人力资源管理整体解决方案

问题：1)企业进展的很快，全国分支机构很多，但是进展不起来。国际市场打2)并购其他企业时薪资不一致、岗位的评介不一致、文化不一致、培训体系不处理人员解聘时的劳资关系)二、行政专家(在内部系统上成为~)问题：1)人员档案是否建的完整(包含个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系)、所有员工的信息收集的是否到位、招析信息的传递(如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ)——电脑建立2)几万名员工，如何选择30名出国。基础人力资源管理上假如做得好，在电脑3)员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都熟悉。两星期后，经理就微笑的叫他(小陈),进行了两个星期的受训状况如何，……钟……有次……怎么会准时呢?(电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主三、人力资源技术专家(在人力资源各个课题方面成为~)成为~)问题：1)要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。同意高了培训活动，主管埋怨不用他们来培训二请那些“闲会”2)绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就位(真实、及时)。1)如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组2)人员结构：人员配置上，男女如何搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比3)该扩张还是保持或者缩小(公司进展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型)不一致类型的企业不一致的企业文化(科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化)。人资总监要具备推断力。1)选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源2)训：岗位上万种，分到企业都需要培训够当)要快速上岗务必通过有效的培训。如何建构培训体用：任用：考核试用期应注意什么,如何撑握这个薪资福利：以上5项要做好，务必配备薪资对公司横向各个部门要充分的熟悉(如销售部门等)(推行新制度也要他们支持，要与他们沟通),公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠与老总正在深虑度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助);提早两个星期或者月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问(如公司有某种好的销售政策，你能够去提醒他或者哪个员工表现好，~能够给他50或者程或者专业的技术)要成为员工忠实的朋友(关系熟悉他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，玩踢足球旅游等让他们更好的交流)借助外部资源。1、专业的咨询公司(建立体系，如招聘体系，考核体系，培训公司(中层高层的培训)——在公司内省去养一个专家成(把人力资源管理的各个部分集成到一起)站、杂志、招聘会、猎人头公司(招聘工作)高级专家)把人才分为3个梯队：最靠前的20%,中间的70%,垫后的10%,强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失表现比较的族群并不可能在20几年的时间里表现的就比较好——一个人不适职司一致的(如何看出一个人的价值体系呢?价值观换句话说就是一个人的”信念”:丢一个问题问问他，就能够听出他今天的心理状态是什么,比如你问，公司班不要超过两天呐!假如会超过两天呢?那估计对员工的身心不好吧!若有人直价值体系要找那种人呢?要找配合公司价值体系的人(要拼搏就要找拼搏的人，守的人)——公司要什么样的人才就务必要界定出来再去招聘当时的市场火不火?