项目经理工作策划方法用

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目录

设计总承包治理方案

一、项目表面

项目位于山东省济南地块，占地面积平方米。

在上述土地使用权范畴内，

二、主要范畴（招标文件同）

三、设计总承包及治理目标

1、建立目标

采取国际先进设计治理技能、治理高效、协调得力、相助共赢的品牌工程，最

终将章丘项目（全称）工程建成优质工程、宁静工程、绿色工程和阳光工程。

2、工期目标

3、质量目标

努力把该项目工程设计成切合范例、质量合格。

4、投资目标

推行限额设计，实行以设计阶段为重点的动态投资限额控制要领。在包管宁

静、可靠、先进、适用的前提下，力求技能经济的优化最大化，并严格控制工程

投资在批准的开端设计概算之内。

5、HSE目标

（1）杜绝较大以上设计质量宁静事故；

（2）严控设计各环节，努力实现本质质量宁静；

四、设计总承包的组织机构、人员职责、治理要领和步伐

［键入文字］

1项目经理的事情底子

1.1项目经理的事情依据

(1)设计总承包条约及条约技能附件；

(2)设计分包条约及附件；

(3)上述条约的增补协议和相应的文件；

(4)公司的《项目治理手册》、项目的《项目治理与实施执行手册》及公司批

准有关项目治理文件；

(5)公司IS9000质量手册、步伐文件和作业文件。

1.2对业主的要求(按条约方法)

