行比賽，決出的冠軍隊將代表本縣參加全國高校錦標賽。每年7、8月的暑假，代表日本47個都、道、府、縣的47支隊伍彙聚大阪的甲子園球場，以淘汰賽的方式爭奪總冠軍。MBC室內訓練場的商業模式MBC只接受預定，而且必須提前至少24小時8個獨立的場地，可以同時預定多個，半小時計費沒有全職員工，均是兼職每個場地需要1-2名員工全程負責調試設備、提供服務四個主要的細分市場LittleLeaguersSummerSluggersEliteBallplayersEntertainmentSeekers6-15歲的男孩女孩每年25%的流失率價格不敏感平均購買10小時/年主要集中在2、3月必要運動成年人每年50%的流失率價格比較敏感平均購買4小時/年集中在夏季企業業餘隊16-35歲每年40%的流失率價格輕微敏感平均購買20小時/年全年職業、半職業選手各年齡段每年65%的流失率價格敏感度適中平均購買1.5小時/年球賽前、晚上純屬娛樂四個市場的需求LittleLeaguersSummerSluggersEliteBallplayersEntertainmentSeekers6-15歲的男孩女孩每年25%的流失率價格不敏感平均購買10小時/年主要集中在2、3月必要運動成年人每年50%的流失率價格比較敏感平均購買4小時/年集中在夏季企業業餘隊16-35歲每年40%的流失率價格輕微敏感平均購買20小時/年全年職業、半職業選手各年齡段每年65%的流失率價格敏感度適中平均購買1.5小時/年球賽前、晚上純屬娛樂菜鳥需要2員工+1教練在青少年聯盟規則手冊上做廣告招攬潛在顧客有基礎需要1員工+0教練為企業聚會提供啤酒水準高、要求高最好的設備和服務需要1員工+1專業教練從體育用品連鎖商店購買常客清單邀請參加自辦的賽前明星見面會和體驗棒球雜誌促銷廣告純屬娛樂、交友要求提供小食店需要1員工+1店員本地暢銷報紙的網站專欄廣告“ThingstoDoTonight”四個市場的成本利潤核算LittleSummerElite(Ad)Elite(Party)Entertainment接觸成本1,0001,50030012,50050反應率10%15%0.5%25%2.5%獲取成本兼職員工21112員工時薪1,5001,5001,5001,5001,500教練10110教練時薪3,00004,5004,5000服務成本6,0001,5006,0006,0003,000時收費6,5003,0007,5007,5004,000時利潤每年小時數10420201.5年利潤保持率75%50%60%60%35%折現率10%10%10%10%10%四個市場的成本利潤核算LittleSummerElite(Ad)Elite(Party)Entertainment接觸成本1,0001,50030012,50050反應率10%15%0.5%25%2.5%獲取成本10,00010,00060,00050,0002,000兼職員工21112員工時薪1,5001,5001,5001,5001,500教練10110教練時薪3,00004,5004,5000服務成本6,0001,5006,0006,0003,000時收費6,5003,0007,5007,5004,000時利潤5001,5001,5001,5001,000每年小時數10420201.5年利潤5,0006,00030,00030,0001,500淨利-5,000-4,000-30,000-20,000-500保持率75%50%60%60%35%四個市場的終身價值LittleSummerElite(Ad)Elite(Party)Entertainment第1年淨利-5,000-4,000-30,000-20,000-500第1年保持率100%100%100%100%100%第1年NPV-5,000-4,000-30,000-20,000-500第2年淨利3,7503,00018,00018,000525第2年保持率75%50%60%60%35%第2年累積的NPV-1,250-1,000-12,000-2,00025年利潤少於100的N12711114累積的NPV5,5569565,91615,916177客戶分析戰略分析帕累托原則戰略-管理難度分析盈利性分析產量成本法（VBC）作業成本法（ABC）RFM法客戶終身價值（CLV）帕累托原則—80：20黃金層級鋼鐵層級盈利能力強的客戶盈利能力差的客戶哪個細分市場的客戶花費開支大，維繫成本低，還能為企業擴大口碑宣傳？哪個細分市場的客戶耗費企業的時間、精力和金錢，但又不能為企業帶來相應的回報？哪個細分市場中的客戶不好打交道？盈利性-關係長度分析當前盈利-未來盈利分析美麗的蝴蝶真正的朋友匆匆的過客吸血的惡魔客戶關係長度客戶盈利性短高長低黃金層級鉑金層級重鉛層級鋼鐵層級客戶未來盈利狀況客戶當前盈利狀況低高高低直接價值-間接價值分析行業增長率-市場份額分析有戰略意義的客戶忠誠的大客戶低價值客戶盈利的大客戶客戶直接貢獻價值客戶間接貢獻價值低高高低問題客戶明星客戶狗尾客戶金牛客戶客戶的相對市場份額客戶所在行業的增長率低高高低戰略-管理難度分析客戶的戰略重要性客戶購買量客戶的潛力和聲望客戶市場地位在對抗競爭、進入新市場、改善技術和技巧以及影響其他關係方面發揮的作用客戶關係管理的難度產品特徵：創新性、複雜性客戶特徵：需求、購買行為、能力、實力、行為視角市場特徵：競爭者的數量、實力、優劣勢關鍵-困難不關鍵-困難關鍵-容易不關鍵-容易客戶戰略重要性客戶關係管理難度高高低低客戶盈利性分析VBC法：根據客戶購買產品的直接成本比例來分攤其他費用，最後估算出顧客貢獻的利潤ABC法：通過估算客戶實際佔用企業的資源來估算顧客的成本，最後估算出顧客貢獻的利潤RFM法：根據每一個顧客的最近購買日期（Recency）、購買頻率（Frequency）、消費金額（Monetary）計算顧客貢獻利潤合計細分片甲細分片乙細分片丙銷售額300100100100直接成本100203050管理費用50101525銷售費用60202020成本合計210506595利潤9050355VBC法ABC法合計細分片甲細分片乙細分片丙銷售額300100100100直接成本100203050管理費用50251015銷售費用60301515成本合計210755580利潤90254520細分片甲—“積極型顧客”（Aggressivecustomer）細分片乙—“消極型顧客”（Passivecustomer）

