组织发展评估模型

麦肯锡7s模型构造Structure战略Strategy共享价值观SharedValue中心技艺Skill人员Staff系统System风格Style麦肯锡组织变革框架中心框架需求怎样的变革？客户应如何进展变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁指点远景绩效简单技艺人7-S框架战略价值观中心技艺远景组织构造员工管理系统指点风格赢的方式关键任务设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向构成构造自下而上的进展动力要素绩效管理沟通远景与指点组织的根底设备处理问题的流程人力开展“高效能(绩优〕公司〔HPO〕〞的胜利要素需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高指点层驱动经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力经过简化构造与中心流程来调整以世界级技艺为根底经过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司〔HPO〕〞的胜利要素由最高指点层驱动经过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争猛烈、以绩效驱动的环境作为内驱力一切关键指点者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性〞的CEO有效的高层任务团队可以透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、明晰的胜利尺度—不仅仅是财务的由于“害怕失败〞而不断追求更高的效率野心勃勃的，假设不是雄心壮志的话，很“极端〞时辰不忘成为行业领袖坚决不移地追求赢利与增长中心业务矢志不渝的守卫者了解行业〔群〕是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及一切这些能够如何变化紧张的，有时几乎是受罪的任务节拍；时辰坚持警惕真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的任务场所，但不是温馨的处所绩效稍有滑落就会改动他的职业生涯成员们感到身为胜利企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司〔HPO〕〞的胜利要素〔续〕经过简化构造与中心流程来调整以世界级技艺为根底经过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接一致沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部构造与关键管理流程类似关键人员任务检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界程度的功能性技艺支持其战略注重在运作中建立公司技艺[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官明晰地关注绩效与鼓励—胜利的建立财富的长期方案被以为很关键管理流程确保指点者时辰留意下面2-3层中作出关键奉献的人员CEO指点一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的任务中“人员素质〞是最重要的“绩优公司〔HPO〕〞的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自傲其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled〞的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革途径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径沿着高绩效公司的道路未能胜利贯彻绩效伦理的公司所阅历的道路二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业胜利运营的艺术等各种说法，也在努力寻觅着适宜于本国企业开展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期效力于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利才干和生长的速度为准那么，挑出了43家出色的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进展了深化调查、并与商学院的教授进展讨论，以麦肯锡顾问公司研讨中心设计的企业组织七要素〔简称7S模型〕为研讨的框架，总结了这些胜利企业的一些共同特点，写出了<追求杰出——美国企业胜利的秘诀>一书，使众多的美国企业重新找回了失落的自信心。

麦肯锡7s模型7S模型指出了企业在开展过程中必需全面地思索各方面的情况，包括构造、制度、风格、员工、技艺、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和沉思熟虑的行动方案是远远不够的，由于企业还能够会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件〞——在模型中，战略、构造和制度被以为是企业胜利的硬件“软件〞——风格、人员、技艺和共同的价值观被以为是企业胜利运营的“软件〞。麦肯锡的7S模型提示世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