——火可能不是他的功劳)t,你从事的任务是什么?(要合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的销主管，那你问，那你做过什么,我做过大型的推广是什么,你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告a,在你同意这项任务后你采取了那些行动?如他做了两年的车间主任，他做了什么任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是的具体行动是什么)r,结果如何?你做了以后结果如何，跟往常比起来如何有案何STAR的提问方法(提问者充分准备)有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好(力留的人才)(辞去)如何鉴定一个人是否有潜力(人才如何鉴定他的等级)“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度(年轻时可做行政但年龄大的“V”多功能技术人才(底层):不具有领导能力的多技能人才“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才(基层主管):可独当一面，可建立程序与标准(此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心)培养与激励部署(建立框架后要让部署做得好，若你你做)“米”字形的整合者(核心):总裁：具备宏观操纵能力包含建立企业远景让大1.把技术型人才变为结构型主管(技术主管)(把只懂技术变为职业队伍):加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，如何从一个只2.把销售型人才变为结构型主管(销售主管):领导能力(从自己做变为带一帮人)、管理的能力及策略能力(从一个人做或者跑单变为如何销的问题、对品牌对渠道的建设)(培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力)级)——结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放固性与韧力要强)K:充足知识A:良好工作态度S:纯熟经理技能H:M:S:纯熟经理技能(四大类十二项管理技能)主持会议：判定会议类别(有的会议是传达公司信息的，的流程布置的形态都会不一样),当好主持人(做大型会议的主持或者激励大家及方法)(管理在会议中所呈现的魅力、专业性、报告的精彩度与时间的掌握、肌体语言的应用观众情绪的调动与会议操纵的能力与技巧)沟通表达：单向(公布命令讲课报告消息)/双向(讨论交流销售)/多向(开会讨论),(商业谈判一个提案想要老板认可你的办法想要各部门配合你的工作)(如何散发信息如何倾听如何过滤如何重述如何建立别人的信赖感如何发问如何用不一致语调)影响力从沟通开始，倾听过滤发问(集体语言)——非常重要何用零碎的时间养成好的工作习惯如何用现生涯规划(分析你的优点你的弱点未来生涯中可能要升迁为什么?务必要养成什么能力则为目标要达到什么境地什么技能则为重参加课程培训(一年三到四次即至少三个月要有一次每次要设厂的决策新产品上市的决策广告的决策等)首先要考虑这种决定是否有原则，若有原则要考虑是否按此原则做是否要更换此原则是决策的常用工具：1、十等分法，加权指数法，矩阵法(二十几种方案中选择四五条);先假设再推论或者称特性要因图(质量管理方面),帕雷多图(找寻关键要素),用yes或者no的逻辑分析回归法找出可能方案的问题树，kz法(用脑力激荡素标签分类等方法来解决)(你能解决公司技术问题能理顺公司销售销路不顺畅问题能消化掉4、绩效管理：做出结果，把事做好你要达成的成果是什么,目标要怎么来维持，安全与服务(如速度与质量，追求数量库存过多成本过多);再5、成果管制：(有了这些标准他们做的到位是否具有办法配套)检查与要求的差异，防止后则在细节方面慢慢的补)(如在做某种事时，管理员工进出，刷卡，若好(出来或者完成),则可得到一句夸奖的话加点数——集这种点数能够得到如一顿丰富的晚餐，更多的休息时间……)(电脑刷卡管理系统)要积极及时的反馈指标(确信成绩)让让