战略采购管理

第五章战略采购管理一、战略和战略采购二、双赢采购战略三、整合供应网四、利用供应商进展创新五、开展全球供应基地战略〔strategy〕和战略思索战略性思索战略思索是一个组织机构获得长期胜利和可以有效采购的重要要素。假设采购具有战略意义，那么专业采购人员必需学会战略性思索。战略〔strategy〕和战略思索战略思索的5个要素系统的观念合理的时机主义意图焦点思索及时受假设的驱使战略性思索战略〔strategy〕和战略思索战略Mintzberg提出5种不同的战略定义作为方案作为谋略作为规范作为定位作为洞察力Johnson和Scholes定义的战略：组合8种战略特点，提出如下定义：战略是某一组织机构长久的方向和范围，它经过在变化的环境中配置资源，并且满足股东的期望来为组织机构获得优势。战略〔strategy〕和战略思索战略和战术：战术有时称为“运作方案〞，是对情况的改动做出反响的短期决议，以致于最大限制地利用现有可供资源来获得有限的目的。战略方案涉及职能领域包括：采购、消费和市场等部门，普通比战略方案的期限要短。战略〔strategy〕和战略思索组织机构中的战略的层次战略〔strategy〕和战略思索企业层战略业务层战略职能/运作层战略战略采购采购业务在企业层/业务层和职能层/运作层之间的比较。 P33表2.3采购目的与企业目的采购目的源于企业目的。P43表2.5战略〔strategy〕和战略思索战略采购和供应链模型CIPS采购和供应管理模型其它采购模型战略〔strategy〕和战略思索二、双赢采购战略是一种在协作关系与竞争关系之间寻求平衡的采购方式。包括：集团内部职能部门之间的协作；与供应链节点上游供应商的协作；与其它横向竞争者之间的协作。创建双赢采购战略的原那么1、把供应基地合理化视为一种必然结果制造企业通常有太多供应商，双赢采购方式要缩减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供应商数目优化的必然结果，而不是客观目的。供应商数目优化，应从一切可供选择的供应商总体调查开场，然后逐渐挑选。2、发扬多功能团队作用

双赢采购战略的创建该当被看作是组织才干的表达。有效的采购战略源自企业内跨职能的协作。多功能团队具有两个重要优势：第一，包含多项职能的团队能集思广益，能提出更多有创意的处理方案；第二，更重要的是，多功能团队能进展系统化的采购。3、跨地域和业务单位集中管理采购选择集中控制或分散控制应根据商品的不同而定，普通公司为理处理该问题，都会建立一个商品分析方案系统，确定哪些商品适宜什么样的管理方式。4、实施严密的全球调研5、调查持有总本钱6、细分费用支出7、量化收益采购战略追求资料采购过程中的价值最大化。三、整合供应网供应链日益添加的错综复杂性有一个新的更贴切的称谓，即供应网。就如这个世界有着无数的联络而产生了万维网或国际互联网，许多行业曾经开展了纵横交错的复杂关系，看上去更像是一张网而不是一条链。〔一〕供应链和采购供应链影响传统采购的理念、实际和步骤采购不再被视为一个单独离散的职能，而是集成供应链的一组业务活动，如SCOR模型所示；采购人员必需加强其它供应链业务活动方面和普通管理方面的才干，有必要以战略性而不只是职能和运作性方式来思索问题。采购在业务合理化中的作用_参考书P90发现需求采购什么和去哪里采购物流合理化采购程序、步骤和方针合理化〔一〕供应链和采购采购在新产品研发中的作用〔一〕供应链和采购〔二〕供应网整合应该遵照的原那么1、战略性的构建供应网虽然许多企业把物流的内部和外部管理的责任分开，但供应网的有效整合需求其内部和外部管理的交融。如克莱斯勒公司没有独立的采购、物流管理和分销职能部门，它在一个职能部门中安排“端对端〞的责任，即该部门既管理着采购和供应过程，也管理工厂制造然后出卖给零售商这一整个过程的物流。