组织行为学16章

第一章

个体行为、价值观、个性个体行为与结果的MARS模型1、员工动机

客观环境客观需求详细行为方向目的内在动机需求——动机——行为概念：先天天赋后天才干1〕关键才干2〕人岗匹配2、才干3.角色认知〔1〕概念人们对分配给他们的义务、义务的重要性和完成义务所需的行动确实认。〔2〕内容对本人的角色认知对指点的角色认知对他人的角色认知4.环境要素(1)客观环境〔2〕客观环境〔3〕内部环境〔4〕外部环境组织中个体行为的类型职责履行组织公民行为怠工行为参与与维系组织坚持任务出勤与任务相关的行为类型职责履行与任务相关的行为类型职责履行〔渎职行为〕概念：个体控制之下的支持组织目的的目的导向行为根据岗位阐明书和职位需求完成岗位职能职责，并提升本人以便顺应岗位需求。组织公民行为〔不称职〕概念：超越了员工正常职责范围的行为。例如：例外任务组织活动维护公共财富怠工行为故意破坏组织行为辱骂他人破坏任务环境磨洋工盗窃公物参与和维系组织〔破坏组织〕人力资源作为组织最重要的资源，是组织开展的根基和命脉，获取组织长久的开展必需求选拔并留住人才。只需高的任务称心度，才干留得住人才，但高的称心度除了与薪酬有关系外，给予员工良好的任务环境和充足的开展空间是最重要的，并且还需求员工充分了解组织存在的意义。坚持任务出勤他的员工能否每天都做好了上班的预备？影响员工行为的要素：

价值观个性价值观概念：对个体思想和行为继续产生稳定影响的价值判别、思想指点方式。例如：对事物重要程度的评价不同行为方式价值观维度面向改革保守权益成就鼓励享乐主义自我指点普爱性善行服从自我超越自我提高个体主义概念：个体独立的价值观和独特性Q：与个人主义的关系？集体主义概念：所属群体共同认可、彼此遵照的共同的价值取向和行为规范。Q：集体主义与公共利益？个性对组织行为的影响

作用：可以根据员工的个性特征预测员工的行为，压力反响和心情反响。常见的个性分类：？大五人格实际分类根据：□责任心□友善□神经质□阅历开放性□外向程度研讨发现：责任心是员工做重要的人格特点，也是最重要的职业要素。另外，在高强度的任务压力下，具有较好的心情稳定性和较为友善的人际关系处置才干的人任务效率较高。霍兰德的个性实际维度：任务环境个性特征分类：P47对研讨组织行为的意义：根据不同的个性特点，在适宜恰当的任务环境中，个人总是可以顺应相应的岗位。迈尔斯——布里格斯个性类型目的建立在荣格的个性实际根底之上维度认知&直觉〔能否系统化处置信息〕思索&觉得〔理性的推理还是感性的从个人价值观做出选择〕判别&认知〔享用决策并希望快速处理问题&顺其自然〕16种个性类型如何指点实际〔eg：ESTJ外向、敏感——经理人〕第三章组织中的认知和学习本章内容认知过程社会身份实际刻板印象归因实际自我实现预言其他认知错误改善认知组织中的学习强化学习察看学习实际阅历学习3.1认知过程环境刺激觉得听觉视觉嗅觉触觉留意翻译情感和行动认知的选择性缘由1——目的本身〔大小、强度、运动〕、情景例如：光的颜色数字记忆缘由2——认知者个性〔仁者见仁智者见智〕例如：对同一情景的认知选择认知出现选择有的是客观存在的，有的那么是客观使然，例如：知觉防卫〔人际关系防卫、对不好的事情的防卫〕心智模型每个人对世界的外观和运转都有本人独特的认知观念，这些反响个人特质的“墨镜〞被称为心智模型——马歇尔.麦克卢汉案例：苏东坡与佛印3.2社会身份实际人们经过所属的群体来划分本人，经过这种划定还维持一种社会身份经过社会身份认识别人——经过对比完成他人社会身份的划分例如：种族民族职业把本人划为正面的身份笼统——维护自我例如：自我笼统受损3.3刻板印象含义：即人们经常根据本人的阅历和知识，按照本人所设定的知觉规范评价他人，对人群进展分类，构成固定笼统。缘由>分类记忆全部信息>方便预测他人行为>提高自我认知和社会身份案例>种族歧视>职业>性别如何减少刻板印象？1、多样化认识的培育eg：见多识广，见怪不怪2、进展有意义的互动eg：接触越多，对个体的刻板印象就越少3、决策责任eg：决策责任有助于决策者做出正确的认知，尽力防止刻板印象3.3.4归因实际概念内因与外因常见的归因错误〔偏向〕>根本归因错误——将他人行为归因与内部要素；>自我效力归因——将好的结果归因与内因此将食物归因于外因的倾向。如何正确归因？正确归因？内部归因外部归因经常性连贯性

