软件研发驻场支持项目服务方案(节选)-团队及项目管理

PAGE235软件研发驻场支持项目服务方案（节选）目录1、项目服务团队 11.1项目服务团队人员名单 11.2项目服务团队人员简历 11.2.1刘某某（项目经理） 12、项目管理方案 22.1项目沟通管理方案 22.1.1会议制度 22.1.2周报制度 42.1.3问题管理 42.1.4沟通方式 52.2项目人员管理方案 52.2.1项目人员管理规定 52.2.2项目人员考核方案 62.2.3项目人员稳定控制方案 72.3风险管理与服务质量控制 82.3.1项目管理整体控制流程图 92.3.2现场项目管理工作内容 92.3.3现场项目管理工作过程 92.3.4现场项目管理重要工作范围 102.3.5项目服务实施与监控流程图 122.4变更风险控制 122.4.1甲方项目变更说明 122.4.2项目变更风险控制流程 142.5项目验收 142.5.1项目验收条件 142.5.2项目验收标准 15项目服务团队项目服务团队人员名单姓名项目角色能力资质行业经验年限刘某某项目经理本科6项目服务团队人员简历刘某某（项目经理）项目中角色：项目经理学校：厦门大学学历：本科工作年限：6年技能或专长1、6年以上大型项目管理工作经验；2、熟练使用Oracle数据库、tomcat应用服务器及jdk、Myeclipse；3、熟悉计算机网络；具备网络知识，熟悉网络拓扑及网络设备；4、具有互联网、企业、政府等项目背景相同或相关项目经历：周期：2016.8-2016.10项目名称：项目角色：项目经理项目简述：承担工作：制定项目计划、总体把控技术方案、开发团队管理、项目整体推进、等项目沟通管理，公司内部资源协调项目进度管理，监控项目成本、计划变更及调整，按质按时完成项目周期：项目名称：项目角色：项目经理项目简述：承担工作：周期：项目名称：项目角色：项目经理项目简述：承担工作：项目管理方案项目沟通管理方案会议制度项目会议是服务于项目工作，为了更好的加强项目沟通、解决项目实施过程中存在的各种问题，采用定期会议和不定期会议等形式。每次会议都有专人做会议记录，会后由记录人员将会议纪要分发给相关人员，并上传版本库中。（1）定期会议项目周例会会议目标：沟通项目状态，提出项目问题、风险和依赖条件、协调项目资源，对项目提出建议，问题的解决方法，阶段工作总结与计划。会议时间：每周一9:00AM开始，持续1个小时，10点结束（具体会议时间将根据会议实际情况调整）参会人员：乙方项目经理；甲方项目经理；项目经理指定的其他成员。会议议程及责任：更新项目进度状态，包括跟踪检查项目遗留问题的解决情况；项目状态信息，时间进度表等；问题，风险，依赖条件；对提出的问题，讨论和决定行动计划；乙方负责做会议记录，会后分发会议记录，将会议记录上传到版本库中，并负责下一步行动计划。（2）不定期会议项目状态会议会议目标：使项目全体人员明确目前项目的状态、问题和解决方法。会议时间：根据项目进度实际需要确定。参会人员：所有项目人员。会议议程及责任：项目状态，存在的问题及解决方法；下阶段项目计划。项目领导组会议会议目标：审核下阶段项目计划；复查项目状态和里程碑；对项目中的重大问题做出决策；协调项目各方资源；解决项目各方可能发生的重大争议。会议时间：根据项目进展实际情况安排。参会人员：项目领导组成员；乙方项目经理；甲方项目经理；其他有需要参加的人员。会议议程及责任：项目经理汇报项目状态和下阶段项目计划；项目领导讨论项目中需要决策的重大问题；乙方负责做会议记录，会后分发会议记录，将会议记录上传到版本库中，并负责下一步行动计划。重大问题汇报会议会议目标：汇报项目重大问题，并讨论决定采取何行动。会议时间：根据问题讨论的具体实际情况定。参会人员：问题发起人，项目经理，高层领导等。会议议程及责任：汇报项目重大问题，找出解决方案，决定行动计划。