基於ABC法的成本匹配範例

行銷/銷售成本產品/服務的傳遞帳單/財務顧客服務資源消耗匹配準則流程/活動廣告促銷運動促銷產品定單處理產品傳遞產品返還顧客帳戶處理支付流程折讓、折扣顧客跟蹤快速反應成本歸集準則活動單位成本獲取活動的單位成本訂購活動的單位成本裝運活動的單位成本支付活動的單位成本跟蹤服務活動的單位成本活動歸集準則顧客成本獲取成本提供成本服務成本關係成本1分2分3分汽車專賣店最近購買日期最近一次購買發生在48個月以前最近一次購買發生在12個月之前最近一次購買離現在不超過12個月購買頻率在過去60個月裏只光顧本店一次在過去60個月裏光顧本店兩次在過去60個月裏光顧本店三次或更多消費金額平均消費額少於20萬元平均消費額在20萬和40萬元之間平均消費額高於40萬元零售藥店最近購買日期最近一次購買發生在9個月以前最近一次購買發生在3個月之前最近一次購買離現在不超過3個月購買頻率在過去12個月裏只光顧本店一次在過去12個月裏光顧本店兩次在過去12個月裏光顧本店三次或更多消費金額平均消費額少於150元平均消費額在150和450元之間平均消費額高於450元555554553……511455454453……411…………………………155154153……111實戰技巧：RFM法在促銷策略中的應用給每一個用戶都發送促銷郵件行嗎？

誰應該收到我們的促銷郵件？測試階段對所有客戶進行RFM排列（按數值從大到小）機械抽樣-30萬抽3萬，每隔十人抽一個對樣本客戶發出郵件，記錄下他們各自的回應率匯總各組的回應率根據實際回應率和盈虧平衡的回應率來計算各組的盈虧平衡指數（BEI）如何計算盈虧平衡使每個組別都達到盈虧平衡所需要的回應率BE=（單位成本）/（所售單位商品的淨利潤）