很少很多独特性很少很少一致性经常3.4自我实现预言假设一个人置信本人有动机、才干、资源区实现某一义务〔自我效果〕，那么他会沿着这个方向去行动和努力，并最终影响现实的结果。期望实际3.5其他认知错误1、首因效应由于人们在心思上存在认知上的惰性，所以在对待他人的知觉方面，初次印象能给人留下深化印象，产生心思定式作用。2、晕轮效应〔以点盖面〕人们往往用一些明显的质量和特点，去掩盖其他质量和特征，以致影响对知觉对象本质的了解全面正确评价，产生偏见性。>聪明，乖巧，勤劳，热情，坚决，务虚>聪明，乖巧，勤劳，冷漠，坚决，务虚3、近因效应近因效应是指对本人所熟习的人，最近或者说最后所得到的印象最为深化难忘，往往会改动人的看法。4、对比效应人们的知觉往往遭到参照物的影响，使知觉产生失真景象。5、煮蛙效应人们可以对突如其来的灾难有所应对，但却难以知觉到潜在的、逐渐降临的危险。投射偏见当本人具有某种特性或者想法的时候，因此判别他人也有这样的想法或特性。以小人之心度君子之腹。3.6改善认知移情——一个人对他人情感、思想、情况的了解和敏感性认识他本人〔约哈瑞窗口〕公开区域隐藏区域遮掩区域未知区域反响显露其他人知道其他人不知道本人知道本人不知道3.8行为强化正强化负强化惩罚衰退本卷须知分步实现目的，不断强化行为强化力度必需到达最小的临界值奖励要及时，方法要创新奖惩结合，以奖为主3.9察看学习社会习得实际经过察看他人，并且把产生良好结果的行为作为典范，防止能够导致不良后果的行为，来学到更多的东西。行为模拟经过察看他人的关键行为，来实现较好的结果举例3.10阅历学习实际中的阅历学习：在实际活动中，面临诸多真实、复杂的问题，认识和处理这些问题就成为了一种学习的途径。第四章任务心情和任务态度本章内容4.1任务场所的心情4.2任务中的心情管理4.3任务称心度4.4组织承诺4.5心思契约4.6小结心情的产生与外部客观事物的刺激相联络情绪心情与个体的客观反响相联络是人们对客观事物的反响生理唤醒、觉得、认知、态度、行为心情的概念古代类别说七情六欲不愉快的悲伤的沮丧的安静的安静的安静的不高兴的高兴的激发的未激发的激动的令人吃惊的鼓励的苦恼的害怕的紧张的腻烦的疲倦的困倦的高兴的令人愉快的轻松的称心的冷静的热心的兴高采烈的情感坐标模型心情的类型心情态度与行为的结合认知环境行为认知失调人们认识到他的信心、觉得和行为之间的矛盾时，发生的一种心思紧张减少不协调认知成分；添加协调的认知成分；改动一种不协调的认知成分，使之不再与另一个认知成分矛盾。心情和个性任务心情受个性影响正向心情负向情感4.2任务中的心情管理任务中的心情重要性表现出令组织称心的心情努力、方案和控制劳动过程中的心情——窗口效力心情失调个人被要求的心情与个人真实心情之间的冲突心情智力概念认知并表达心情，在思索的过程中吸纳心情、了解并推断心情，以及控制本人和他人心情的才干。心情智力模型P874.3任务称心度概念：个人对他所从事任务的普通态度任务称心度的内容任务本身报酬升职时机上司同事任务称心度与任务行为离任进谏忠实漠视任务称心度与绩效任务称心度与绩效的关系是一种适度的关系任务称心度高不一定绩效就高任务称心度低也不意味着绩效就低普通情况下，高任务称心度的员工会带来高的任务绩效任务称心度与顾客称心度组织实际员工对任务和公司的称心度人员流动率低效力一直如一员工受到鼓励顾客对价值观的了解较少顾客流失高收入高利润组织承诺个体对组织的认同与参与的程度美国社会学家Becker〔1960〕继续承诺规范承诺情感承诺Allen&Meyer组织承诺提高措施员工组织价值观趋同公平公正竞争体系发明员工开展空间营造积极任务气氛信任管理凌文辁、张治灿五要素模型：感情、理想、规范、经济、时机承诺心思契约PsychologicalContract心思契约广义个体和组织的相互期望。