2、采用有差别的供应政策采用有差别的供应政策是改良供应网性能的有效手段，在一个供应网中，通常某些产品或产品组合与其他产品相比，本钱更高或者所花时间更多。然而，很多企业想要对供应商设置一些公共的规范，比如交货提早期，但公共的交货提早期规范要足够长以满足一切产品的不同需求，这样做又容易使得一些供应商不积极努力去缩短交货提早期。3、在协商一致的根底上进展跨职能的规划供应网中所涉及的不同职能部门拥有不同的优先权，有时他们的目的会发生冲突。例如，销售部门通常关注的是添加收入，而且更多担忧的是因缺货而呵斥的损失而不是库存的添加；制造部门主要关怀的是消费的效率，包括坚持较低的库存程度。这种冲突会导致部门间的博弈：销售部门夸张预测，期望制造部门制定一个更为可靠的消费方案。假设这些矛盾得不到很好的处理，供应网就会在这两个极端之间被来回“拉锯〞，造本钱钱上升并使客户效力变差。为了防止这种博弈景象，大多数公司每个月都要召开跨职能的会议，在销售预测、适当的库存目的和消费方案、采购方案等方面达成一致。4、根据预测制定方案，让订单驱动行动预测给出了规定时期所需的资源〔包括消费才干、劳动力和原资料资源〕。不良的预测会产生不适宜的资源配置，要么太多要么太少，这样会限制供应网最经济地对订单做出反响。但是盲目遵照一个与订单的实践情况不协调的方案，会产生更坏的结果。因此，只需坚持预测与订单的分别，才干保证以最可靠的信息来安排采购活动。5、依赖简单的工具和分析技术普通来说，最有效的分析工具是建立在可靠的统计根底上，企业对供应网的整合过程要依赖一定的统计分析工具和技术。〔一〕三个关键_教材P103在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，有三个关键的概念：范围限制、技术规划、目的本钱。这三个方面做得好了能带来非常好的结果。四、利用供应商进展创新1、定义范围边境为了尽能够提高运营的业绩，公司必需把终端产品分解为部件或功能模块，然后决议如何给供应基地下达某些部件〔或功能模块〕的供应义务。有的供应商分配到的义务能够是单一部件或很小的部件，有的分配到的义务能够是一大堆零件。我们称这种分给指定供应商的责任大小为范围边境。范围边境的界定是相当复杂的，由于终端产品经常要参与新功能或新技术，因此范围边境总是在变化。普通公司在界定范围边境时往往会犯三种错误：〔1〕用以前的界定而没有定义新的能发明更多价值的边境；〔2〕让供应商承当了更多的责任，却又处处干涉他们；〔3〕在供应商之间，供应商与企业之间定义了重叠的边境。2、共享技术规划共享技术规划对利用供应商创新提出了另一种挑战。普通而言供需双方都会很留意产品的技术信息。客户害怕供应商将信息泄漏给竞争对手，供应商害怕客户将本人最好的构思和设计转售给那些不投资进展创新的低本钱制造商。目前有两种共享技术的方法很流行供应商技术论坛技术途径图3、设置目的本钱_教材P105目的本钱不是一个新概念，如今有三种不同的方法，在运用过程中往往没有严厉的差别：〔1〕基于价钱的目的；〔2〕基于本钱的目的；〔3〕基于价值的目的。〔二〕利用供应商创新的步骤1、选择工程，组建团队选择的创新工程应是需求做进一步功能调整以满足市场需求的工程。调整的程度必需足够大，并且新设计需求从根本上进展重新思索。选择的创新产品也应是一个大产品系列中的根本设计。对这种根本设计进展创新，会使得组织对规范化和调整进展长期的思索，也会鼓励潜在供应商的参与。另外，重新设计产品开发过程需求一个有高度积极性的团队，团队成员也必需心胸开阔、可以接受各个方面的建议。利用供应商创新的步骤2、设置规格，确定目的不论直接用户反响信息的程度如何，团队必需把消费者需求转换为产品规格，以此过程中，可以运用质量功能分析和竞争力分析等技术，此外，为终端产品设计一个本钱目的是这个步骤中很重要的一环。利用供应商创新的步骤3、重新检查子系统边境在界定子系统的边境时，应尽量防止思想定式。