例：100元榨汁機的淨利潤為40元，郵寄一封促銷信件的成本為0.55元，BE=0.55/40=1.375%盈虧平衡指數BEI=[（R-BE）/BE]*100

例：555單元的實際回應率為2.5%，那該單元的盈虧平衡指數

BEI=[（2.5%-1.375%）/1.375%]*100=81.82全面推廣階段挑出BEI≥0的組別對這些組別的所有客戶發送促銷郵件記錄各組的實際回應率，並與測試階段的實際回應率進行比較比較有選擇發送與全部發送之間的利潤差異測試組的客戶全部客戶根據RFM選定的客戶回應率1.34%1.17%2.76%回應人數4022341215295人均獲利404040淨收益16080936480611800發出郵件份數300002001056554182每份郵件成本0.550.550.55郵件總成本165001100581304800總利潤（420）（164101）307000三種方法的比較缺陷：主要依據歷史數據計算客戶的過去價值和現在價值，沒有考慮客戶的未來價值和長期價值主要集中在計算客戶和企業交易帶來的經濟價值，沒有考慮客戶的非經濟價值準確性操作成本操作難度ABC>RFM>VBCABC>RFM>VBCABC>RFM>VBC問題？針對銀行而言，大學生與老教授誰的價值高？針對百貨公司而言，丈夫與妻子誰的價值高？顧客終身價值計算範例年限1234顧客利潤100100100100貼現率/資金成本（%）10101010現值91837568顧客生命價值CLTV317

假設一個顧客在未來的四年裏每年為企業帶來100元的利潤，資金成本是10%，那該顧客的生命價值就是317元。

幾個問題為什麼會出現保持率？為什麼要貼現？怎麼確定關係保持年限？如何確定合適的貼現率？如何確定合適的貼現率？根據企業債務成本和權益成本的加權平均值來確定貼現率

假設企業的資本結構是4：6，債務利息為8%，股東的預期投資報酬率為12%，則貼現率（資金成本）=40%*8%+60%*12%=10.4%考慮風險的因素

一般風險顧客的貼現率=公司的資金成本高風險顧客的貼現率=公司資金成本*（1+風險概率）低風險顧客的貼現率=公司資金成本*（1-風險概率）顧客終身價值研究的意義保持客戶十分重要，一個客戶的流失將是他整個終身價值的流失企業需要樹立關係行銷的觀念，具有長期性、全局性的戰略眼光，將客戶關係作為一項資產來經營企業需要注意客戶生命週期、生命階段的變化，不能只根據客戶眼前的價值而確定與客戶關係的類型客戶終身價值並非一成不變，企業需要注意行銷戰略/策略對客戶關係、客戶資產價值的長遠影響實戰技巧：利用終身價值評估行銷方案的可行性方案背景：某女性日用百貨公司為了提高銷售業績，決定成立“生日俱樂部”，收集每一位顧客的生日日期、愛好、歷史交易數據、家庭情況等資訊，每當顧客生日快要來臨時，公司將會寫信給顧客的丈夫，提醒他太太的生日，並推薦合適的生日禮物。

