流程管理基础知识

流程管理基础知识一、流程二、流程图(A)、企业流程管理(B)、企业流程管理的目的(C)、企业流程管理的作用(D)、企业流程管理的好处(F)、流程管理与管理流程的区别(G)、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同，也可能是做事的内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事”,对客户“会来事”,企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用(即结构)、结果、对象和价值。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标。流程是做事的方法，包括做事的顺序和做事的方法；流程需要有资源的投入流程的内容(六要素):资源：每一步的时点/条件/岗位过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求过程的相互作用：即每一步操作的前后关系对象：操作的内容，可以理解是需要填写的表单内容价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义使企业成为企业界的“能人”“能办事、办好事”对客户“会来事”企业活得比别家企业舒畅能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果最终带来企业竞争力的提升流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策二、流程图流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项甚至组织决策制定程序的方式之一。这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。下一步何去何从，要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动绘制流程图的步骤，为便于识别，绘制流程图的习惯做法事实描述用椭圆形表示行动方案用矩形表示问题用菱形表示箭头代表流动方向流程图实例图调查错误发生的原因位否汲取经验教训迅速告知上级领导问题解决是使用流程图需要考虑的问题，使用流程图需要考虑很多问过程中是否存在某些环节，删掉它们后能够降低成本或减少时间?还有其他更有效的方式构造该流程吗?整个过程是否因为过时而需要重新设计?应当将其完全废弃吗?三、业务流程图业务流程图概述：就是用一些规定的符号及连线来表业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向，它是物理模型。业务流程图主要是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。业务流程图描述的是完整的业务流程，际处理步骤和过程进行的。业务流程图是一种系统分析人1.业务流程图的基本符号及含义数据或单据文挡外部项图：业务流程图的基本符号和含义说明2.画业务流程图的步骤与例子行系统进行详细调查，并写出现行系统业务流程总结。例如，开发人员在系统调查阶段了解到某企业的会计核算形式是科目汇总表的核算形式，其帐务处理业务流程如下：根据审核无误的原始凭证汇总表编制记帐凭证，包括现金收付、银行收付、转帐凭证。根据现金收付款凭证登记现金日记帐。根据银行收付款凭证登记银行存款日记帐。根据银行送来的对帐单对银行存款日记帐核对。根据记帐凭证及所付原始凭证登记有关明细帐。根据记帐凭证，按相同的借贷方汇总出科目汇总表。根据科目汇总表登记汇总分类帐。将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。根据总帐、明细帐余额编制各种会计报表。(2)业务流程图的绘制根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流原始凭证汇总表明细帐审核总帐不合格合格编记帐凭证会计报表收款凭证编科目汇总表科目汇总表登总帐登日记帐现金帐银行帐经济业务编会计报表核对1图：帐务处理现行系统业务流程图业务流程图的特点(1)图的形式是按业务部门划分的横式图。(2)图描述的主体是票据、帐单的业务处理。(3)票据、帐单流动路线与实际业务处理过程一一对应。命周期来表示出一笔业务的处理情况。业务流程图的作用(1)制做流程图的过程是全面了解业务处理的过程，是(2)它是系统分析员、管理人员、业务操作人员相互交流思想的工具。(3)系统分析员可直接在业务流程图上拟出可以实现计四、画流程图(需要计算数据的流程图)流程图是算法的一种表示形式，具有直观形象、结构清晰和简洁明了的效果，但难点是怎样才能熟练而准确地会画流程图的基本功.(一)、抓特征“文字说明”,所以首先要抓住它们各自的特征与意义.“四框”的特征与意义：①终端框(起止框)的特征是圆角矩形，表示算法的开始和结束，是任何流程不可缺少的；②输入、输出框的特征是平行四边形，表示算法中输入和输出的信息，可放在任何需输入、输出的位置；③处理框(执行框)的特征是方角矩形，表示赋值和计算等，算法中要处理的数据或计算可分别写在不同的处理框内；④判断框的特征是菱形，用在当算法要求对两个不同的结果进行判断时.“一线”的特征与意义：流程线的特征是带有方向箭头的线，用以连接程序框，直观地表示算法的流程，任意两个程序框之间都存在流程线.“文字”的特征与意义：在框图内加以说明的文字、算式等，也是每个框图不可缺少的内容.(二)、明规则流程图的画法规则是：①用标准，即使用标准的框图符号；②按顺序，即框图一般从上到下、从左到右的顺序画；③看出入，即大多数程序框图的图形符号只有一个入口和一个出口，判断框是唯一具有超过一个出口的符号，条件结构中要在出口处标明“是”或“否”;④明循环，即循环结构要注意变量的初始值及循环终止条件；⑤辨流向，即流程线的箭头表示执行的方向，不可缺少；⑥简说明，即在图形符号内的描述语言要简练清晰.流程图的总体步骤是：第一步，先设计算法，因为算法的设计是画程序框图的基础，所以在画程序框图前，首先写出相应的算法步骤，并分析算法需要哪种基本逻辑结构(顺序结构、条件结构、循环结构);第二步，再把算法步骤转化为对应的程序框图，在这种转化过程中往往需要考虑很多细节，是一个将算法“细化”的过程.具体画法图图画则处步骤请看例题.例1某商场进行优惠促销：若购物金额x在500元以上，打8折；若购物金额x在300元以上，打9折；否则，不打折.设计算法的程序框图，要求输入购物金额x,即能输出实际交款额.算法分析：由题意，实际交款额y与购物金额x之间的函数关系是因为它需对x进行三次判断，所以算法含有两个条件结构，写出算法步骤如下：第一步，输入购物金额x.第二步，判断x≤300吗?若是，则y=x;否则，进入第三步.第四步，输出y,结束算法.画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及输入框，并用流程线连接(如图①);②画条结构图，即画判断框并判断?若是，则画处理框并填入“”,否则流向下一个判断框(如②);③再画条件结构图，即画处理框“y=0.9x”,否则画①真否是②f件并分别填入循环初始条件(如图①);循环结构图，先画循环体即两个处理并分别填入循环初始条件(如图①);循环结构图，先画循环体即两个处理(一个累加，一个计数),再画循环终件，即判断框并判断S>2008?若是，出n-2,否则，流向循环体之前进行再(如图②);③画输出框输出n-2,以及理框“y=0.8x”(如图③);④画一个总的输出框并输出y,以及起止框表示算法结束(如图④).最后，合成整个算法程序框图如图1.点评：画流程图的关键是分析算法步骤，因为流程图是算法步骤的图形表示，所以算法步骤越明确画图就越容易；另外，如分段函数这种需要对条件进行判断的算法设计中，宜使用条件结构.例2若1+3+5+…+n>2008,试设计算法的流程图，寻找满足条件的最小奇数n.算法分析：因为涉及类加问题，所以算法含有循环结构，写出直到型循环结构的算法步骤如下：第一步，令s=0,i=1.第二步，计算s=s+i,i=i+2.第三步，判断s>2008吗?若是，则输出n-2,结束算法；否则，返回第二步.画法步骤：①画顺序结构图，即起止框及两个处理框，②画②画框止条则输循环起止结束框表示算法结束(如图③).最后，合成整个算法程序框图如图2.点评：循环结构必包含顺序结构和条件结构，所以本题具有一定的典型性和示范性；如累加、类乘等需要反复执行的算法设计中，宜使用循环结构，这时要密切注意“循分的框图设计.是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段2.保证管理流程面向企业目标；3.流程中的活动都是增值的活动；4.员工的每一个活动都是实现企业目标的一部分；5.流程持续改进，永不过时。按具体目的来说1、梳理——工作顺畅，信息畅通2、显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于复制流程，便于公司对流程的管理3、优化——不断改善工作，提升工作效率4、监控——找到监测点，监控流程绩效5、监督——便于上级对工作的监督这5种目的，企业需要根据自身发展阶段和遇到的具程管理第一阶段的目标是：利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么让员工以正确的方式做好事。