〔相互责任〕狭义员工对组织责任和本人责任的认知，员工一方面的期望。心思契约交易型心理契约关系型心理契约关注点时间框架稳定性范围明确程度追求经济的、外在需求的满足有限期的稳定的、无弹性的涉及更少的雇员个人生活雇员责任的界限分明追求社会情感方面需求的满足无限期的动态的、有弹性的涉及更多的雇员个人生活雇员责任的界限不清晰第五章任务场所的鼓励5.1基于需求的五种鼓励实际5.2鼓励的期望实际5.3目的设定和反响5.4组织公平小结5.1基于需求的五种鼓励实际他可以买到一个人的时间，他可以雇用一个人到指定岗位上去任务，他甚至可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到自动性，他买不到全身心的投入，而他又不得不设法争取这些。——美国通用食品公司前总裁弗朗克斯5.1.1马斯洛需求层次实际63需要层次需要名称基本因素具体的组织因素1生理空气、食物、房屋、性欲保暖和空气条件基本工资、食物工作条件2安全安全、保障、胜任、稳定安全的工作条件福利、普遍增薪工作保障3归属伙伴关系、感情、友谊领导质量、和谐的工作团体同事间的友谊4尊重承认、地位、自尊、被尊敬工作头衔、奖励工资的增加同事/领导的认同工作本身、负有责任5自我发展成长、成就、晋升有挑战性的工作创造性、组织内晋升工作中的成就对美国工人优先需求变化的估计64生理需要（%）安全需要（%）社会需要（%）尊重需要（%）自我实现需要（%）1935年354510731995年515243026需求年份5.1.2ERG实际Alderfer：人的需求分为生存需求〔Existence〕、关系需求〔Relation〕、和生长需求〔Growth〕生存的需求：人们对生理和心思平安的需求，如对食物、平安的需求关系的需求：于他人交往，获得社会认同，感到平安的需求生长的需求：一个人的自尊和自我实现ERG实际的运用不一定先满足先追求低层次再追求高层次ERG实际的三个规律愿望加强律：需求得到的满足越少，盼望越大满足前进律：低层次满足越多，对高层次盼望越大受挫回归律：较高层次需求无法满足时，对较低层次的需求的渴求就越大5.1.3人类的先天动机先天的动机代表了人类的顺应优势，如达尔文的“适者生存〞四种动机获取动机结合动机学习动机防御动机评价前三个动机属于前摄型动机-人类会自发自动的去获取，后一个动机属于防御型的动机，是为了防止要挟、波折的产生而产生的。虽然目前没有证明人类的这四种动机能否都是属于先天的，但是该动机实际提示了鼓励的来源和鼓励过程中人的心情反响过程。5.1.4习得〔成就需求〕需求实际麦克利兰1.当生存需求根本得到满足，人最主要的需求表现为成就的需求，合群的需求，权益的需求、学习的需求成就的需求合群的需求：寻求他人支持、依从他人期望，防止发生冲突的需求权益的需求：控制环境、满足本身及他人利益的需求学习的需求：需求是习来的，而不是天性2.不同个体对三种需求的陈列层次和所占比重不同；·