1.3事情指导思想

(1)要有让用户放心和满意的一系列步伐。

(2)创建全员的投资经济意识。

(3)项目开始前制定一套完整的包罗设计

(4)治理的项目治理执行手册。

(5)认真执行IS09001质量包管体系。

(6)定期优质搞好项目设计的总承包事情。

(7)创建与业主的良好干系，每月向业主提交一份事情陈诉。

1.4实施要点

(1)挑选优秀人员组建项目组。

(2)分包单位要尽可能的选用优秀的步队。

(3)进度、质量、用度控制是要害。

(4)事情剖析要公道，交代点的分别要明确。

(5)内部的联络要健全，进行动态的人力配备。

(6)创建内部报告与协调；项目组内月报告；定期调治会制度。

(7)高度自动化的设计装备，创建远程通讯设施实现异地办公提高事情效率。

(8)发挥我公司优势，缩短建立周期。

1

［键入文字］

(9)用高质量的设计、采购和施工完成项目建立。

(10)IS09001执行质量治理体系。

(11)用度控制的乐成取决于设计和物资治理，要实行限额设计。

(12)要提出发起的厂家名单，经公司批准后，在批准的厂家内采购。

2

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2项目经理的职责'事情原则、主要任务

2.1项目经理职责

(1)项目经理是公司法定代表人在项目上的全权委托署理人，代表公司行使并

包袱工程承包条约中承包方的权利和义务，向公司法定代表人卖力。

(2)项目经理卖力按条约规定的承包事情范畴、内容和约定的建立工期、质量

标准、投资限额全面完成条约项目建立任务。

(3)项目经理凭据公司的制度和授权，全面领导并主持项目组的事情。

2.2项目经理的事情原则

项目经理事情原则总的要求是：努力提高条约项目的经济效益、社会效益和情

况效益，在满足业主的需要、公司利润的同时，充实照顾其他受益者的公道利

益；掌握工程全局，从项目整体目标出发协调处理惩罚各项事情。具体包罗以

下内容：

(1)项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的执法、规矩，严格遵守所在国

度、地区的执法制度，依法履行SEI的义务并维护SEI的权益。

(2)项目经理应协调好项目组与公司各部分以及项目组内部的力量，尽力实现

报价经营目标和公司规定的项目效益目标。

(3)项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要精力会合于控

制项目的进度、用度、提高事情效率和包管工程质量等重要环节。实时纠

正出现的偏差，使项目事情按筹划目标顺利实施。

(4)项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的种种办事。要保

持与业主的信息交换和联络，特别是与工程进展和用度有关的事项；与业

主保持良好的协作干系，包管业主最终满意的吸收项目；同样，也要了解

社会要求，满足其他受益者的公道需要。

(5)项目经理要保持和公司有关部分的信息交换，实时地把有关条约执行情况

和业主的意向转告他们，并实时把项目实施中的重要问题向上级领导报

告，以取得公司领导和主管部分的指导和资助。

3

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2.3项目经理的主要任务

(1)在工程项目中，项目经理代表公司与业主联系，在条约条款、公司规定的

范畴内对承包工程的实施全面卖力，并遵守所在国度和地区的各项执法和

政策，维护本单位的信誉和利益，严格履行条约或协议。

(2)密切保持与业主和公司的联系，实时相同项目条约执行中的重要信息。

(3)确定项目治理的组织机构和主要事情人员职责，并报项目部审查批准。

(4)确定项目的事情剖析结构(WBS)、组织剖析结构(OBS)及编码系统，组

织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，任命(选定)项目组主要

成员，有效地开展项目事情。

(5)确定项目实施的根本事情要领和步伐，体例项目筹划，明确项目的总目标

和阶段目标，进行目标剖析使各项事情协调进行，确保项目建立按条约要

求完成。

(6)在熟悉承包条约的底子上，按公司和业主的意图，制定项目治理筹划和项

目治理协调步伐。

(7)拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部分和单位协调步伐，创

建与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部分和单位的协调干系，为

项目实施创造良好的相助情况。

(8)主持召开与业主开工聚会会议(一般与设计条件会同时召开)。

(9)组织项目开工聚会会议、制定项目的事情任务及项目进度/用度控制筹划。

(10)指定专人卖力文件治理，以包管项目函电、聚会会议纪要、备忘录、图纸

资料实时处理惩罚，并包管工程档案的完整性。

(11)从技能的和经济的角度以及采购和施工方面的要求出发，对工程设计进行

审查。

(12)o

(13)审查项目的进度筹划、用度估算和预算。

(14)组织制订本项目全部用度的分派筹划，并把各项用度的开支严格控制在筹

划用度限额内。

(15)从条约目标的角度，审查设计方案。

(16)审查确定分承包单位、分承包条约以及各项运动的主要用度。须要时，报

公司主管副经理批准。

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［键入文字］

(17)审查要害设备和特殊质料的采购运动。

(18)审查和阐发项目进展陈诉，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防

步伐及解决要领。

(19)凭据条约条款，包管定时得到业主的建立资金款。若建立资金严重不到位

时，要以书面形式向公司报告。

(20)适时做出项目治理决策，制定事情目标、标准和步伐，指导设计、以及质

量治理、财务治理、行政治理等各项事情，全面完成条约规定的任务和质

量标准，对出现的问题实时采取有效步伐进行处理惩罚。

(21)运用赢得值原理进行项目的用度/进度综合治理和控制，审查批准项目执

行效果丈量基准(BCWS),对工程进度和用度的实施情况的赢得值(BCWP)