项目组内部讨论/沟通会议会议目标：对项目组内部遇到的问题进行讨论，找出解决方案，并讨论决定采取何行动。会议时间：根据会议实际状态确定。参会人员：问题发起人，沟通相关人员等。会议议程及责任：讨论出现的各种相关问题，找出解决方案，决定行动计划。周报制度根据甲方项目管理统一要求，建立周报制度。同时，要求公司方定期报告工作情况、进展等状态信息,每周四提交周报。周报提交流程及时间规划：周三中午前周三下午3点前周三下午6点前周四上午11点前组员提交组长组长提交项目经理项目经理勾兑周报内容提交给甲方相关负责人问题管理项目内形成问题登记、报告及跟踪的有效机制,要求公司方派员协助甲方共同做好该项工作，按照甲方要求的配置管理工具对问题进行跟踪管理。建立项目登记表，由项目实施队伍的组长进行登记及跟踪记录，每月随月报反馈给甲方相关负责人，如项目实施过程中需要进行查看，甲方相关负责人可向项目经理提出查阅要求，由项目经理负责收集并即时响应，响应时间不超过1小时。问题管理跟踪表序号功能模块问题类型问题描述提出人提出时间解决方案跟进人执行状态解决时间备注建立项目问题管理跟踪表机制，可以根据问题、提出人、提出时间、解决时间等字段可以快速定位具体问题，便于问题的后续跟进落实情况和执行进行，方便问题的查询和管理。沟通方式日常工作中如涉需要确认事项统一通过邮件或书面方式进行，其他沟通方式包括但不仅限于邮件、电话、会议等。项目沟通方案在具体执行过程中，与项目会议制度相配合，分为定期沟通机制与不定期沟通机制，定期沟通内容主要侧重阶段项目工作进度状态，包括跟踪检查项目遗留问题的解决情况；项目状态信息，时间进度表等；问题，风险，依赖条件；对提出的问题，讨论和决定行动计划。不定期沟通内容侧重项目状态，存在的问题及解决方法，下阶段项目计划，讨论出现的各种相关问题，找出解决方案，决定实施计划。项目人员管理方案项目人员管理规定为确保本项目计划的正常执行，我公司按甲方要求，协调相应资源保质保量地投入到本项目，并及时正确地完成所分配的任务。在我公司团队人员入场前，会按照要求向甲方提供参与人员详细资料，甲方有权根据项目实际情况要求调换，或在项目实施过程中发现资料与实际人员不符时，有权要求进行调换，我公司会尽快予以调整。如根据项目需要、或甲方/我公司请求、或不可抗拒的原因，需要对于我公司参与本项目的相关人员进行调整（包括人员的增减和更换）时，双方将本着对项目负责的原则，在进行充分协商并取得甲方同意后尽快完成人员的调整。另外甲方对于我公司不能胜任项目工作的人员，有权提出调整要求。我公司项目组成员须遵守甲方项目作息制度，我公司项目组成员离开项目组（包括：请假等）会提早通知甲方相关负责人，并在甲方相关负责人确认不影响项目进度时方可离开。项目人员考核方案为规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价，并以此为依据进行相应奖惩，特制定本方案。考核评价等级项目考核采用等级制，分为：（A）优秀；（B）良好；（C）一般；（D）合格；（E）不合格项目考核采用百分制，依据项目考核方案进行考核，考核结将转换成相应的考核级别。考核分数考核级别考核分数考核级别≥90优秀70~79一般80~89良好60~70合格<60不合格项目经理在项目总结后一周内，发起项目考核，提交《项目考核报告》给项目管理员。用《项目总结》作为附件。项目经理在项目总结后一周内自评，发起项目考核，提交《项目考核报告》给项目管理办公室。项目管理员审查并补充相关内容，提交确定考核等级，由项目管理员备案。人员考核、评分交由甲方负责监督。