人力资源管理体系搭建

人力资源管理体系搭建搭建人力资源管理体系公司实施战略目标设定组织结构、确定部门目标岗位设定与工作分析员工招聘根据职位说明书的要求进行招聘职位说明书岗位职责、权限、工作内容、任务目标、任职资格（岗位技能要求）、薪资标准等员工培训根据职位说明书对技能要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定要实现的年度工作目标制定薪酬方案设计薪酬结构、薪酬等级制定相应的薪酬福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定薪酬、晋升培训体系招聘体系薪酬体系绩效体系组织管理体系步骤01明确战略strategicobjective02组织管理04招聘培训recruitmentandtraining05薪酬绩效salaryandperformance03制度建设institutionalconstruct06企业文化corporateculturePROCEDUREmanagementoforganization明确战略成为专业的数据服务提供商愿景实施？开发？……未来核心竞争力目标实施项目数量？开发软件的数量？市场占有率？行业排名？……3-5年具体发展目标采取哪些措施—达到什么目标—提升什么竞争力—实现愿景获得资质、提升软件开发水平、增加员工数量、扩大客户群体、同行业分析掠夺市场……实现目标采取的措施内部宣导，达成共识梳理流程、流程再造设立工作岗位根据组织目标，按专业化分工进行分类搭建战略生涯通道组织管理设计组织机构根据组织目标，部门分工、找到位置进行工作分析规定组织结构中各种职务，明确责任、授予权力组织管理1432人力资源管理体系管理变革1996年聘请美国HayGroup（海氏）公司ITS&P1998年聘请IBM公司IPD&ISC集成产品开发与集成供应链2000年聘请IBM公司管理变革重心转向重点业务领域1996年对公司人力资源管理体系进行变革，包括职位体系、薪酬体系、绩效管理及员工素质模型等。1998年对公司战略与规划（ITS&P）进行梳理，对公司未来3-5年发展战略与规划进行设计。2000年正式启动IPD（集成产品开发）和ISC（含企业计划系统和采购系统）项目，至2003年底这一阶段的大规模管理变革告一段落，前后历时四年。华为的管理变革历程《华为基本法》1996年3月/1998年3月聘请人民大学教授1987年注册成立；1995年提出起草公司管理大纲的想法，1996年3月开始起草基本法，至1998年3月颁布，前后历时三年。组织管理5876组织机构设计2003年/2004年聘请美世（Mercer）公司财务管理变革IFS2007年1月聘请IBM公司客户关系管理CRM2007年中聘请埃森哲公司管理变革开始深入市场和销售领域2003年设计新的组织机构，配合IPD、ISC项目变革成果的推行与落地；同时也是为了公司的组织机构适应国际化迅速发展的需要。2007年1月对公司全球财务系统进行整合与变革（IFS），预计2014年底结束，前后历经八年时间。2007年中对公司的客户关系管理系统进行变革（CRM），预计2015年结束。华为的“铁三角”指客户经理，方案经理和交付经理，形成相互支持的三角关系。构建代表处，“铁三角”综合作战，开始进入自我主导的管理变革。华为的管理变革历程制度建设招聘入职管理制度01劳动合同管理制度02培训管理制度03假期管理制度04福利管理制度05薪酬管理制度06工作程序入职管理任用办法……

订立、变更、续签、解除、终止等培训计划的制订、实施、评估、培训费用的报销补偿等法定假日、年假、病假、事假、特殊假期等常规福利特别福利……薪资结构职务等级加薪晋升办法……制度建设工时管理制度07奖惩管理制度08保密管理制度09离职管理制度10劳动争议管理制度11员工手册12加班规定调休规定出勤规定……奖惩规定核定流程……保密范围密级确定处理措施……审批程序移交手续岗位变动……按行业划分员工建议与申诉员工关系与沟通……招聘初创期成长期成熟期衰退期注重外部招聘吸收新的思想注重内部晋升培养管理人才满足战略需要注重外部招聘应对市场竞争注重内部晋升延长生命周期预备战略转移企业生命周期因素招聘招