和实耗值(ACWP)进行定期查抄，实行有效控制。

(22)创建和完善项目组内部及对外信息治理系统，包罗聚会会议和陈诉制度，

包管信息交换流通。

(23)组织签订分包条约，依据总包及条约，处理惩罚与业主及分包单位在执行

条约中的变动、纠纷、索赔、仲裁等事宜。

(24)实时处理惩罚违约事件，对付超出条约条款规定的处理惩罚，都要经过协

商谈判，并写出聚会会议纪要。

(25)与项目质量包管工程师配合监督包管工程质量，参加质量问题的研究和处

理惩罚。

(26)组织体例项目完工陈诉，实时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验

收的正式签字文件。

(27)卖力审查工程结算，处理惩罚与业主及分包单位的用度结算和遗留问题。

(28)组织做好项目总结和文件、资料的整理归档事情。提出项目完工陈诉，总

结乐成的经验、存在的问题和对今后事情的建立，为公司积聚有益的经验

和资料。

(29)项目结束时，对项目组人员提出考评意见。

(30)组织项目的回访事情。

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3项目组织机构及主要成员职责

为适应包袱国内外工程项目的需要，凭据项目治理的模式设置了本公司的组织

机构模式，以适应项目实施的组织要求。现行项目组织机构的设置具有设计、成果,

能够完成工程建立设计总承包任务。

工程公司设置的职能部分和专业部、室是公司常设的组织。它们卖力各个专业

技能的底子事情、技能水平的提高及行政治理。在项目实施历程中，从专业部、室

派出合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。这样，项目治理

即能实行专业部、室与项目组织的矩阵治理。

公司包袱的所有项目均创建项目组，组成均采取矩阵式结构，受项目经理领导,

对项目的实施负全责。

只包袱设计任务的项目，设计经理一职对外均称项目经理，同时履行项目经理

职责。

各专业设计室向项目组派出专业卖力人。专业卖力人向项目设计经理陈诉事情,

对项目有关设计的所有事项由设计经理卖力。同时，专业卖力人对专业设计室主任

卖力，卖力事情的质量以及专业内部协调，创建符合的事情要领和步伐。

由项目部向项目组派遣项目经理、项目筹划控制工程师、项目用度控制工程师、

项目质料控制工程师和条约控制工程师等项目治理人员；对付设计项目，一般由设

计经理（项目经理）任现场设计总代表，对付总承包项目的现场总代表由设计经理

或其指定人员担当，现场总代表同时向项目经理和设计经理报告事情。

设计经理、设计专业卖力人、现场总代表由设计部派出；项目质量包管工程师

由质量部派遣；财务经理和财会人员由公司财务部派出。

派往项目组的人数在项目开始、底子工程设计、详细工程设计、各阶段的实施

历程中是差别的。项目经理凭据项目差别阶段，凭据项目的实际需要要求各有关部

分实时派出相关人员。既要制止窝工，又要包管项目的需要。

在项目组与职能部分的矩阵范畴内，项目经理直接组织督促项目的实施，而专

业的技能支持、质量控制、标准和事情步伐的制定等专业技能由专业设计室卖力。

项目经理对项目的实施负全责，项目经理的主要使命就是通过适当的进度控制、用

度控制和质量控制，使工程项目建立到达既定的目标。

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［键入文字］

3.1项目组织机构图3.1

注：1、*为须要时设。2、文中工艺设计（方案设计）

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［键入文字］

3.2项目矩阵治理组织机构（见图3.2）

注：*为须要时设。图3.2

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［键入文字］

3.3项目设计组组织机构图（见图3.3）

项目经理

项目技术总负责人计划工程师

质量保证工程师项目估算师

IT工程师费用控制工程师

安全工程师材料控制工程师

项目秘书合同控制工程师

设计经理

电

给

仪

总热

暖

建结

布外

模

机景

环

配

工

劳

及

工

置

信

型

排

表

电筑构

管

观

管

艺

通

图

械

境

卫

动

气水

空

运

保

机

生

、

调

护

输

泵

安

全

注：各专业含分包专业（以实际需要为准）

图3.3

9

［键入文字］

3.4设计事情矩阵式治理图

图3.4

10

［键入文字］

具体人员一览表（公司摆设）及项目经理、主要专业卖力人简历

项目部岗亭人员

序号部分人数岗亭名称主要职责

1项目经理全面卖力

2项目总工技能

3项目领合约商务经理合约、采购、本钱

4导班子设计经理技能设计

5

6

7

8信息工程师信息治理

综合部

9项目秘书工程技能文档

10

11质量工程师质量监督

宁静、环保生产监

12宁静工程师

督

治理人

13

贝

14造价工程师本钱治理

15筹划工程师筹划体例

16

17修建师

结构工程师

18电气工程师电气工程

19专业人设备工程师工程设备安装

20员设备工程师暧通、给排水工程

21弱电工程师弱电工程

机器工艺设计设

机器工程师

备治理

说明：、1、事情职责由企业人力资源部分凭据实际情况制定岗亭职务说明书。

2、凭据工程分别确定人员进场时间。3、本表人员为一个标段。

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项目主要成员职责

3.4.1项目秘书职责：

项目秘书协助项目经理治理条约项目的行政事务和文书治理事情。

其主要任务如下：

3.4.1.1行政治理

(1)体例项目行政办事规矩，如考勤、请假、差旅、聚会会议、陈诉、文件治

理等规章制度，并监督贯彻执行。

(2)处理惩罚项目来往电函，包管信息的实时转达。

(3)转达项目经理的决定和指示，做好项目组内、外事情的联

系。

(4)完成项目经理交办的其他事情。

(5)进行项目行政治理、文秘等事情的总结。

3.4.1.2文件治理

(1)协助项目经理和设计经理凭据“项目经理用项目文件建档规定”

(ST-QW-0503-2000)和“设计经理用项目文件建档规定”