杰出绩效组织的8个特征崇尚行动(Abiasforaction):即使信息不完好，而不是沉浸于广泛的讨论和分析贴近顾客(Closetothecustomer):倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客提供堪称典范〔exemplary〕的效力自主创新(Autonomyandentrepreneurship):在整个组织内培育指点者和创新者，鼓励承当合理的风险和容忍因此而导致的失败以人助产(Productivitythroughpeople):尊重和认可员工，认同员工是质量和消费力的源泉务虚、价值驱动(Hands-on,valuedriven):高级管理人员和组织的精华层面坚持充分的联络，明确地传播组织的中心价值观不离本行(Sticktotheknitting):“专注于本身〞以坚持商业优势，防止在本人力所不能及的领域与人竞争；精兵简政(Simpleform,leanstaff):具备管理层级简约，系统高效简单的特征宽严并济(Simultaneousloosetightproperties):对目的同时坚持松紧有度的特性但却不窒息创新的控制系统。构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景赢的方式设定了组织胜利的目的和标准及所须的中心技艺组织支持提供指点、鼓励、跟踪，确保做出正确高效的决策构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景谁是公司的目的顾客？公司提供哪些产品和效力？公司如何有效地效力其顾客？公司如何建立本人的竞争优势？公司的战略优先行动是什么？哪些行动需求跨职能协作？战略：战略是企业根据内外环境及可获得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地开展，对企业开展目的、到达目的的途径和手段的总体谋划，它是企业运营思想的集中表达，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和方案的根底。构造人员系统风格中心技艺共享价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景组织成员如何描画他们的任务和思索方式？如：-决策是如何制定的？-是如何对待重要的利益相关者的？-任务是如何完成的？-高级管理人员全神贯注于什么？共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使命、愿景相一致，推进和促进公司战略实现的一套中心价值观及行为规范。组织成员如何描画他们独特的价值取向？哪些事情得到管理层最多或最少的关注？如：-市场，产品线-短期问题还是长期问题构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景中心技艺：要在未来竞争中获胜，作为一个有机整体的组织必需拥有的，构成、强化组织竞争优势的才干在那些对公司胜利很重要的业务活动中，公司特别擅长的是什么？在那些对公司胜利很重要的业务活动中，公司做得不好的是什么？.重要的业务活动正在如何变化？哪些重要的管理活动是公司必需在未来做得比如今好很多的？-非业务系统功能，如人员开展、行业关系等-特殊的管理挑战，如多产品线管理、资源部署等构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景愿景：组织高于一切的目的。它明晰地、非常有压服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基于现实的、对于未来的预测。构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景系统：在组织中完成各项任务所遵照的流程、程序最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？如：-年度战略回想-月度运营回想-走动管理组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和效果如何？公司亲密衡量、跟踪、控制的变量有哪些？产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景风格：管理人员在时间、留意力、意味性行动的运用方面的共性方式最高管理层如何决策？-磋商还是独断？根据数据还是阅历？管理层如何鼓励员工？-命令-薪酬和福利-内部竞争-加强参与最高管理层如何对待其首要职责？跟踪，回想直接做出困难决策坚持对内部运营的熟练掌握设定方向，改动轨道构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景构造：用以界定谁向谁汇报以及义务如何被分解又如何被整合的有次序、可估计的系统组织的根本构造方式如何？如:集权还是分权？基于产品还是基于顾客群？地理覆盖最高管理层的构造如何？总部职员的情形如何？如-大规模还是小规模？.关键职能是如何组织的？如：研发：基于工程还是继续的？