聘

渠

道招聘计划职位审批筛选初试复试发送offer入职管理发布人才库培训培训需求分析从这层面上来划分，可以分为3种：组织层面分析，工作层面分析以及个人层面分析。培训培训计划按照不同的划分标准，有不同的分类方法整体培训计划部门培训计划长期培训计划中期培训计划短期培训计划年度培训计划季度培训计划月度培训计划按层次划分按时间长短划分按时间段划分培训评估层级受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩结果评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进行为评估受训者对培训的满意程度反应评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获学习评估评估方法定性评估法定量评估法评估时间评估单位薪酬公司支付员工薪酬的依据是什么？市场水平01岗位价值02能力大小03绩效好坏04应基于本行业同岗位的薪资状况的市场行情，这可通过市场薪酬调查来获得。薪酬应与该岗位对于公司的价值相匹配，可以通过岗位价值评估来测算。薪酬应体现该岗位人员的能力素质，这可通过能力素质评价来实现。薪酬应体现该岗位所做出的实际贡献，可通过绩效评估来反映。薪酬绩效评估等级架构主要绩效指标确认岗位评估浮动薪资固定薪资基本薪资体系绩效管理体系职位分析建立薪酬管理体系设计薪酬前期准备内部等级或宽带结构公司薪资理念每个岗位和等级的员工数实行薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据薪酬等分1等分2等分3等分4等分50-10%10-20%20-30%30-40%40-50%薪等宽带0-20%在此薪资范围的员工：通常为新进人员，或工作绩效未完全达到要求。20-50%在此薪资范围的员工：通常为有足够经验，且工作绩效基本能够达到职位要求。50-80%在此薪资范围的员工：通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。80-100%在此薪资范围的员工：通常为绩效持续表现卓越，远超出要求；具备随时晋升至更高职位的要求。职等职级图职等分级管理序列M专业序列P岗位级别职务等级职称职务等级职称10决策层M10总经理

9M9副总经理

8高层管理M8高级总监P8首席专家7M7总监P7资深专家6中层管理M6高级经理P6专家5M5经理P5高级工程师4M4主管P4中级工程师3基层M3高级专员P3初级工程师2M2专员P21M1实习生P1实习生等分6等分7等分8等分9等分1050-60%60-70%70-80%80-90%90-100%薪酬案例在创投行业，中高级岗位的浮动薪酬比重较大绩效管理层次专业技能人文技能理念技能高层管理人员17.939.442.7中层管理人员22.842.434.8基层管理人员50.337.712.0不同层次管理人员在能力上的侧重要求（%）管理层次能力组合高层管理人员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力、个人品德能力、自我控制能力、自我学习能力、概念思维、战略眼光、团队领导、发展他人的能力等中层管理人员判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式、专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力等不同层次管理人员应具备的能力组合测评工具管理个性测试管理技能测试360度行为评估管理潜能测试职业性格测试270度行为评估绩效BSC平衡计分卡财务指标与非财务指标/长短期目标/客观评价与主观评价/不同利益相关者之间的平衡MBO目标管理将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核360度评估反馈从自己、上级、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求PBC各人绩效承诺目标设定强调员工的承诺与双赢KPI关键绩效指标用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。关键业绩指标的制定遵循SMART原则OKR目标与关键成果……绩效获取保留胜任力识别发展管理甄选招聘吸引人才盘点发展计划职业生涯认可激励员工关系目标管理绩效考核人才评估人才识别：通过专业的人才测评工具，构建完整的“人才全貌”人事管理：打通入转调离业务流程，智能化考勤方案以及完善的保险和薪资计算体系，保障核心基础业务的顺畅高效开展人才评估：360评估反馈以及员工调查，对人才进行绩效管理和评估反馈，为员工发展、培训、选拔晋升提供依据。人才盘点：人才供给、储备、挖掘，对优秀人才进行培养和职业规划人才断任发展计划：对人才进行对比、排序和搜索培训激励：从入职培训、企业文化、岗位学习、个人发展、绩效改进、高潜培训等角度推动员工在线学习人才获取：通过公开招聘渠道，吸引和获取内外部人才实施方案公司