生命周期与组织

工程生命周期与组织工程生命周期概述工程与运营工程干系人组织对工程管理的影响工程生命周期项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而又很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。工程生命周期特征启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。这个通用的生命周期构造常被用来与高级管理层或其他不太熟习工程细节的人员进展沟通。它从宏观视角为工程间的比较提供了通用参照系，即使工程的性质完全不同。启动工程组织与预备执行任务终了工程本钱与人力投入程度工程章程工程管理方案验收的可交付成果存档的工程文件时间工程管理的输出工程生命周期中典型的本钱与人力投入程度通用的生命周期构造的特征成本与人力投入。开始较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。干系人的影响力、项目的风险与不确定性。在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。随工程时间而变化的变量影响高程度低干系人的影响力、工程的风险与不确定性变卦的代价工程时间在通用生命周期构造的指点下，工程经理可以决议对某些可交付成果施加更有利的控制。大型复杂工程尤其需求这种控制。在这种情况下，最好把工程任务正式分解为假设干阶段。产品生命周期与工程生命周期的关系产品生命周期产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出。工程生命周期一般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。任何项目都有自己的目的或目标。如果项目的目标是创造一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成果的生命周期，而非产品的生命周期。如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多可能的关系。8工程的生命周期时间阶段2阶段3阶段4阶段5阶段1概念设计目的〔Goals〕范围(Scope)底线(Baseline)需求(Requirement)可行性(Feasibility)期望值(Desirability)资源与任务阶段2初步设计方案〔Plan〕预算(budget)日程(Schedule)标书(bidproposal)责任书(Managementcommitment)阶段3详细设计任务定义〔Responsibilitydefinition〕队伍组建(team)组织构造(Organizationalstructure)详细方案(Detailedplan)正式启动(Kickoff)阶段4消费与制造管理〔Manage〕监测(Measure)控制(control)方案更新(Updateandreplan)处置问题(Problemsolving)阶段5终了扫尾〔closeout〕文档(Document)提出建议(Suggestimprovements)成果转移(Transit)重新分配(Reassign)解散队伍(Dissolveteam)总结会阶段1好的开场是工程胜利的一半工程的中间过程是实力、毅力与执行力的表达工程的终了，对于好的工程管理来讲，意味着新工程的开场会议软件工程科研工程阶段工程阶段定义为有效完成某些重要的可交付成果，而在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下也可重叠。采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管理、规划和控制。工程阶段的特征：当各阶段按顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项目的一个当然时点。各阶段的工作重点不同，不同的组织，需要不同的技能。需要施加额外控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。工程周期中的工程治理项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。项目经理和项目管理团队应考虑：项目的制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目管理方法。项目阶段的划分及具体的阶段结构。阶段与阶段的关系当项目被划分为多阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对项目的适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。阶段与阶段的关系的3种基本类型：顺序关系：一个阶段职能在前一个阶段完成后开始。交叠关系；一个阶段在前一阶段完成前就开始。迭代关系：一次只规划一个阶段，且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的进展情况。工程与运营项目临时性的；有明确的终点。运营持续的；生产重复的产品、服务或成果；为项目所处的业务环境提供支持。共同点由人来做；受制约因素（包括资源制约因素）的限制；需要规划、执行和监控；为了实现组织的目标或战略计划。组织任务工程干系人项目干系人是积极参与项目或其利益可能受什么事实或完成的积极或消极影响的个人或组织。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。项目管理段对必须识别所有的内部和外部干系人。项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。干系人与工程的关系工程组合经理其他干系人工程集经理运营管理客户/用户职能经理卖方/业务同伴发起人工程管理办公室工程管理团队工程经理其他工程团队成员项目工程干系人工程团队工程生命周期与组织组织构造组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式。组织结构的类型包括职能型、项目型以及位于这两者之间的各种矩阵型结构。组织构造对工程的影响

