顾立民：从培训到绩效改进

顾立民：从培训到绩效改进

顾立民：大家好，我叫顾立民，非常高兴能有机会跟大家进行分享，我今天分享的话题是从培训到绩效改进，我们说培训是我们企业管理过程当中不可或缺的一部分，培训工作是非常非常重要的，我经常有一句话十个字“培训是科学，授课是艺术”，这十个字是很多年的培训、工作从业等等和个人学习方面的总结，培训工作如此的重要，但是在我们国家的企业当中，培训工作到底是一个什么样子呢？

我们说改革开放到今年2014年已经是36年的时间了，我们说培训在我们国家还是处于一个比较初级的起步阶段，这跟我们国家的经济发展阶段、产业结构的完善等等都有很大的关系。还有跟我们国家的历史也有一定的关系，培训既然是一门科学，它当然里面就有很多的理论、方法、工具、标准、流程等等，很多的方法论、原则、指导原则、指导方法等等都是我们需要学习的，又运用到工作当中去的。

在过去的改革开放36年左右的时间当中，我们的培训工作一直是在做支撑的工作，这种支撑的工作确实给我们的企业发展提供了很大的动力，为我们各种企业的发展、飞速的发展，经济的发展培养了很多的人才，这是非常值得肯定的，同时我们也应该看到在培训这个行业里面，在培训方面无论是理论研究还是实践的拓展过程当中，我们确实还有很多的路要走，还有很多的差距。我们参考了国内外很多的企业，包括西方发达国家的企业，在他们的经济发展过程当中，他们的培训职能所起到的作用我们最后得到一个结论，这个结论也是我们经过了大量的研究和调查了很多国家的很多著名企业的培训职能的发展之后得到的结论。

结论就是说我们说培训职能的发展，大概经历了这么两个阶段，就是说企业培训职能的两段论，“两段论”指的是什么？就是说企业培训职能的发展，它第一个阶段叫做培训与发展阶段，这个阶段主要是我们对于培训，就是我们现在认识到的培训的传统职能，很多传统的管理的流程、方法工具等等，包括比如说我们做培训战略的制定，人才发展战略的制定，企业大学战略的制定等等。

在管理方面又有很多的流程培训需求的收集和制定，还有我们培训年度计划的制定，我们课程体系的建立，课程的涉及与开发，运用教学系统设计的方法与理论，用四个字是“内容为王”，所以培训的课程设计是非常非常重要的。

还有培训的实施与管理，讲师的培养就是我们平常所说的PPT，还有很多，比如说培训的评估流程等等，培训的改进流程有很多很多培训的工作，所有的这些工作我们都在做，而且我们倾注了很大的精力，甚至我们很多人的青春包括我自己，倾注了很大的精力去完成我们培训职能，被赋予的应该有的职责，这些企业赋予我们培训职能的职责就是通过人才的发展，发展人员的能力，发展员工的能力发展其成员的技巧或者是技能，并且改进他们的态度来改进、帮助业务部门达到组织的战略绩效。

这样的阶段我们说培训工作很多很多，其中还有很多培训的方法，培训的技术、培训的理论、实践等等，所有的这些我们都是在通过培养员工的能力和知识，并改善他们的态度，就是我们平常说的KSA知识技能与态度，来帮助企业实现他们的战略目标。

第二个阶段叫做绩效改进阶段，而第二个阶段绩效改进是指什么呢？是指我们培训的从业人员或者说是一线的，甚至是我们的业务人员，直接去改进我们的绩效，那么所谓的直接改进我们部门的绩效，我们在这里特别称为业绩改进，那么在第二个阶段，绩效改进或者说业绩改进就是我们所有的培训专业人员也好，人力资源的从业人员也好，还是我们的经理们管理者也好，我们未来发展的方向。

我们职业经理人的成长，我们也是经历了大量的学习阶段，反复的实践，上升成为理论再不断的实践这样的过程，然后再进行知识与实践的升华，一步一步的走向业绩改进。这个“两段论”，从培训与发展到绩效改进，不仅是被很多的企业，被很多众多的财富500强的企业，世界著名的公司，西方的发达国家企业所证明了，同时也被很多的在这个领域里面，相关的领域里面很多著名的专业机构，他们的发展历史也有所证明。