這個方案挺有創意，但它能給公司帶來更多的銷售額和利潤嗎？第1年第2年第3年客戶數（人）2000080003600保持率40%45%50%消費額150160170總收入30000001280000612000可變成本率60%50%45%可變成本1800000640000275400獲得新客戶的成本（40元）80000000總成本2600000640000275400毛利潤400000640000336600貼現率11.161.35利潤淨現值400000551724249333累積利潤淨現值4000009517241201057終身價值20.0047.5960.05方案實施前方案實施預期效果假設顧客忠誠度提升，保持率將呈遞增的速度增長，10%、15%、20%顧客開始正面口傳，為公司介紹新客戶，而且數量會越來越多為了鼓勵顧客介紹新顧客，公司將對每一個成功引入新顧客的老顧客獎勵12元成立生日俱樂部需要一定支出，啟動費用最大第1年第2年第3年介紹率5.00%6.00%7.00%介紹來的客戶數01000660保持率50%60%70%留住的客戶數0100006600總客戶數20000110007260消費額180190200總收入360000020900001452000可變成本率60%50%45%可變成本21600001045000653400介紹客戶的獎勵（12元）0120007920生日俱樂部成本（15/3）3000006000060000獲得新客戶的成本（40元）80000000總成本32600001117000721320利潤340000973000730680貼現率11.161.35利潤淨現值340000838793541244累積利潤淨現值34000011787931720038終身價值17.0058.9486.00方案實施後生日俱樂部帶來的利潤第1年第2年第3年老的終身價值20.0047.5960.05新的終身價值17.0058.9486.00增加值（3.00）11.3525.95200000個客戶的利潤（600000）22706905189801實戰技巧:利用終身價值確定企業未來行銷活動重點客戶數量CLV平均值客戶資產初始餘額100000282.0028200000流失客戶15000177.002655000小結85000300.5325545000獲得新客戶20000134.002680000小結105000268.8128225000CLV上升的客戶30000341.0010230000CLV下降的客戶10000163.001630000CLV不變的客戶65000268.8117472619期末餘額105000279.3629332619測試:利用終身價值確定企業未來行銷活動重點客戶數量CLV平均值客戶資產初始餘額100000282.0028200000流失客戶15000343.005145000小結85000271.2423055000獲得新客戶20000294.005880000小結105000275.5728935000CLV上升的客戶15000305.004575000CLV下降的客戶15000182.002730000CLV不變的客戶75000275.5720667857期末餘額105000266.4127972857顧客細分和關係戰略選擇高中低直接價值突出盈利的大客戶有增值潛力的客戶間接價值突出忠誠的老客戶有戰略意義的客戶

客戶價值設計如何理解價值VALUE顧客理解價值的四個層次LowpriceGettingwhatIwantfromaproductorserviceQualityIgetforthepriceIpayAllIgetforallIsacrificeValue=BenefitsSacrifices產品價值服務價值人員價值形象價值時間成本精力成本體力成本顧客總價值顧客總成本貨幣價格顧客讓渡價值顧客價值來源產品服務流程有形展示顧客溝通管道顧客體驗定制化通過產品創造價值產品革新附加利益產品-服務捆綁產品組合Bulb、vacuumcleaner、walkman、HairTiger、warranty、menuPricelineDisney、insurance、bank通過服務創造價值縮小差距的途徑ListentoyourcustomerandbeflexibleStandardization標準化Process流程控制People人員Empowerment授權Serviceguarantees品質保證Servicerecovery服務補缺ServiceguaranteesSleeptightorit’safreenight.Weguaranteeit(HowardJohnson’s)Comfortguaranteed.Oryouget25000miles(BA)通過人員創造價值Back-officeFront-office禮儀、行為規範、專業素質首問責任制通過有形展示創造價值建築物、招牌內外部環境網站制服檔、材料、名片、公函交通工具銀行：大柱子、臺階、大而厚重的門通過溝通創造價值Company-to-customerCustomer-to-companyCustomer-to-customerAmazon網上書店顧客需要的新發展方案需要（SolutionNeed）體驗需要（ExperienceNeed）虛擬需要（VirtualNeed）綠色需要（GreenNeed）顧客體驗顧客體驗是顧客在與公司交互過程中，認知和感受公司績效的的總體評價。主要影響因素：人員和流程顧客體驗是口傳（負面、正面）的主要驅動力瞭解顧客體驗的方法使用神秘顧客體驗透視圖體驗透視圖價值設計的四種戰略導向以顧客為中心否是以競爭者為中心否是產品導向顧客導向競爭者導向市場導向價值設計的原則