高成就者希望任务能提供个人的责任工作反馈适度的冒险性3.经过教育和培训可以培育出具有高成就需求的人才；高成就需求者不一定就是一个优秀的管理者；合群和权益需求与管理者的胜利有亲密关系。5.2期望实际在任何组织中，员工会留意如下三个问题，即：第一，假设我努力的话，我能不能到达组织要求的任务绩效程度？第二，假设我尽力到达了这一绩效程度，组织会给我什么样的报酬或奖赏？第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？期望实际图解73个人努力个人绩效组织奖励个人目的期望工具效价强逃避高概率低概率强偏好不关怀高概率低概率效价工具性期望0+1-10+10+1M=EV〔1〕努力--→绩效关系：个体以为经过一定努力会带来一定绩效的能够性。包括两个方面，即经过一定努力会带来的实践绩效的能够性以及绩效评价客观丈量实践绩效的程度。〔2〕绩效--→奖励关系：个体置信一定的绩效会带来组织给予本人报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、提升职务、带薪休假、免费旅游等。〔3〕奖励--→个体目的关系：组织奖励满足个体目的或需求的程度以及组织奖励的意义被个体所了解的程度。5.3目的设定与反响目的设定：经过建立绩效目的鼓励员工和明确角色认知的过程。经过设定目的进展管理鼓励就叫做目的管理〔MBO〕1.设定有效目的2.有效反响目的5.3.1有效目的的特征〔SMART)明确相关挑战认可参与反响5.3.2有效反响反响是目的管理的关键要素或环节。经过反响可以确定我们能否曾经达标或者能否在朝着正确的方向努力。有效反响的特征：明确相关及时频次足够可信有效反响的方式360°反响高阶教练反响：经过大量的行为方法协助训练者辨识和到达职业化绩效和个人称心目的的协助关系。选择反响渠道：反响的方式多种多样，为了更好的鼓励员工，我们往往选择那些正面、积极的反响渠道直接对员工的绩效做出反响和评价，及时的进展鼓励。5.4组织公平组织公平包括结果公平和程序公平结果公平是指分配公平，主要是指员工获得的结果和对组织的奉献，想对于其他人而言是公平的；程序公平是指：资源分配过程的公平5.4.1结果公平亚当斯的公平实际亚当斯的分配公平实际81对本人报酬的知觉和比较所引起的认知失调，导致当事人的心思失衡，即不公平感和心思紧张。为减轻或消除这种心思紧张，当事人会采取某种行动，以恢复心思平衡。假设对报酬感到公平，当事人就会获得满足感，从而鼓励当事人的行为。投入与报酬的比较82员工的投入包括教育、技艺、任务阅历、努力程度和破费的时间；报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、任务的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。比较的对象83自我比较：当事人将目前本人的报酬/投入与本人过去的报酬/投入相比较，包括将目前本人的报酬/投入与过去在其他组织任务时的报酬/投入相比较，以及将目前本人的报酬/投入与过去在一样组织内不同职务、任务时的报酬/投入相比较。社会比较：当事人将目前本人的报酬/投入与他人〔包括组织内或组织外的其他人〕的报酬/投入相比较。公平实际以为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。应对不公平的行为84不公平包括“吃亏〞和“沾廉价〞两种情况。六种行为：〔1〕改动本人的投入〔如，不再那么努力〕。〔2〕改动本人的产出。〔3〕改动自我认知〔如，夸张本人的奉献〕。〔4〕改动对他人的看法。〔5〕选择另一个不同的比较对象。〔6〕埋怨，甚至离任。5.4.2程序〔过程〕公平85西波特和沃而克(Thibaut&Walker,1975)提出了程序公正的概念。程序公正更强调分配资源时运用的程序、过程的公正性。他们发现，当人们得到了不理想的结果时，假设以为过程是公正的，也能接受这个结果。也即假设人们以为本人能控制做决策的过程〔如可以提出本人的证据、有时机表述本人的意见〕，那么他们的公平感就会提高。影响要素构造规那么——决策制定者应该遵守的规那么和惯例，其中允许员工合理的传达出本人以为和决策制定者相关的现实和看法，提供一个价值表达，即“发言权效应〞。“公平过程效应〞或“发言权效应〞社会规那么——决策制定者和员工之间的人际行为规范——即互动公平比斯和莫克提出互动公平(interactionaljustice)。实际。格林伯格(Greenberg)以为互动公平有两种：一种是人际公平，即在执行程序或决议结果时，权威或上司对待下属能否有礼貌，能否思索到对方的尊严，能否尊重对方等；另一种是信息公平，主要是指否给当事人传达了应有的信息，即给当事人提供一些解释，如为什么要用某种方式的程序，或者要用特定的方式分配结果。社会不公平：行业比较—高薪行业88烟草石化电力邮政银行电信挪动联通金融……社会性别不公平89男女在受教育的不公平男女在工资待遇的不公平女性怀孕歧视男女厕所数量与分布第六章绩效实际6.1任务场所金钱的意义6.2报酬实际6.3任务设计实际6.4授权一位老板曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，如今却只在路旁开了一家不起眼的小店，老板说他之所以放弃当初的事业缘由在于他和拉面师傅一直在工资问题上谈不拢。