(ST-QW-0504-95)的要求创建并保管一套完整的有效版本的项目文件。

(2)对改版文件卖力凭据分发清单进行换版与清除事情。

(3)卖力项目组的对外信函、传真、文件的拟稿、打字、印刷、发送与登记；

对内文件的通知、通报和催办；并卖力上述文件的保管、立卷和归档。

(4)卖力项目聚会会议的通知、记录、起草纪要和纪要的发放与归档。

(5)项目结束时组织项目组档案的清理和归档入库事情。

3.4.1.3内部联系

(1)凭据项目经理或设计经理的摆设，卖力与专业卖力人、各有关处、室、的

联络，发送通知或通报文件。

(2)对项目组设计制品图或版次设计分批发图时，卖力凭据资料发送规定填写

图纸发送单与装箱单，并卖力催办发送至现场。

(3)卖力在项目治理信息平台上体例项目事情日志、大事记等事情。

(4)卖力项目组办公用品的筹划、领取和分发与归档。

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［键入文字］

3.4.1.4欢迎事情

(1)卖力摆设项目组成员出差的预定车票和摆设接送站事情。

(2)卖力联系摆设与项目组有业务干系的外单位客人的接、送、食宿及联系解

决有关问题。

3.4.2项目控制经理职责

项目控制经理协助项目经理进行项目的进度、用度、质料和条约的综合治理和

控制，并协调治理筹划工程师、用度估算师、用度控制工程师和条约控制工程师的

事情。项目控制经理其主要任务如下：

(1)体例项目控制步伐。

(2)体例项目控制筹划。

(3)组织、审核筹划工程师体例的项目总进度筹划和装置主进度筹划，审查并

批准设计、进度筹划，并监督、查抄进度筹划的实施情况。

(4)组织、指导用度估算师进行各阶段用度估算，对估算的准确度和未可预见

费的发起进行评价。

(5)组织、指导用度控制工程师进行各阶段用度指标剖析，并监督、查抄用度

控制筹划的实施。

(6)组织、指导质料控制工程师体例质料控制步伐和质料控制筹划，并监督、

查抄实施状况。

(7)组织、指导体例项目、装置用度/进度效果丈量基准，进行项目效果综合

阐发，提出项目进展情况陈诉。

(8)卖力审查业主变动(用户变动)和内部变动(项目变动)对项目用度/进

度的影响，提出处理惩罚意见。

(9)向项目经理陈诉事情(周报、月报)。

(10)项目结束时，对参加本项目控制的人员提出考评意见。

(11)组织对项目实施和控制的文件、资料进行整理和归档。

(12)对项目实施和控制事情进行总结。

3.4.3项目筹划工程师职责

筹划工程师卖力体例条约项目的进度筹划文件，协调息争决工程进度筹划

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［键入文字］

上的问题，对工程进度筹划卖力。其主要任务如下：

(1)凭据总承包条约和工程实际情况制定进度筹划，卖力体例项目总进度筹

划、装置主进度筹划和装置设计进度筹划、协助项目经理、项目控制经理

创建项目事情剖析结构(WBS)、组织剖析结构(OBS)及编码系统。

(2)组织体例项目、装置及装置设计、执行效果丈量基准(BCWS)、测定进展

的赢得值(BCWP),实施项目进度/用度的综合检测，体例项目(装置)