流程管理是通过对流程的分析、优化、简化，将企业的运作流程固化下来，使得业务的运作不会随意改变，从而保证企业在各种情况下都能保证按照既有流程执行的正确性。流程管理的核心是管理的标准化和程序化，就是让不同的人，在不同的时间地点，做一样的事，得到相同的结果。流程管理不到位是制约我们企业发展的“瓶颈”之一，依靠老板的感觉打仗而不是靠计划打仗，依靠老板的感觉用人而不是靠绩效标准用人，依靠老板的权威与亲情管理而不是靠制度和流程管理。现在我们的企业是同样一个人在不同的时间做同样的事也得不到相同的结果。我们实现管理提升的最重要手段可以归结为“移情于法”,就是把讲究的仁义、情分、面子通过制度和流程来落实，由经验管理向科学管理转型，由人管人向制度管人转型。流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。进入20世纪以来.随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”,分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展.特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作.可以通过计算机编程，由机器去完同时，与市场变化和高科技发展相对应的是，今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。许多国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。企业流程管理主要是对企业内部改革。以采购流程管理为例，流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。<3>、流程管理的核心。流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。(2)、流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。(3)、人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组(4)、工具：建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，(5)、子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流(6)、原则。流程管理的原则是什么?流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识(7)、宗旨。通过精细化管理提高受控程度；通过流程的优化提高工作效率；通过制度或规范使隐性知识显性化；通过流程化管理提高资源合理配置程度；快速实现管(8)、基本特征。企业的流程按其功能可以区分为业1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源(生产线平衡),控制总体效率的平衡，实现企业总体绩流程管理分为业务流程和管理流程两类，管理流程是流程管理的一种具体体现。<一>、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)<二>、流程描述1)明确流程的目标及关键成功因素2)画出流程图3)描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据<三>、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。<四>、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理方法与工具员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。(1)、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考(2)、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸(3)、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程(4)、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动流程管理项目的作用。(5)、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识2、流程选择工具(1)、80/20原则。流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”(80/20原则)。首先关注那些“关键流程”,它们的数目可能只占全部数量的20%,却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。(2)、绩效表现一重要性矩阵。流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。(3)、流程排序。可选择流程排序方法挑选关键流程。1)把每个相关流程以三个指标评量：影响、规模、范围；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级3)列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造4)成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。3、流程优化或再造目标选择工具(1)、标杆瞄准法。标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为描述组织实体(岗位)间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。流程管理系(3)、流程问题分析工具1)、鱼刺图分析法。借助鱼刺图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是人、机、料、法、环、最终找出主要原因(流程瓶颈),以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基(4)、流程优化工具是指取消、合并、重排和简化四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。1、取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干?1)取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2)减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定(二)、流程的o测试许多人听到6o质量方法论，便想立即计算他们自己的流程o,以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力?第二，你对自己的绩效是否满意?如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。(2)、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队的培使全体员工统一思路，保持一致行动；(3)、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；(4)、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的(5)、注意基础数据的准备。基础数据的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备；(6)、内部团队合作1).形成利益共同体，共同努力把项目做好。2).参与积极性高，以项目为已任。3).更关注方案，充分思考，提出更多的建议。4).理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好(7)、项目界限界定1).流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理等八大业务流2).变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。3).流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户4).流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。5).流程优化程度：主业务流程的全面优化。流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效。流程