组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的职权很少或没有有限小到中中到大大大到几乎全权可用的资源很少或没有有限小到中中到多项目预算控制者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职职能型组织总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员工程协调注：灰框表示参与工程活动的职员。传统型组织构造高层管理办公室工程运营财务行政市场营销事业部部门组职能性职责传统型〔典型的〕组织的优点

预算简单，便于控制成本。

能实现更好的技术控制。

专业人员可以分成小组，共享资源，分担责任；人员可分配在各种不同的项目上；所有的项目都能利用最先进的技术（人员少而效率高）。

人员的使用可自由决定。

有充足的工作人员。

职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责范围十分明确并容易理解。

在已有的专业化生产上容易采用大规模生产。

人员比较容易控制，因为每个职员都有而且只有一个上级。

沟通渠道是垂直的，而且十分畅通。具有快速反应能力，但这可能取决于职能经理的自主权的大小。传统型〔典型的〕组织的缺陷

没有一个直接对整个项目负责的人（如果没有正式的权力部门、委员会等）。

没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。

协调十分困难，为获得一致的决定需要加上从产品设计到实际投产的时间。

决策通常有利于实力最强的职能团队。

没有客户问题处理中心。

对客户需求的反应十分迟钝。

责任难以确定，这是因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划，没有项目权力。

激励和创新力下降。

计划倾向于如何更易于实施，很少考虑正在进行的项目。工程型组织总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员工程协调注：灰框表示参与工程活动的职员。纯产品型〔工程型〕组织总经理A产品经理工程生产B产品经理工程生产C产品经理工程生产工程型组织的优点