进展情况陈诉。

(3)查抄、了解、阐发进度筹划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，

提出解决步伐和步伐等，每月提交进度筹划执行情况陈诉。

(4)审查主要和要害设备采购条约的进度筹划，查抄筹划的执行情况，对存在

的问题实时向采购经理、项目控制经理或项目经理陈诉。

(5)卖力审查施工分包单位的施工进度筹划，查抄筹划的执行情况，对存在的

问题实时向施工经理、项目控制经理或项目经理陈诉。

(6)协助项目控制经理协调设计、采购和施工事情的进度筹划事情，使其顺利

地完成总的工程进度筹划。

(7)对重大的业主变动、内部变动进行研究，评估其对进度筹划的影响，提交

项目经理供决策参考。并对请购单进行进度控制。

(8)项目结束时，对项目进度筹划的文件、资料进行整理、归档。

(9)进行项目进度筹划事情的总结。

3.4.4项目估算师职责

用度估算师卖力项目的用度估算，作为项目用度控制的基准，并阐发、整理和

积聚项目用度数据。其主要任务如下：

(1)凭据条约类型，在工程实施阶段体例项目估算，包罗初期控制估算、批准

的控制估算、首次审定估算和二次审定估算。并进行风险阐发，为未可预

见费的估算提供底子。

(2)在设计中提供须要的估算资料，供方案比力用。

(3)当出现重大业主变动或内部变动时，配合进行相应的调解用度估算。

(4)掌握和正确使用多种用度估算要领，提高用度估算的准确性。

(5)积聚和阐发项目用度原始资料，增补和更新用度估算的有效数据。

(6)对项目的用度估算实时向控制经理和项目经理报告。

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［键入文字］

(7)项目结束时，对项目估算及实际执行情况资料进行整理、归档。

(8)进行项目估算事情的总结。

3.4.5项目用度控制工程师职责

用度控制工程师卖力工程用度的剖析，体例用度控制筹划，对工程用度进行控

制。其主要任务如下。

(1)卖力体例和贯彻执行项目用度控制筹划及用度控制实施步伐。

(2)按项目事情剖析结构进行用度剖析。经项目经理批准后形身分项工程事

情预算，下达给设计、，作为各阶段用度控制指标的依据。

(3)组织采购限额事情，下达采购限额指标。并对请购单进行用度控制。

(4)在项目实施历程中，监测与阐发用度的执行情况和生长趋势，对偏离最

新估算的任何倾向提出意见和步伐。

(5)定期体例项目实施用度状态陈诉和项目用度汇总陈诉，向项目经理以及

项目控制、设计经理等提供用度控制的执行情况。

(6)统计实耗值曲线与赢得值曲线进行比拟阐发,找出用度筹划执行中存在

的问题。

(7)比较条约、审查分包单位提出的用度筹划，并与原用度剖析指标和预测

的按月支付筹划比力，找出偏差，提出步伐。

(8)卖力项目重大变动的用度控制事情，按规定步伐严格控制项目重大变

动。

(9)治理未可预见费的使用，每月向控制经理和项目经理陈诉未可预见费使

用情况。

(10)工程交工后，卖力对业主及施工分包单位进行工程决算。

(11)项目结束时，对项目用度剖析控制、变动及实际执行情况的资料进行整

理、归档。

(12)进行项目用度控制事情的总结。

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3.4.6项目条约控制工程师职责

(1)与公司市场部、保持密切联系，创建建全本项目的条约挡案，确保条约执

行情况信息通畅。

(2)在项目中使用EXPIDITION条约控制软件，逐步增强和完善条约控制事情

的职能，增强项目治理水平。

(3)跟踪条约执行的全历程，实时发明条约的偏差并向项目经理和控制经理陈

诉。

(4)条约履行情况进行跟踪、统计、阐发、协调和陈诉，创建条约控制台帐，

实时向项目经理和条约其他执行人员提出意见和发起。

(5)协助项目经理或其他有关人员处理惩罚有关条约事项，对项目发出的主要

文件进行是否切合条约的核查。

(6)起草项目产生的零星条约或条约变动、协议。

(7)凭据项目经理的摆设和签约部分的授权，就有关条约事项与签约方及有关

部分进行联络、谈判和处理惩罚。

(8)预防和淘汰条约纠纷，维护公司的正当利益和声誉。

(9)向项目经理或其他有关人员提供有关条约信息，提出主要条约控制点。

(10)将条约执行历程中产生的问题实时向条约签约部分反应。