根據客戶終身價值的大小合理分配企業資源

根據客戶生命週期的變化合理調整價值組合

互動、雙向，充分發揮員工和客戶的積極性與聰明才智

創造價值並不總意味著增加些什麼

客戶價值設計的基本框架

GucciGroup

FreedomwithintheFramework控制權之爭1921，GuccioGucci在意大利的佛羅倫斯創立了小型的皮革用品店1970年代，GGLOGO成為時尚標籤1980年代，由於過度的品牌擴張和特許經營，以及家族紛爭，業務出現急劇下滑1984，MaurizioGucci（孫輩之一）獲得公司控制權，聯合創意總監DawnMello，回復了Gucci經典奢侈品的聲譽1993，由於MaurizioGucci揮霍無度、錯誤決策，公司出現嚴重虧損，被迫出售其股份給Investcorp1994，Investcorp任命TomFord為創意總監；1995，任命DomenicoDeSole為CEO，公司上市Gucci雙雄：Ford負責產品開發、廣告、公關、店鋪設計以及所有涉及VI的東西，DeSole負責定價、零售網路等涉及商業運作的部分；銷售額從1994年的$2M增長到1999年的$1B1999，LVMH購得Gucci34%的股份，DeSole通過增資擴股，使得PPR（Kering2013）獲得40%的股權控制權之爭（續）多品牌公司：聖羅蘭YSL（1999，法國時裝），SergioRossi（1999，義大利女鞋），寶詩龍Boucheron（2000，法國珠寶），寶達Bedat（2000，瑞士手錶），巴黎世家Balenciaga（2001，西班牙時裝），寶緹嘉BottegaVeneta（2001，義大利皮包），AlexanderMcQueen，StellaMcCartney（2001，英國設計師）2004，PPR股權增至53%，DeSole和Ford離開公司4個月之後，聯合利華霜淇淋和冷凍食品部總裁RobertPolet被任命為CEO，還有三個設計師，分別負責女裝、男裝和飾品PPR，分權，外行領導內行Polet新政上任幾周之後，馬上啟動6周的考察之旅：14個國家的187個Gucci店鋪，會見2,500名員工，參觀100家競品店鋪聘請外部諮詢，得到建議：向Zara學習供應鏈管理，每3-4周更換75%的貨品（GG一年5次），顧客每年訪店17次（GG4次）Polet:“Shouldwehavenewproductsinourstoreseverysixweeksinsteadofonlyfourtimesayear?”Amanager:“puh-no,thisistheendofit.You’regoingtowreckthiscompany”,andwalkout…Polet的抉擇向Zara學習，成為快時尚理由？？？體驗店如何設計？？？向LV學習，回歸奢華經典理由？？？體驗店如何設計？？？

客戶週期管理客戶管理階段獲取新客戶

-Acquiringnewcustomers保持現有客戶

-Retainingexistingcustomers開發客戶價值

-Developingcustomervalue什麼是新客戶?對產品而言

-Newtoaproductcategory*newneeds*newsolutions-bakingsoda對企業而言

-Newtothecompanyswitchingcost如何確定已經成功獲取一個新客戶？交易觀過程觀消費者購買決策成功獲取的時點關注的焦點與顧客保持的銜接對待顧客的態度交易觀發生第一次購買購買階段出現斷層短期、一錘子買賣過程觀發生第一次再購買購買決策過程緊密相連發展長期關係研究客戶獲取的意義獲取的越多，保持得越多獲取的品質越高，保持所獲取的利潤就越多存在一些需要特別重視獲取階段工作的行業哪些行業需要更加重視顧客獲取而非保持呢？低保持率——婚嫁、二手汽車低購買頻率——高檔耐用品高保持率，且高轉換成本新興市場、不發達市場顧客獲取的基本原則選擇性獲取只要CLTV>0就可以獲取，直到MR=MC顧客獲取邊際效益遞減，投資加大，顧客反應率會逐漸降低CLTV越大，獲取投資的力度越大在CLTV一致時，前期收益越大，獲取力度越大全力以赴持久戰（細水長流）遊擊戰重組保持收益高低投資回收期短長顧客獲取流程確定目標（Targeting）溝通與定位（Awarenessgeneration&positioning）獲取定價與保持定價試用（Trial）測量使用體驗和滿意度調整與創造長期價值是否對公司的產品有需求?是否有能力支付?是否打算購買?獲取廣度與業務發展方向

業務發展方向獲取廣度獲取的最佳誘因市場滲透現有市場現有顧客的消費體驗、態度和情感產品開發新產品的獨特特徵、效用與感受市場開發新的市場區域定制化或適應性多元化企業或品牌的魅力特性顧客價值潛力評估與提升