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI(怎么面谈、怎么收集资料、怎么定制公司绩效指标，怎么利用公司的KPI)激励的重点应该放在公司进展的规划与企业文化(强调公司的价值观念公司的经营理念公司的进展目标)的培训与员工技能的培训上，而不是加薪与升职(钱职位待遇)——要建立愿景，告诉大家公司的相对稳固的时期是一个短暂通路(远景),让他明白公司未来是什么,在公司进展的情况下我的未来是什么,(好的招聘态度带来的好处)1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。1、识别工作空缺，确认该职位是否确实需要招人(有一个辞职了并不等于一定要去招人，这份工作繁忙不一定就要招人去替代他)。2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺?是需要应急的员工，假如是临时应急，解决办法：1)职位承包出去2)找临时工3)租用别人的资源(其他公司相应的课解决问题的职位)4、辨别招聘目标的整体在哪?就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对比如：猎头公司(招聘高级管理人员或者副总裁经理高级的技术总监等，猎头通常会收这个人年薪的1/3,最少也要收到1/4的费用)、报纸(只给你等理资深的技术专家不要在招聘网站上招聘)、招聘若此人在本公司公司超过六个月，则推荐人应给予相应的奖励(奖励他人民币1000元或者非物质的一年的健身卡一年的电影票一年的上喜好而定，首选非物质奖励),我们能够实行自助餐福利计划，奖公司所有的奖招聘，但不能所有的职位都从内部提拔(由于，假如月前向人力资源部提交(招聘一个人，最快一个月，最慢三个月)。3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息(部门经理是要准确的把信息告诉候选人(如招聘容易出什么错，真空里的答案，反应性方法，选才容易出什么错，怎么面试、提问题、设门槛等等)———招聘者向候选人传达的信息一定不能言过事实上，否则员工就会离职)。注1:员工离职232原则：实事求是)2、提供有关的事实及根据(这里你要非常警惕，什么该说什么不能说):密3、正确描术公司历史，而且使用统一的年数(比方说我们公司有180年的历史，原先做什么,后来又逐步转向什么,用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者者几年了等模糊的语言)4、准备描述空缺的职位(要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人)与工作的内容是什么5、描术工作的环境(是否有班车：比如说：“你们有班车吗?”你就告诉是否提供午餐、空调、自己的办公室、公司的健身房、娱乐活动——实事求是)职、能够管理多少队伍等)7、留足够的时间让求职者提问(你还有什么问题要注3:招聘时应确定自己的门槛：硬件还是软件?举例(招聘门槛):美国西南航空招聘举例。门槛：是否有服务意识，是南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组，放在同一间屋子里进行面看的是什么?表达能力?自信度?仪容仪表?面演讲时，人力资源部的人事实上在观察下面的19个人，看他们有谁在交头结尊重别人，是否有不屑的样子，是否是事不关己(如随时接电话)!如你招到一个人，这个人3个月试用期都没过空缺职位数预算费用基层员工中层经理高层经理现的问题+收集信息+准确的记录+评估(+测试+取证)一、行为表现：过去的行为能预见未来(面试吗?这个问题是看他能否与别人与谐相处。万一发现这个人大学刚毕业，没工作经验，则应有第三个问题问他，你在学校参候选人排序需考察的围度针对性问题受试者的回答纪录第一次面试综合评价：1、通常，面试前要浏览一下应聘者的简历，找出可疑点，并愿是什么,尽量问出真实的说法，以推断本公司能不能滿足他1)(面试官)自我介绍并介绍面试的职位的基本信息且要干什么,说明本次面试所需的时间与后面的步骤。2)告诉面试者，在面试的过程中我会做一些记录(记面试者说过的话举得例子讲得故事不要记评判其是否自信是否在技术方面不懂),缓解面试者的精社你的细心的能不能给我讲个故事呢，你还要追，后来呢，最后呢)。