(11)协助项目经理和条约签约部分处理惩罚条约变动、条约纠纷和条约索赔。

(12)实时向项目经理等有关人员和部分提交条约月报等有关陈诉。

(13)项目结束后，编写项目条约控制总结。

3.4.7项目质量包管工程师职责

项目质量包管工程师协助项目经理组织条约项目的质量治理事情。在贯彻质量

体系上直接对公司质量部卖力。卖力监督、查抄工程设计、的质量使其切合条约规

定。其主要任务如下。

(1)卖力在条约项目中正确贯彻公司的质量目标和质量手册。

(2)体例项目的质量筹划。创建项目质量治理组织，明确各级和各专业的质量

责任。

(3)查抄项目质量筹划的实施情况。

(4)查抄分包条约的质量包管条款，审查分包单位的质量体系。

(5)组织查抄、确认设备质料和施工工程的质量。

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［键入文字］

(6)参加解决与质量有关的问题。

(7)治理对不合格问题的处理惩罚，并跟踪验证其有效性。

(8)卖力受理息争释业主及有关方面的质量咨询和质量投诉。

(9)项目结束时，对参加本项目的质量治理人员提出考评意见。

(10)组织对证量文件、质量记录、质量事故及处理惩罚结果等资料的整理和归

档。

(11)编写项目质量陈诉。包罗项目实施历程中的质量信息反馈及项目完工后的

质量总结和业主对工程质量的评价。

3.4.8项目财务经理职责

项目财务经理在项目经理领导下事情，担当项目经理的领导，定期向项目经理

陈诉事情。卖力组织治理条约项目的财务、管帐业务，其主要任务如下：

(1)参加项目的经济决策和预测。

(2)卖力实现公司对项目的筹资筹划和融资运动(如果有的话)。

(3)组织体例项目财务资金筹划，包罗年度、季度、月度财务资金筹划。

(4)卖力按条约和筹划向业主催付种种款项。

(5)创建管帐帐目和实施往来业务运动。

(6)组织治理设备质料付款和施工工程付款。

(7)处理惩罚事情欠款、拒付、索赔等事项。

(8)凭据规定和需要治理种种保险、缴纳种种税款。

(9)定期(一般不凌驾三个月)进行财务结算，提出项目财务陈诉。

(10)卖力项目资金运作。

(11)项目结束时，对参加项目的财务、管帐人员提出考评意见。

(12)组织对项目有关的财务、管帐帐目、资料的整理、归档。

(13)项目竣工时治理竣工结算，进行财务事情总结。

3.4.9项目IT工程师职责

(1)在项目经理领导下事情，全面卖力项目中信息技能(IT)方案的制定与实

施；

(2)卖力评估项目组的IT能力；

(3)卖力实现现场与公司本部可视通讯系统；

(4)卖力解决项目组网络需求；

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(5)卖力项目组使用的硬件/软件维护事情；

(6)卖力体例电子档案治理系统(EDMS)的执行筹划；

(7)卖力包管项目组的通告栏、WEB东西、虚拟聚会会议东西等盘算东西使用

正常；

(8)包管项目组全体成员之间的信息、通讯流通；

(9)卖力列出项目组需要体例的IT文件；

(10)卖力项目组有关MIS、电信、EDMS及所需其它系统的本钱估算；

(11)卖力与电讯部分创建联系；

(12)卖力凭据制定的自动化需求进行实施；

(13)卖力将广域网延伸到现场以及主要的承包商/供货商；

(14)卖力为项目组提供Internet/拨号网络办事；

(15)卖力开发EDMS系统以控制所有的项目文件；

(16)协助开发项目治理软件、数据系统；

(17)协助开发、应用PDS集成化系统；

(18)卖力增强要害数据资源的可用性；

(19)提供自动化东西的使用培训；

(20)项目结束时卖力组织项目电子文件归档；

(21)卖力向业主提供信息支持。

3.4.10项目宁静工程师职责

宁静工程师卖力条约项目的设计、的宁静防护等事情。其主要任务如下：

(1)体例项目宁静、卫生治理筹划，并监督实施。

(2)贯彻执行有关劳动、宁静和卫生等规章制度。

(3)参加研究设计方案中有关和生产操纵中的宁静问题。

(4)卖力现场有关宁静教诲与培训运动。

(5)卖力羁系工程现场消防、抢救设施的创建和实施。

(6)卖力现场的宁静查抄，处理惩罚施工现场产生的宁静问题。

(7)卖力与地方宁静、卫生部分的事情联系。

(8)卖力定期编写项目宁静陈诉。

(9)项目结束时，对项目有关宁静事情的文件、资料、记录进行整理、归档;