價值潛力評價指標競爭的類型提升潛力的途徑收入---------------扶持企業客戶發展可支配收入-----------------------------可任意支配收入契約之間的競爭簽訂固定契約，開發時間產品需要支出比例需要之間的競爭突出特定需要的重要性產品類別支出比例產品類別之間的競爭突出行業的特色企業支出比例企業之間的競爭提升企業的競爭力品牌支出比例品牌之間的競爭擴大品牌的知名度、美譽度顧客獲取的途徑B-B公共關係公司網站電話電子郵件貿易折扣人員推廣B-C廣告短信銷售促進終端促銷郵件公關電話顧客獲取資產測量確定接觸的潛在顧客數量確定因接觸或推銷所發生的行銷與服務方面的費用確定最後真正成為實際顧客的數量計算新顧客第一次購買所產生的銷售收入與利潤4-2，可能為負值（4-2）/3=平均每個客戶的獲取資產需要密切關注的一些數值獲取績效評價指標評價內容獲取的數量衡量獲取運動的效果以及是否達到企業預定的獲取目標獲取率衡量確定潛在目標範圍的科學性、合理性以及獲取組合策略的效率與效果獲取成本與顧客的保持收益相比較，確定今後的獲取運動規模全部新客戶投資額與設備投資、產品研發投資等相比較，確定企業投資結構是否合理、均衡獲取成本在獲取資產中的比重衡量獲取投資的回收週期，比重大，則回收風險大全部新客戶投資在銷售收入與利潤中的比重衡量企業是否有能力（或需要）擴大對新顧客獲取的投資額獲取資產在顧客終身價值中的比重綜合評價獲取活動的績效以及未來顧客保持活動的投資額度為什麼要留住客戶客戶終身價值吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5—10倍:

吸引100位新客戶失去20位現有客戶吸引了130位新客戶失去60位老客戶

提高客戶的保持率（5%），對利潤影響極大分攤獲取該顧客的成本購買更多的產品和新產品、附加產品和相關產品降低價格敏感度，緩解價格競爭的壓力正面的口傳和推薦，吸引更多的新顧客抵禦競爭對手的進攻，保證市場份額穩步增長降低交易成本，提高員工滿意度保留哪些客戶？VBC、ABC、RFM、CLV關鍵客戶（keycustomers）客戶購買量大客戶的潛力和聲望高客戶市場地位顯著在對抗競爭、進入新市場、改善技術和技巧以及影響其他關係方面發揮積極作用客戶保持戰略正面保持戰略滿足和超出客戶預期提供額外價值創造聯繫形成信賴負面保持戰略提高退出成本懲罰背叛行為滿足和超出客戶預期Customersatisfaction=perception>expectationCustomerdelight=perception>>expectation超出可接受超出必要的表現興奮可接受必要的表現滿意不可接受低於必要的表現不滿意先於表現的期望價值傳遞過程結果的狀態提供額外價值基本準則:Value>Cost途徑:LoyaltyschemesCustomerclubsSalespromotions忠誠計畫TescoClubcardBootstheChemist需要考慮的:讓利多少?如何獎勵?範圍多大?客戶反應會如何?客戶能否方便獲得?風險?客戶俱樂部/會所SwatchtheclubTheRollingStonesFanClubThePampersParentingInstituteTheHarleyOwners’Group(HOG)TheVolkswagenClub銷售促進數量折扣BuyonegetonefreeBuyonemoreget30%off現金折扣$100rebate贈送禮包Purchaseover$50,Giftfree累計兌換創造聯繫社會聯繫socialbonds人際關係地緣關係親緣關係結構聯繫structuralbonds財務捆綁—保險借助法律—合同資本捆綁—合資知識捆綁—熟悉程度技術捆綁流程捆綁專案捆綁產品組合/方案捆綁徽商\晉商\潮汕\浙商民營企業形成信賴客戶信賴表現為:客戶滿意度非常高深信企業優於競爭對手專注於企業的產品和服務不為競爭對手的短期利益所引誘產品信賴關係信賴價值信賴關鍵指標顧客保持率Rawcustomerretentionrate基於銷售的顧客保持率Sales-adjustedretentionrate基於利潤的顧客保持率Profit-adjustedretentionrate保持成本Costofretention現有客戶的錢包份額Shareofwalletoftheretainedcustomers案例分析：

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