4)面试时应预留15分钟让面试者提问、交流(他可能会问公司福利怎么样工作时间多少等，首次面试不要告诉他)。包含干什么?临走之前告诉下一轮面试大概在几天之内(如我们可能会在两个星期内给您答复如有特殊情况可能会在三个星期内，千万不后感谢面试者，整理笔记(下一个人来之前要整理好)。工作怎么看”,能够问，你可不可给我讲个故事1)要让面试者明白你在做记录2)面试者说完了，你没有记完能够接着记录，充许这种间隔3)记录时不要犹豫不定，不要涂改4)记录时不能当场下结论，只记录事实(要等面试者都面试完了再综合的下结论)1)打断面试者的谈话(如，噢，我明白了，对对……)2)显得很忙(看表，3)只捡自己想听的听(不要由于自己喜欢有团对精神者的人，但你听到其后在总结其那些实例是说明其有团队精神什么不是，再做决定)4)忽略非语言性的信号，当面试者说谎时没能及时分辨出来(5)只看细节事实，互略全景(如你面试前设定6个问题，而你就只听则6个问题其他不听，)6)处理信息不当，当场下结论(如听了一个故事就断定5、面试速度的掌握：开场禁忌：谈谈你自己!这样无法掌握面试速度。1)由衷的称赞他，找他的优点，真心称赞(如你今天的着装很专业，你的2)面试前建立良好的关系(从握手开始，笑说今天天气很好，路上堵车没有，随便坐一下或者哟，候选人要进来了，快快快!么,来应聘什么的)4)当他回答不上问题时，我们应重新导入正轨(其打不上时你千万不能得1)适当的眼神接触2)用自然的手势(手心向上或者手心向下——停的表示手势)3)身子往前倾，以表尊重4)适当的点头且微笑，表示真心赞许5)适当的手势，忌：双手抱胸，好，确实吗，噢，不错1、晕轮效应：面试遇到合适的人后老想着他(她),影响到正常的评估(不能由于其着装非常合适就觉得其合适，其他方面你可能就忘了)5、相比错误：其中有一个人太突出了，总觉得其它人没法与他比(看谁是MBA,谁能培训，谁能英语听说能力——对这些人的打分，如1~5分，后普通职员初级主管中层经理以上1、测验的目的，要测什么?测的结果用来干什么?第八讲心理测评在人才选拔中的应用第九讲如何做好企业的培训(3~6个月)教育的目的：为了提高人们的基本素养(5年以上)子)2)面对现在的岗位位所需的技能。3)根据以上两点制定合适的培训计划。1)在做培训之前要熟悉未来三到五年企业会进展到什么阶段2)达到这个阶段后，企业需要增加一些什么3)根据上述情况制定培训计划4)通过培训使企业成为学习型的组织，以学习新的需求学习的能力：1)企业中的员工是否具备学习的愿望，是否渴望学习2)是否掌握了正确的学习方法1)目的不一致。培训：提高技能教育：传道、授业、解惑，提高素养2)基础不一样。培训：以能力为基础教育：以知识为基础3)课程设计不一致。培训：根据岗位设计教育：以年级区分4)反馈方式不一致。培训：工作中的表现，技能的应用教育：课5、方式不一致。培训：讲述、案例、讨论、角述取得业绩最重要的因素是员工的心态，员工第十讲企业培训的流程及培训的技巧1、培训需求不明确。培训老师不明白培训什么,学员不明白学习什么?最二、企业的培训流程(5大类)培训的需求：岗位要求员工做出来的表现与实2、设计培训课程(包含：培训目标、培训内容、培训方法)1)如何设定培训目标①表达要清晰，明确②用行为词表达③与员工工作相结合2)如何设计培训内容③找出重点(务必明白的内容，应该明白的内容，能够明白的内容)3)不一致的内容用不一致的方法进行培训：比如：游戏、演练、讲解等④让学员计划下次活动该怎么做让每一个学员明白在自己培训中应该做什么,好提早做好准备，很早的融2)行政的支持，有足够的培训场地，空间够大。15分钟成功法：培训老师应比学员提早15分钟进入培训场地，缓解自己5分钟开场白：培训老师应花5分钟的时间做好培训开场白。1)培训课堂效果的评估3)工作行为是否改善4)培训为企业制造了什么利润提问：1)问题一定要非常简单2)每一个步骤后都能够提问，学员回答正确后要有掌声3)不要总让一个人回答，不要在一个问题上消耗太多的时间4)问题要简单，自己不必做解释第十一讲员工绩效管理二、绩效管理给员工带来什么好处?1)系统的评审要公平公正(一评两审)2)申诉系统要健全要有明确的申诉渠道四、绩效管理包含哪几个方面?需要在哪几个方面做工作?2、要确定实现计划行为与实现计划的方针及措施(包含各部门的计划及员工的职责)。