并进行宁静事情总结。

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3.4.11项目行政经理职责

项目行政经理在项目经理和现场经理领导下，卖力组织治理条约项目实施历程

中的行政治理事情。其主要职责如下：

(1)卖力项目行政事务治理，协助项目经理处理惩罚日常的治理事情。

(2)卖力设计文件向施工现场和业主的发放。

(3)卖力国内外资料、图纸的取运事情。

(4)卖力项目后勤(车辆、食堂、住宿、人员接送、日常欢迎、日常运动摆设

等)的治理。

(5)卖力项目宁静、守卫的组织治理事情。

3.4.12项目设计经理职责

项目设计经理在项目经理领导下，卖力组织完成条约项目的工程设计事情，全

面包管设计的进度、质量和用度控制。

3.4.12.1其主要职责如下：

(1)设计经理在项目经理领导下卖力组织、指导和协调该项目的设计治理事

情。

(2)受项目经理委托，设计经理可以代表公司直接与业主、专利商、制造厂洽

谈和处理惩罚设计问题及技能问题。

(3)设计经理向项目经理陈诉事情，确保设计事情按项目条约的要求完成(包

罗进度、用度和质量等)。

3.4.12.2其主要任务如下：

(1)熟悉条约及附件，确定设计事情范畴，明确设计分工，提出设计主项表和

进行设计事情剖析，提出设计事情剖析结构(WBS)图。

(2)与各有关部分和专业室商定项目设计各专业卖力人，组织体例各专业设计

人工时预算。

(3)会同项目工艺卖力人组织审查底子设计和工艺包。

(4)组织审查开展设计所必须的底子资料，主要包罗：

a.设计依据(包罗已批准的筹划任务书、项目可行性研究陈诉和厂址选择陈

诉)；

b.业主提供的工程地质和水文地质勘察陈诉、地动、气象、厂区地形丈量图

19

［键入文字］

等设计底子资料；

C.业主提供的有关协作的协议文件(包罗供电、城建、环保、交通运输、给

排水、供热、机电仪修、通讯、主要原质料、燃料等)。

(5)体例开端的设计进度筹划，会同筹划工程师制定装置主进度筹划。

(6)体例项目设计筹划(Projectengineeringplan)。

(7)条约与筹划工程师体例设计进度筹划，包罗装置设计进度筹划、详细设计

进度筹划和设计作业进度筹划。

(8)组织各专业确定设计标准、范例、设计统一规定和设计原则。

(9)主持召开设计开工聚会会议，向聚会会议作开工陈诉,提出设计指导思想、

依据、原则、范例、分工、进度、内外协作干系及其他要求，并把各项任

务落实到各专业卖力人。如果设计开工聚会会议与项目开工聚会会议同时

举行，则应将设计开工聚会会议的内容列入项目开工聚会会议的议程。

(10)审核和批准要害的设计文件以及需要业主批准的所有设计文件，并促使业

主实时批准这些文件。

(11)卖力处理惩罚业主、协作单位的有关函电，并鞭策各专业实时复兴。

(12)组织有关专业研究和确定重要技能方案，特别是综合性技能方案，以及节

能、环保、宁静卫生和各专业的条件衔接等。

(13)与筹划工程师、用度控制工程师、条约控制工程师和估算师协调并处理惩

罚各专业自己以及相互之间出现的问题。

(14)审查完整的设备清单以及设备、质料的请购文件。

(15)主持设计历程中的各项重要聚会会议，包罗：工艺颁发会、管道仪表流程

图(PID)R版审核会、模型审核会、管道平面设计图颁发会、设备标高和

泵的净正吸入压(NPSH)审核会等。组织有关专业参加采购部召开的制造

厂(商)协调会(VCM)。向采购部分催索设备制造厂(商)的先期确认

图纸(ACM)和最终确认图纸(CF)o

(16)组织制定设计执行效果丈量基准曲线(BCWS),督促查抄设计进展赢得值

的丈量和实际人工时消耗记录，编写设计进展月报，定期召开设计筹划执

行情况查抄会，查抄和阐发设计中存在的主要问题，研究解决步伐，并

实时向项目经理、项目控制部以及有关部分陈诉。

(17)组织处理惩罚项目变动和用户变动的设计问题。

20

［键入文字］

(18)组织设计文件的汇总、入库和分发。

(19)工程设计结束后，组织整理和归档有关设计的工程档案入库，编写工程设

计完工陈诉。

(20)项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，审查并组织设计修改。

(21)项目开车阶段，参加开车方案的讨论，组织设计人员参加开车前施工安装

工程的查抄，组织设计人员参加试车、考核和验收。

(22)组织各专业做好项目设计总结。

3.4.13项目现场经理职责

现场经理由公司任命，受项目经理的委托，行使项目经理委托部分职能，全面

卖力现场的项目治理事情。

21

［键入文字］

3.4.14项目职责分工表（见表3.3.18）