考核奖惩制度考核方案示例：序号考核内容考核规则奖罚规则1服务团队组织架构调整与设计完成每项内容计5分，全部完成共70分，工作完成率=完成内容得分/70考核以工作完成率奖罚，100%完成给予当月现金物质奖励，在当月工资里发放，并给予表扬通报，对于工作完成率＜92.86%，在当月绩效扣除一定比例；2团队人员岗位职责规划与工作细分3工作目标分解4定期培训计划与内容5产品设计进度6功能流程需求梳理优化7项目统筹与时间进度管理8项目周报月报定期总结汇报9项目周报月报定期总结汇报……………我公司将根据项目工作内容及目标进行工作分解和细分，按照团队人员工作职责进行细化，形成项目团队人员匹配性的考核指标，依据公司建立的工作模型和行业指标考核标准，确定团队考核具体指标，并落实到团队每个人，来监督提升人员工作质量和效果。项目人员稳定控制方案团队稳定方案我公司为项目提供的人员均接受公司的入职培训、企业文化培训等，经过严格的入职审查及人员培训，人员对企业文化认同并形成对我公司的忠诚度。我公司为员工提供清晰的职业发展路线，并提供职业发展培训支持，帮助员工成长，在职业发展路线上提供广阔的晋升机会，对应提供具有竞争力的薪金标准，使我公司团队人员保持稳定发展状态。我公司为员工提供项目奖金及年终奖励，并于项目执行完成后发放，确保人员稳定执行项目任务。团队后备方案我公司为项目提供充足的后备人员支持，确保项目周期中人员出现不可抗力情况下出现项目组人员无法执行或暂时无法执行任务的情况下，能有足够的人员进行替补。风险管理与服务质量控制已识别的主要项目风险、可能造成的影响及应对措施：序号风险风险程度风险应对措施1业务需求范围的不确定性高1)需求分析多花时间和精力，工作细致、做到位；2)各方积极参加系统演示和培训工作，在项目需求分析和原型设计阶段专职负责人全程参与。2资源保障的现实压力中1)公司从项目开始就积极落实需要的业务、技术人员的角色、职责和安排工作，特别是在需求阶段要全程投入、集中投入保障；2)加强项目组内部人员业务知识和技能培训，加强相互间的知识传递，提高工作效率和质量。3项目工作量大时间跨度长中1)项目经理加强项目管理，加强项目团队建设；2)加强QA：实施交付规范过程审计。4不切实际的进度要求，不顾成本的完美质量要求低1)充分沟通，进度要求各方达成合理的期望值；2)适当的项目加班和关键阶段的项目赶工计划；3)避免项目“镀金”。为保证该项目的有序开展，确保项目参数（交付、成本、进度、质量、变更）等在可控范围内，并及时对项目的状态或出现的问题进行预警与及时处理，提高甲方满意度，特提出现场项目管理服务质量控制方案。方案包括以下内容：项目管理整体控制流程图；现场项目管理工作内容；现场项目管理过程；现场项目管理重要工作范围；项目服务实施与监控流程。项目管理整体控制流程图项目规划项目规划项目执行结项验收维护启动项目开始项目结束实施监控现场项目管理工作内容现场项目管理工作内容及时了解各项目绩效（重点为交付、成本与进度）并加以分析，及时预警与提出处理意见指导项目组编写各类重要交付物（尤其是需提交给甲方的交付物），必要时可参与交付物的编制指导单个项目采用项目过程管理体系实施项目，提出对体系需修改项，持续改进编写各类现场监控报告，让高层负责人了解项目运行情况。说明：现场项目管理的重点是监督和理顺项目运作，严格按照甲方项目管理程序实施管控。现场项目管理工作过程1、启动（1）由项目管理负责项目启动管理。现场项目管理需和项目业务负责人紧密沟通，讨论该项目需重点关注的地方，如交付、成本、进度、质量等以及甲方关注的内容。2、规划（1）分析合同中重要要求，落实该项目地所有的合同及对应的项目情况，制定项目信息汇总表；落实项目里各程碑计划；（2）和甲方业务经理一起落实项目的详细进度计划，汇总整合项目里程碑计划；作为现场管理工作的交付监控的重要依据；3、实施（1）监控项目内各项目/子项目里程碑、交付项、进度、成本、质量等；对项目中存在的问题提出修改建议；（2）指导项目建设过程标准化，不断总结经验教训，不断持续改进。（3）定期（每月25日）编写《项目管理报告》，并提交给甲方；4、项目运行监控时间周期为：每周四准时提交《项目周报》，每周四下班前对项目的整体情况进行汇报与总结，并邀请甲方项目经理共同参与。