七、绩效评估的工具(九种)2、平行比较法(配对法):将每个员工的考核结果与团队中其他所有员工3、硬性分布法：硬性的规定该部门优秀：20%,通常：70%,不合格：10%,4、尺度比较法：将员工的工作分成几个档次进行打分(1—5分或者1—10分)。1)目标确定2)制定行动计划与执行目标3)检查目标的执行，并反馈有4)自我调节与检讨执行中出现在错误5)目标执行评价9.2在企业管理当中不一致的人员应有不一致的目标，目标大致可分为几9.3在制定不一致的目标时应注意什么?2)使用积极的动词(比如：增加、取得、获得等)。4)使用简单的有意义的衡量标准(比如：一年内减少本部门公关费200第十二讲目标管理与绩效管理4、并告诉员工将来的工作如何去改进?1)回顾员工本年度的工作，对员工年初制定的工作目标与目标执行后的情2)回顾员工本年度参加过什么培训，技能方面有什么改进。3)针对以上记录初步给员工一个评价。4)注意员工可能在什么方面与你的意见会有所分岐。5)考虑员工的职业机会，有什么方面还需要改进。1)衡量员工实际工作绩效与目标标准之间的差距。2)承认员工对公司所做的奉献，并给予适当的夸奖。3)解决员工在完成目标时出现的新的问题与一直未完成的问题。4)制定下一个阶段的目标与标准。1)在面谈中要用描述性的语言，而不是推断性的语言。2)应该对员工的工作给予支持与懂得，完成该项工作应该怎么做应先征求3)在绩效面谈中应反应平等，而且不是做为主管的优越性。4)要认真考虑员工提出来的意见，不能独断专行。5)不能对某个员工有主观印像或者客观印像，评估面谈一切以目标为主。6)心静效果。不能受评估前一段时间员工工作态度的影响，应以全年的工7)不能有怕得罪人的心理，应明确区分哪个做得好，哪个做得不好，做到8)不能把所有员工都评得很好或者者都不好，没有公正性。9)不能以自己的心理要求为准则，不把目标当回事。1、直接主管(评)。2、人力资源部(审)。3、员工上上级主管(审)。5、与员工探讨执行工作的行为计划与员工的培训计划。第十三讲岗位说明书岗位说明书的储存(三份):1、用人部门的主管一份2、员工自己一份3、1、岗位名称2、部门名称3、直接主管4、生效时间5、承担该职位所具备的基本条件(学历、工作技能、工作经验、资格证书10、重点：工作内容与职责：很多于3项，不多于10项。概括的说明该职3、一线经理或者部门主管对本部门的职位进行岗位分析(分析方法：问卷法、观察法、访谈法等),并将工作分析得到的结果转换成岗位说明书。第十四讲岗位分析与岗位评估1、员工培训2、员工招聘3、员工职业规划4、员工职位转换及晋升11、职业进展的路径：能够晋升到哪个岗位?能够与什么岗位互换?2、访谈法：1)个别访谈2)集体访谈3)核心人物访谈(访谈上级主管)3)观察法：通过对岗位要做的工作进行观察，通常不用，由于所需的时间2、因素分析法(打分法):将所有的因素分别打分，比较科学的方法，但1、当企业组织结构发生重大改变时2、需要建立完善的薪酬待遇时第十五讲薪酬与福利11、公平性原则：1)对内要公平2)对外要具有竞争性，与同行相比有公平人对公平的感受来自两个因素：1)投入2)回报使用领先策略的公司：1)财大气精型公司：有钱2)暴利行业的公司3)4)人才竞争非常猛烈的公司5)领导人的意识与公司所使用的人才战略注意：1)花的钱要值，人一定要找优秀的人2)后备资金要充足，不能由3)企业在薪酬分配方面要有完善的体系，绩效管理要能跟得上使用居后策略的公司：1)人才供过于求的地区2)公司处于衰退阶段班第十六讲薪酬与福利2一、影响公司薪酬水平的因素有什么?1)公司所处的市场的竞争程度，同行业的竞争程度2)行业与行业之间的差异性3)大的经济环境与物价水平4)劳动力的供求状况5)企业的经营状况、经营战略、经营业绩6)公司的品牌与文化7)薪酬体系的有效性1)职位的等级2)职位的工作环境3)职位的社会声望4)职位的进展空间5)职位有无其它特殊权力，有无灰色收入，能否找到成就感6)员工自己本身的因素：工作技能、工作经验、工作资历等施，平均工作年限，固定薪酬最高、最低、中间值分别是放?福利有什么?2)以技能为基础：有用于以技术为导向的3)以职位为主以技能为辅的结构工资制度，目前用得最多的一种，员工能1)浮动工资是激励的要紧条件，能够使用长期或者短期的期权及分红。