项控质设财筹用用条宁项

序目组目制量计务划度度约静目备注

工工估控控工

号程算制制程

主要成员\经经程经经师师I工师秘

事情内容理理师理理程程书

师师

1质量治理AJMJ

2宁静治理SJJM

3一级进度筹划

项目控制点筹划

ABJJJ业主确认

项目主筹划

ABJJJ业主确认

项目统筹筹划

ABJJJ业主确认

4估算

批准控制估算RCJJJJ公司主管副经理批

其他估算ARJJJJ准

5用度控制SRJJJM

6质料控制SRJJJJJJ

7检测

BCWSARJMJJ

BCWPSRJMJJ

ACWPSRJM

SVSRJM

CVSRJM

8财务治理AJM其中财务筹划由公

司主管副经理批准

9工艺设计SSMJ

10工程设计SSMJ

22

［键入文字］

11

12

13

14陈诉公司主管副经理及

项目进展陈诉RMJJJJJJJ有关治理部分审批

项目开工陈诉MJJJJJJJJ公司主管副经理及

设计开工陈诉AJMJJ业主批准

公司主管副经理及

申请工程交工陈诉RJJJ业主批准

条约项目验收陈诉RJJJJ公司主管副经理及

项目完工陈诉MJJJJJJJJJ业主批准

公司主管经理审查

15聚会会议

业主开工聚会会议CJJJJJJJJJJ

项目开工聚会会议CJJJJJJJJJJ

估算审核聚会会议CJJJMJJ

进展情况审核聚会CJJJJJJJJJJ

会议CJJJJJJ

进展情况报告聚会

会议

16文档治理SJSJJJJJJJM

注：M—主要职责；J—参加；R—审核；A一批准；S—监控；C—主持；B—体例。

23

［键入文字］

4项目治理步伐和控制要领

4.1项目实施步伐和事情内容

项目治理是从条约生效，公司任命项目经理后开始的。条约生效之前，项目经

理仅以参加者或报价经理的身份，在市场部的组织下，参加与报价和条约谈判有关

的事情。项目治理的全历程就是全面执行条约的治理历程。

项目全历程的主要实施步伐和各岗亭、专业的事情内容。见图4.1。（省）

4.2项目经理治理系统

项目经理治理笼罩项目的全部事情，是一个完整的系统。其主要内容包罗：创

建项目治理的底子事情（项目事情剖析结构、项目组织剖析结构、项目组的组织形

式等），体例项目筹划，进行项目条约治理，协调步伐治理、重大变动治理、信息

治理（聚会会议制度、陈诉制度、文档治理和信息查询等），实行项目的进度控制、

质量控制、用度控制和质料控制等。以求到达项目建立的预期目标，圆满完成条约

任务。见图4.2。

24

［键入文字］

项目经理治理系统图4.2。

1项目管理工作程序

2建立项目工作分解结构项目WBS

项目OBS

3建立项目组织机构

项目事情人员岗亭

合同文本

____合同重要数

4项目合同管理

-----合同变更

5重大变更管理

6建立项目协调程序项目协调程序

7项目规划项目计划

8项目开工报告

项目工程统一规定

-1——编制项目进度计划

1项可进度计划和控制

实行项目进度控制

_编制项目质量计划

2项目质量管理和控制

实行项目质量控制

3项目费用估算和控制编制项目费用估算

4合同控制

一实行项目费用控制

5项目材料管理和控制-n——体例项目质料控制筹划

6安全控制—实行项目材料控制

制定用度/进度执

7项目费用/进度综合控制----行效果丈量基准

—实行费用/进

1业主（用户）开工会议度综合控制

2项目开工会议

3估算评审会议来往电函

项目进展情况审核会

4重要会议记录

5项目进展情况汇报会

6施工动员会议重要报告

重要发布文件

1行政管理文档设计管理文档

2专业管理文档

3积累整理转贮项目数据

1项目经理查询

2专职人员查询

25

［键入文字］

4.3项目经理运用的控制原理和要领

4.3.1赢得值原理

赢得值原理是利用项目运行的三个根本参数：筹划事情的预算用度(BCWS)；

已完事情的预算用度(BCWP)；已完事情的实际消耗用度(ACWP)的比力阐发，以

评估和丈量其事情进展情况，并以此说明该项任务按条约规定的用度和进度的执行

效果一进度偏差(SV)、用度偏差(CV)和竣工偏差(ACV)。

项目经理运用赢得值原理及其检测要领，查抄阐发项目进展情况，发明存在的

问题和产生的部位，实时采取步伐纠正偏差离条约和筹划的状况，包管项目按条约

和筹划顺利实施。这种先进的项目控制技能，是项目经理进行项目治理的重要理论

依据。项目控制原理图见图4.3.1。

4.3.2用度/进度综合控制步调

运赢得值原理进行项目用度/进度综合控制的步调为:

(1)明确项目事情任务，进行项目事情剖析；

(2)确定项目代码和编码系统；

(3)确定项目的组织剖析结构；