每月25日向甲方提交《项目月报》，对本月的情况做出总结与汇报，并制定下月的工作计划表，届时按甲方要求，邀请相关项目负责人参加，提出项目实施建议与意见。对项目阶段性完成成果提供里程碑验收单，并召开项目里程碑验收会议，评审项目阶段性成果是否符合甲方要求，会议将邀请甲方项目负责人参加。5、验收项目内的各项目/子项目（或重点项目）均已验收后，现场项目管理工作可进入行政性验收；（1）审核各项目全过程文件的完整性；（2）对项目实施情况进行总结。现场项目管理重要工作范围1、交付管理识别项目/子项目阶段关口（往往是交付时间点）并制定项目交付与收益计划，提前（至少半个月）和业务经理落实交付件的完成计划和现在进度，参与交付件的完成；现场项目经理负责保证和检查交付件质量是否达标。交付管理的重点是交付件已完成，甲方已接收并确认。项目收尾时，确保所有交付均已按合同约定条款完成。2、成本监控统计单个项目信息，结合预算信息和实际进度分析各项目CPI，对于已超支、即将超支的项目提出预警，并协同甲方业务经理提出修改意见；分析项目成本绩效，结合项目里程碑进度，分析资源是否可调动。3、范围监控主要是需求变更监控，现场项目经理与甲方项目相关负责人沟通，评审是否需追加协议，与甲方业务相关人员一起评价范围的变更是否影响项目进度，是否实施变更。4、进度监控和甲方负责人一起制定单个项目的详细进度计划；制定项目群时间进度计划（各对应项目的里程碑进行整合）；项目群层面的进度计划应该只包括项目集管理工作本身的工作输出或与其他相关项目有依赖关系的项目里程碑进度。监控项目群总体进度（跟踪项目工作的起止时间、重要里程碑），分析未按时完成的里程碑存在的风险，是否影响到整个合同或合同内的其他项目进度。主要确保各相关项目按时并在预算内按规范产出交付物。5、质量管理与甲方项目责任人共同参与项目重要交付物、重要活动的评审与审计工作，提出整改意见；指导与参与产品测试工作，尤其是交付前的性能测试。6、质量监控方式（提交工作日报和周报）工作日报、周报和工作月报作为制作考勤的基础数据，及时准确地提交。项目人员每天提交工作日报、每周提交周报，每周三17：00之前填写上周的《工作周报》，由项目经理进行汇总分析，出具项目周报，每周四17:00前提交甲方。项目成员提交工作周报给项目经理，由项目经理在每周4上午12点前进行确认，如有问题，要求其重新填写及时修正。项目月报项目经理从项目启动日起，到交接日止，每月25日前提交当月的项目月报提交给甲方项目负责人。项目月报重点填写截止到本月底，本项目的进度百分比估算数据、本月工作总结、下月工作计划。项目服务实施与监控流程图实施监控实施监控设计产品测试产品实施开发确认产品启动验收评审评审评审结束NYNYNY产品需求产品设计说明书总体方案设计关键过程控制表作业指导书（开发规范）测试用例验收标准测试报告初样鉴定报告变更风险控制甲方项目变更说明甲方发起项目变更流程：甲方人员提出变更请求，填写变更申请表；将变更申请表交甲方项目经理；甲方项目经理审批通过后，双方项目经理（或项目经理授权人，必须以书面形式确认，下同）共同审阅，评估该变更的技术有效性和对本项目的影响。如果审阅批准该请求，则双方项目经理签字确认，变更申请表将被甲方文档管理员登记后，转发给我公司。如果未获批准，其原因将反馈给该变更发起人。我公司在收到经审阅批准的变更申请后的三个工作日内，发给甲方一份书面确认书，确认其收到，并给出分析与执行变更所需时间和工作量的估算。根据请求的变更程度和复杂度，我公司进一步进行成本评估，若不需成本，则直接执行变更工作；若需要增加成本，则以书面形式通知甲方文档管理员，甲方管理员登记后，按照甲方项目管理办法中的项目变更相关管理流程处理。项目变更风险控制流程实施实施变更发起变更项目经理签署意见撰写变更申请单进入已批准的变更监控流程审批NY变更需求变更通知单变更