2)绩效工资与绩效考核制度有关，根据考核成绩给予相应的奖励。2、计酬方式要有激励性：计时?计件?或者其它方式。第十七讲善用企业文化塑造团队精神2、冰球的中层：1)员工的行为原则2)员工的行为规范3)员工做情况的3、冰球的内层：企业的价值观(核心价值观及信念)。注1:以上三点中的任何一项都能够反应出一个企业的企业文化，不管多大注2:企业文化的精神潜力：企业的核心价值观从根本上影响企业的行为规第十八讲发掘领导艺术提升团队绩效1)让蓝图形像生动，离我们的实际生活近一些。2)目标的传达中要引导大家注重容易成功的目标，给大家信心。3)言传身教，让自己的言行说明立场的坚定与实现蓝图的信念。1)设置高的目标，明确自己与团队成员的角色与职责。2)维持一致的工作重点，让团队为共同的目标而奋斗。3)要时刻保持压力与紧迫感，并随时传给团队中的其它人。4)建立团队内部相互信任与相互真诚沟通的氛围，建立良好的人际关系。5)所有团队成员务必清晰业务的需求。6)责任落实到人，让每个成员清晰自己的责任；制定保障成功的计划。2)建立培训系统，培训员工技能。3)解决只有领导才能解决的问题。4)具备做好领导者的专业技能。5)授权与引导员工之间互相提升技能，尊重员工之间的差异化。6)对取得的结查给予确信与适当的奖励。五、开放式提问(5W1H),启发团队成员，提升个人领导能力：是对选定的项目、工序或者操作，都要从原因(何因)、对象(何事)、地点(何地)、时间(何时)、人员(何人)、方法(何法)等六个方面提出问题进行思公司生产什么产品?车间生产什么零配件?为什么要生产这个产品?能不能生产别的?我到底应该生产什么?比如如假如现在这个产品不挣钱，换个生产是在哪里干的?为什么偏偏要在这个地方干?换个地方行不行?到底应该在什么地方幹?这是选择工作场所应该考虑的。比如现在这个工序或者者零部件是在什么时候干的?为什么要在这个时候干?能不能在其他时候干?把后工序提到前面行不行?到底应该在什么时现在这个情况是谁在干?为什么要让他干?假如他既不负责任，脾气又很大，是不是能够换个人?有的时候候换一个人，整个生产就有起色了。手段也就是工艺方法，比如，现在我们是如何来干?是否具有别的方法能够干?到底应该怎么干?有的时候候方法一改，全局第十九讲现代企业理论培训与方法的新进展第二十讲企业如何运用外脑(咨询公司)一、公司的战略伙伴(站在公司的角度做战略伙伴成为~)问题：企业进展的多快，人力资源管理是否已经跟上(派出的二、行政专家(在内部系统上成为~)问题：人员档案是否建的完整(包含个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系)、所有员工的信息收集的是否到位陈),进行了两个星期的受训状况如何，……很好呀……,经理问，你都准时上星期二下午晚了七分钟……有次慢了十分钟……有次……怎么会准时呢?(电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管三、人力资源管理的专家(在人力资源各个课题方面成为~)成为~)位(真实、及时)去是保持或者缩小(公司进展变大了是否要改变型矩阵型)不一致类型的企业不一致的企业文化(科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化)训：(1%的培训师，主管有的时候也能够当)要快速上岗务必通过有效的培训。用：任用：考核试用期应注意什么,如何撑握这个对公司横向各个部门要充分的熟悉(如销售部门等)(推行新制度也要他们支持，要与他们沟通),公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠与老总正在深虑的事件要充分熟悉(推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助);提早两个星期或者月去招聘人才；~成为各部门主管的绩效管理顾问(如公司有某种好的销售政策，你能够去提醒他或者哪个员工表现好，~能够给他50或者要成为员工忠实的朋友(关系熟悉他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，玩踢足球旅游等让他们更好的交流)借助外部资源。1、专业的咨询公司(建立体系，如招聘体系，考核体系，培训公司(中层高层的培训)——在公司内