整个项目具有完整的直线型职权（有很强的项目权威控制）。

项目参与者直接为项目经理工作，不合适的生产线可以很容易地被发现并予以撤销。

沟通渠道顺畅。

参谋人员作为某一既定项目的专家存在，而不需要共享关键人员。

反应时间快。

职员对项目忠诚，对产品形象有更强的信念。

有一个处理客户关系的忠心。

时间（进度表）、成本和（产品开发周期）权衡绩效的执行都是有弹性的。

随着单位规模的缩小，人际管理变得更为容易。上层主管有更多的自由时间用于行政决策。工程型组织的缺陷

由于工作、设备、人员的重复设置及低效使用，使得在一个产品多元化的公司里维持这样组织形式要花费很高的成本。

容易造成职员任务完成后仍被束缚在项目里的倾向，上层主管必须在项目开始和逐步结束时平衡工作量。

没有强大的职能群体，技术支持困难，因而阻碍了公司在新项目中能力的提高（即没有稳定的技术基础）。

对职能专家（或组织中的专家）的管理需要高层协调。

不同项目之间缺乏技术交流的机会。

项目人员缺少稳定的职位和工作机会。典型的矩阵型组织构造活动焦点弱矩阵型组织总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员注：灰框表示参与工程活动的职员。工程协调强矩阵型组织总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目经理的经理项目经理项目经理项目经理工程协调注：灰框表示参与工程活动的职员。平衡矩阵型组织总经理职能经理职员职员项目经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员工程协调注：灰框表示参与工程活动的职员。建立矩阵型组织的根本原那么参与者必须是全职参与项目，这保证了忠诚度。必须有做出承诺的水平通道和垂直通道。必须有快速有效地解决冲突的方法。必须有良好的沟通渠道，管理人员之间能够自由沟通。所有的经理必须参与项目规划全过程。不管是同级还是上下级经理，都必须愿意就资源进行协商。除非为了行政上的目的，同级部门必须作为独立的实体运作。复合型组织总经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员项目经理的经理项目经理项目经理项目经理工程A协调注：灰框表示参与工程活动的职员。工程B协调纯矩阵型组织的优点项目经理（通过直线经理拥有对所有资源的最大的项目控制权，包括成本和工作人员。可以为每个项目单独制定政策和程序，只要不与公司的政策和程序相冲突就行。对变化、冲突的解决及项目的需求（如技术或进度上的）可以做出快速反应。。职能组织对项目主要其支持作用。每个人在项目结束后都有自己的“归宿”；个人对吉利和最终项目的鉴定很敏感，每个人都能通过项目找到自己的发展之路。由于技术骨干共享，因此项目成本是最小的。职员可以从事多种工作，能进行更好的人员控制。纯矩阵型组织的优点〔续〕能建立一个很强的技术基础，职能经理有更多的时间可用于解决复杂问题；所有项目都能平等地获取信息。冲突最少，而那些需要使用登记推介的问题也很容易解决。时间、成本和任务协调更好。能很快培养出一批专家和经理人员。权力与责任共担。压力分散在团队内部（及职能经理之间）。纯矩阵型组织的缺陷信息流多维化。工作流多维化。双重领导不断变更项目的优先顺序。管理目标不同于项目目标。需要解决连续不断的项目冲突。监督与控制困难。在公司范围内缺少成本效率，机构臃肿，由其是行政人员太多。各个项目独立进行，必须谨防出现重复工作。纯矩阵型组织的缺陷〔续〕与传统型相比，刚开始时需要更多的精力来制定政策和程序。职能经理由于有自己的一套优先顺序而可能存在偏见。必须注意职能组织与项目组织加你的权力平衡。必须对时间、成本和绩效之间的平衡进行监督。尽管个人问题可以获得快速解决，但反应时间可能变得非常慢。职员和经理比在传统组织中更不易弄清自己的角色。冲突的产生和解决可能会不断发生。当需要不断向多个经理报告工作情况时，人们感觉不到对自己命运的控制。小型公司矩阵例1小型公司矩阵例2工程经理利用平台管理的SBU工程管理过渡管理权力的转移信任政策和程序层次考虑优先顺序的进度编制人事问题沟通项目经理被人接受竞争方法相互依赖的命令汇报团队协作X理论-Y理论超管理成本组织转型过渡期应留意的事项编制正确的过渡计划并组织过渡。对高层管理者、直线经理和职员进行项目管理方面的知识、技能和态度的培训。在过渡期间，职员的参与和接受程度可能是最关键的方面。在过渡期间，承诺实现和项目管理中执行主管的参与是迈向成功的最大驱动力。在过渡期间，组织行为也很重要。组织转型过渡期应留意的事项高层主管人员在过渡期前所做的承诺应在过渡期间和过渡期后仍然保持。高层管理者不应该对所有事情都立刻做出大的让步。过渡期间不能容忍进度计划或执行过程中的妥协，但成本超支可以接受。在过渡期间由竞争产生的激烈冲突会增加。如果项目经理能在原有的权力下尽心地去管理，整个过渡时间将会大大减少。无法确定过渡期将会持续多长。在工程办公室中设置工程工程部工程管理总监的设立管理的哲学技术才干人际关系技巧高低低级职员高级职员监理中层管理者经理高层管理者董事长工程管理和工程工程的比较项目管理项目工程

总的项目计划

成本控制进度控制

系统说明书

物流支持

总的项目计划

成本控制

进度控制

系统说明书

物流支持

合同控制

报告准备与分发

采购

可靠性、持续性要求的识别

人员配备

优先权

管理信息系统

结构控制

装备、检测及生产技术指导组织方式的选择影响工程组织方式选择的要素项目规模。项目历时长短。项目管理组织的经验。上层管理者的经营理念和洞察力。项目定位。有效资源。项目的独特性。影响工程组织方式选择的要素产品线的多元化。产品线的更新速度。下属部门的相互依赖性。技术水平。规模经济。组织规模。思索建立工程组织方式的根本参数组织形式整合机制权力结构影响分布信息系统权益构造选择范围相对影响职能组织矩阵组织产品组织123决策中的产品影响决策中的职能影响职能权益构造AB产品义务组职能义务组产品团队职能团队双重职权产品权益构造产品经理职能经理产品部门职能部门职能报告系统C产品报告系统双重信息和报告系统组织过程资