市场营销：集权的还是根据业务单元组织？销售：基于顾客群还是地域？构造人员系统风格中心技艺共同价值观战略组织支持赢的方式7-S框架愿景人员：组织中人员的类型、才干根底、动态情况等公司雇佣哪类人?-教育背景-平均年龄-阅历组合等公司人员的增长态势如何？公司在人才保管方面表现如何？公司在报答雇员方面表现如何？公司在培训与开展人员方面表现如何？TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢的方式战略价值观中心技艺远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务一切方面的质量控制杰出的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳笼统推行质量效力清洁价钱便利高质量一致性家庭式的环境令人称心的价值SystemsSKILLSUPPORTATMcDONALD’SUSINGORGANIZATIONDESIGNStructureSkillsQualitycontrolStaffStyleCentralizedbuyingtocontrolcontentThestructure,staff,SystemsandstyleofTheorganizationhasTobecarefullyDesignedtosupportEachMacroskillNecessaryforsuccessHard-nosed,rigidattitudeonhowtorunthebusinessInspectionsFranchiseexpansionbasedonhighgradesonpriorinspectionsManyprocedures’mechanisms,aimedbuildingemployeeenthusiasm,loyaltyProceduresforconsistentfoodpreparationincludinga600pagemanualOwneroperators$40millionHamburgerUniversityPromotionfromwithintobuildexperienceTCQ011129BJ(GB)关键挑战它们是什么？直接影响顾客价值的岗位。典型的，如-设计产品-做产品-卖产品必需掌握新技术的位置它们在哪里？接近一线TCQ011129BJ(GB)对比分析关键任务：店经理、连锁零售商要素旧行为新行为时间运用把主要时间花在日常例行义务上—卡车卸货、货架码货、等等把更多的留意力放在培训/指点、评价/实验定价、人员设置和货架摆设上任务目的确保商店日常营运的顺利商店的赢利才干及新的便利战略的实施关键技艺具有职业品德的、尽责的根本的计算与写作技艺原有的技艺，再加上……-对影响利润的要素有直觉-指点质量标杆义务完成情况财务绩效原有的规范加上格外注重……-顾客效力-存货管理-店貌TCQ011129BJ(GB)时间运用比例的对比分析关键任务：地域营运经理100%简短的供货合同招聘SM与药剂师训练平衡存货根据信息行动盘存案头任务防火监控能否遵守-政策-Planograms回答调查完成评价表区域报告针对各市场区割设计产品、效力、价钱、及促销寻觅新业务评价业务与顾客效力绩效添加与SM及其助手的“一对一〞沟通、培训时间对顾客效力、存货管理等作面对面的培训与鼓励鼓励SM〔店长〕创新经过文员支持，减少任务义务经过文员支持，减少任务义务目前的建议的TCQ011129BJ(GB)麦当劳的组织设计杠杆赢的方式关键任务设计的杠杆组织构造员工管理系统指点风格战略价值观中心技艺远景集中采购以控制脂肪含量必需有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必需的阅历经常的检查能否扩展特许权是根据能否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培育雇员的热情和忠实对如何运营有一往无前的、苛刻的态度TCQ011129BJ(GB)构造的选择战略指点希望的行为构造的选择1、整个组织的更高的一致性集权小的控制跨度，众多的层级职能型构造2、快速顺应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的构造业务单位的构造顺应战略指点〔地理的/产品的/市场区割的〕3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的义务队伍，以追求专注、进取心4、削减本钱只在整合是非常必要的那些层级上集中员工更扁平的构造；很宽的控制跨度TCQ011129BJ(GB)变革板需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？要建立的技艺承诺撬动承诺的才干坚信勇气个人才干组织支持/妨碍首席经理执行官〔或同等的〕将改动的领域的指点团队受影响的直到一线的员工*外部成分***根据公司情况作适度修正**如：顾客、供应商、工会TCQ011129BJ(GB)变革板—连锁零售店的例子提供在店内购物的便利承诺撬动认同的才干坚信自信心个人才干组织支持/妨碍最高管理层〔6〕其他官员/“业主〞总部〔15〕地方〔8〕区域营运经理〔125〕店长及助理〔3，200〕诊断店员〔30，000〕理性地坚信，但远离一线现实LBO压力口头上“让一线干他的活〞总部官员不明白他要的是什么犹疑，但急于置信奋事嫉俗的〔“又一个方案〞〕复杂的，但有许多天然的支持者次强弱中等强适当的：预备听从来自上面的明晰的命令？