最初，为了调动拉面师傅的积极性，老板按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。这样拉面师傅为了吸引更多的客人添加本人的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。可是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钱的地步。

案例：一碗牛肉面引起的管理难题于是老板调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资给高点也无所谓了，只需师傅不要多加牛肉，还是有钱赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少本人乐得清闲，反正本人拿固定工资不受影响，同样面馆也变得无利润可言。

面馆老板一直无法处理这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。

假设我们本人开了一家这样的面馆，将怎样处理这一问题呢？<世界经理人文摘>于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进展了一次调查，调查的标题是“中国企业的十大管理难题〞。排名前三位的难题分别是：第一，怎样有利的建立绩效考核机制第二，怎样有效的鼓励和留住人才第三，怎样制定合理的员工薪酬体系因此，如何建立有效的鼓励机制，曾经成为当前困扰企业的最大问题。鼓励曾经成为了世界级的难题世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只需企业的最高决策层能做到这一点，企业一定就能办好。6.1任务场所金钱的意义6.1.1金钱与员工需求金钱可以满足人们衣食住行的需求，按照马斯洛的需求层次实际，金钱可以满足人们生存、开展等低层次的需求，因此金钱的多少成为了人们衡量生活程度的标志。另一方面，金钱作为人们任务的报酬，一定程度上表达了个人的才干，因此成为了衡量一个人胜利的标志。6.1.2金钱态度和价值观

不同的个体对金钱存在不同的情感和态度，会紧张、低沉、愤怒、也会觉得有成就感、感到被尊崇、拥有权益等；文化价值观也会影响人们对待金钱的态度和价值观；6.1.3金钱和社会认同

人们倾向于用他们所拥有的和管理的金钱定义本人。对本人的自我认知主要来自于本人的薪水或者银行账户规模。一项对43个国家人群的调查显示，除印度、挪威外，各国的男人比女人更看重金钱，在管理金钱方面也比女人更自信，由于他们置信金钱是身份、位置、才干的意味，也是影响他人的才干大小的意味。他可以买到一个人的时间，他可以雇一个人到固定的任务岗位，他可以买到按时或按日计算的技术操作，但他买不到热情，他买不到发明性，他买不到全身心的投入，他不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕6.2报酬实际组织会利用各种各样的报酬方式来鼓励员工，这些手段绝大多数是经过金钱来表达的。包括：>对成员资历和资历的报酬鼓励；>对成员任务职位的报酬鼓励；>对成员才干的