关键是如何设置这些边境，以利用供应商的才干发明价值，允许供应商在固定的范围内进展创新活动，这需求公司对各种子系统在最后组装时的相互作用方式有深化的了解。利用供应商创新的步骤4、选择供应商5、开场产品设计面对渐趋成熟的国内市场，许多公司留意到国外市场有着无限的增长潜力。开展中国家的经济增长速度通常为每年5%—10%，而大多兴隆国家经济增长率为2%-4%。通讯和科技的提高使得全球经济联络一天比一天更严密。政府政策的改动和观念的调整进一步开辟了国际市场。其结果是，全球化涵盖了越来越多的国家，越来越多的行业。供应基地的全球化，需求有满足战略需求和管理全球性资源的才干。五、开展全球供应基地一家公司要进展全球范围内的寻源能够源于两种截然不同的战略需求：〔1〕外乡市场外的供应商能够提供更好的技术以及更低的本钱。〔2〕进入新市场通常迫使公司在当地建立一个供应基地。美国本田公司的战略采购管理一汽集团采购战略案例案例与习题美国本田公司的战略采购管理粗略地看，美国本田在产品开发、维持供应基地和管理采购职能方面所做的努力，似乎与其他大多数汽车制造商没什么不同。但结果是，本田获得的成果往往更为杰出。据统计，过去18年中，本田公司在顾客忠实度方面不断排名第一。是什么让本田如此与众不同呢?前任美国本田高级副总裁戴夫·纳尔逊做出这样的解释：“一切都始于公司的哲学理念。〞确实如此：40多年前本田宗一郎先生创建公司时就作为根底的“公司哲学理念〞，至今还在继续运用并被发扬光大，它引导着公司各个层次的每个决策和行动。本田哲学构成于1954年，始自本田先生将他提出的“挑战性精神〞，即“坚持国际化观念，努力在合理的价钱程度上提供高效率的产品，以满足世界各地顾客的要求。〞在这个原那么根底上，本田在每个不同市场上都开展了本人的独立位置，将销售、产品开发和运作进展外乡化，使之与每一个地域的当地顾客、期望和才干相一致，以此寻求较高的顾客称心。本田的战略采购任务亦做得很好，上述的六种战略采购才干都曾经融入公司的日常采购实际中，而其中的三种那么开展得尤为突出，它们是：建立总本钱模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。建立总本钱模型

本田对本钱建模的关注开场于其对本钱管理的高度注重。戴夫·纳尔逊举过一个例子：“假设有人在三年前说：‘我们必需从1998Accord车型中减少30％的本钱。’这看起来是不能够的。〞但是本田确实做到了。本田之所以能在大型部件上建立起本人的一套准确的本钱模型，很大程度是由于本田擅长充分利用各种资源。本田很早就有一个大约由24个具有专业产品知识的专家所组成的中心“本钱研讨〞小组，他们与供应商协作，以开发准确的本钱模型。如今在本田，本钱模拟不仅成为一种个人的专业技艺，而且还开展成为贯穿公司上下的一种组织才干。建立并维持与供应商关系本田在北美曾经开展了一个有400多家供应商的网络，仅在俄亥俄州就有180家。正如本田的“他在哪里消费就在哪里购买〞的理念，这些供应商给本田供应了超越80％的零部件及资料。本田建立并维护与供应商关系的方法，远远不止提高消费率方案和处理实践问题这样简单。协作关系需求双方明晰表达相互了解的期望、绩效丈量、对细节的关注，并时时进展沟通。与供应商进展沟通，不能一年只写一次备忘录，必需带着消费、交付和质量方面明确的目的经常地与之沟通。利用供应商进展创新为利用供应商在研发方面的才干和技术，本田开发了一个名为“参与设计〞的机制，直接把重点集中在供应商的早期参与上。在一个新工程的最初期，本田从外部供应商中“约请〞嘉宾设计师——每次100个之多，让他们身处本田的消费车间，同在职工程师、设计师和技术人员们一同并肩任务。这个机制对保证本田胜利地将最好的思想和最新的技术融入产品中去。本田对建立协作关系非常注重，在工程一开场就需求有外部设计师的投入。经过这些供应商很早地参与设计，就可以得到