强，但是COO缺乏一线阅历HR位置空缺普通〔Fair)次强次弱适当：多数是训练有数的“义务巨匠〞令人吃惊的强，并且平均很少支持没有店内事务的绩效测评自上而下的“顾客效力方案〞的历史较少支持由于市场细分而产生职能间的对立不适宜的营运系统“可以做啊〞风格〔不成认弱点〕过载：管理跨度=60-80没有主次与轻重〔分配了不现实的义务量〕流失率提高：对全面效力来说工时太少了TCQ011129BJ(GB)变革板—连锁零售店的例子提供在店内购物的便利承诺撬动承诺的才干坚信自信心个人才干组织支持/妨碍最高管理层〔6〕其他官员/“业主〞总部〔15〕地方〔8〕区域营运经理〔125〕店长及助理〔3，200〕店员〔30，000〕1、锁定支持4、关注现实的压力2、发明提高的共同责任3、建立一个自下而上的胜利模型5、重组一线的组织TCQ011129BJ(GB)变革三角形需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？人事〔Staffs)2、一线绩效的改良一个单位一个单位地，团队导向地处理问题最高管理层营运1、自上而下地设定方向流程设计、设定目的、沟通，等等3、跨职能发动以新的突破业绩的方式联络活动与信息TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!〞2、自下而上的绩效改良Townmeetings:2-5天的互动式授课“品牌名〞[Brandname]质量流程营运：一个单位一个单位的重新设计1、自上而下地设定方向/构成文化任何业务不是第一就是第二速度、简约、自信Delayering最正确实际研讨班3、中心流程再设计识别跨职能事务的工程小组制造流程图[Processmapping]TCQ011129BJ(GB)三个维度的平衡是关键要求激动人心的远景顾客/股东/员工三位一体明晰的业绩目的具备业绩上的胜利建造必要的知识与技艺扩展的期望了解不衔接性明晰地了解所建立的流程消除旧的系统/构造流程维度过度依赖呵斥的潜在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够专注被管理层忽视或低估丧失了跨职能的时机过分复杂超出了现有的技艺与才干TCQ011129BJ(GB)5种业绩变革途径纵览ABCDE描画构造化的流程驱动的问题处理〔服从〕分权的时机驱动的创新价值驱动的顺应性改良跨职能的流程再造自上而下的技艺驱动的建造/改良转型重点例TOP〔TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技艺小组适宜的时机迫切需求步进式变革〞按资论赏“的文化有变革预备的、弹性组织接近实际极限；业绩伦理和才干到位需求跨职能再造需求竞争优势的新根底典型目的紧缩本钱40%〔强迫的〕推进到每个团队；较典型的，如对质量、本钱的高要求继续改良更快、更廉价、更好继续的竞争优势TCQ011129BJ(GB)动力要素需求怎样的变革？客户应如何进展变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程发明动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？业绩丈量沟通人力开展问题处理流程愿景与指点组织的根底设备雄心勃勃的、可丈量的目的加强反响结果赢的方式赢的指点团队执行者驱动基于现实人力集中〔people-intensive)新的心智方式新的技艺、行为系统与流程构造角色达成共识建立双向信息流管理期望鼓励行动TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S〞checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart〞videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)业绩丈量沟通人力开展问题处理流程远景与指点组织的根底设备输入-客户方案[Accountplans]-训练有数的人输出-价钱-份额获得关注—总裁路演他经过workshop建造技艺经过VBSS网络公告牌加强客户团队全球客户管理客户方案以客户为导向的“边学边做〞方案6个有可靠的出色指点人的多国技艺团队有指点地进展试点以获取建议或外购技艺成为一家10亿美圆公司的指点技艺总裁作为资助人[sponsor]TCQ011129BJ(GB)真正的变革指点者“那些人有这样的名声：经过众人来改良业绩，并且以这种途径超越期望。〞追求完善的承诺挑战当前权威的勇气超越界限的进取心他们本人与他人的动机关怀人们是如何被对待的及可以去任务的身处幕后一种对他们本人及其处境的幽默感TCQ011129BJ(GB)首席工程师-关注者-构建者-质量控制者-狂热的鼓吹者[devil’sadvocator]处理问题构建问题，然后让小组去处理使团队专注于行动与任务—而非过程、说话及检查坚持整个团队非常都投入预备简短、高效的会议倾听TCQ011129BJ(GB)言论共识的制造者制造言论共识尽早并经常性地同关键经理人员们讨论了解关键经理人员的动机直接论述问题与忧虑让关键的团队成员参与到重要的讨论中来预备清楚、简明的书面资料7s评价问题清单–共享价值观假设业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？假设我是隐形的，当我在组织内走来