比如说ASTD是美国培训与发展协会，今年改名为ATD人才发展协会，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培训专业类组织，它是在1943年在得克萨斯州成立，然后在后来的六七十年当中的发展过程当中，为美国培养了大量的人力资源培训和管理者等等，为美国的经济做出很大的贡献；还有SHRM就是美国人力资源协会，AMA是美国管理协会；SHRM人力资源协会成立于1948年，AMA美国管理协会成立于1923年，甚至是在二战以前，所有的这些相关的，世界上最顶尖的专业类的组织行会它们在其发展的过程当中确实为美国培养了大量的人才。

但是他们也遇到了发展的瓶颈，就是说在经历了很多年的探索以后，很多的专业从业者他们又转向了绩效改进，比如说在1962年的时候就成立了ISPI叫做国际绩效改进协会叫做国际绩效改进协会是在1962年成立的，众多的从业者相关从业者，他们在探索了贡献了实践了学习了，那么几十年以后还意识到我们还是要为企业创造更大的价值，因此在1962年的时候就成立了国际绩效改进协会；如果说用两个图来简单来阐释一下我们培训发展与绩效改进的关系是这样一个关系。

第一个图就是说培训与发展是从企业的现状，通过培训，通过培养人员的能力来帮助企业实现其战略目标，那么这里面有两个蓝色的箭头这是折返，第一个箭头到培训，从现状到培训，这个阶段里面就有很多的含义，这两个箭头大家都知道，如果是我们经常从事这个专业的同事，我们知道这里面有很多很多的含义，从现状到培训这包含了里面我们很多平常做的工作。

比如说我们培训需求的收集，讲师的培养，课程的设计，课程的开发，课程体系的设计，课程体系的管理，电子化课程的设计，培训的评估等等等等，甚至有的从业者是倾其一生来做这一个箭头里面的一项技术的事情。在美国我有很多同事，很多都是老头老太太了，六七十岁了，甚至自己的孙子都毕业了，还在做一件事比如说课程设计开发，他就做一件事很专。

作为一个组织来讲，我们传统的职能是从现状通过培训帮助企业去实现其战略目标，那么从培训到战略目标这又遇到了很多的问题，就是说我们培训完了课业上完了，讲座也讲完了，拓展也做完了等等很多培训的手段，实施的方式都运用完了之后，培训整个的内容都实施完了之后，那么怎么样真正的转化成为行为呢？

这里面跟第一个箭头里面的培训课程的设计又有关系，里面有学习转移，有知识转化的问题，这个英文是learningtransfer翻译成中文直接的意义叫学习迁移，我们一般把它翻译成为知识转化，就是说从知识转化成为行为，所以这是从第一个培训与发展这样的折返。

第二个从绩效改进就是从现状到目标，是一个直通车，大家看这个第二张图，是直通车就是从现状直接到目标，现状直接到目标是我们采取系统的方法，这就是绩效改进，是采取我们系统的方法改进帮助业务部门直接达成他们的绩效，这个趋势，从培训到绩效改进，到业绩改进，不仅是趋势，也是历史，同时也是我们国家很多企业发展的未来，从我个人的从业经验可以给大家举一个例子，从我个人的从业经验来讲就是经历了这样的阶段。

比如说从1999年的时候我刚刚到贝尔公司，我当时的职位是做ChannelDelivery就是做电信公司，我们贝尔公司就像中国的电信一样入户给企事业单位大的企业来做数字解决方案和云解决方案，我们培训部门的职责当时叫做渠道实施部，主要是培训我们的销售人员去打电话服务、卖我们的电信产品。

在2000年的时候我们的部门划归到不同的业务集团，比如说对公业务集团，对私业务集团我们改名字叫做发展与学习部，它的聚焦重点就更加的凸显了，真正用培训理论的方法如果只采取培训方法解决，就是点状的思维，当然我们在这个点状的思维里面也可以用很多系统的方法去做，但是对于一个企业的管理来讲，对于培训从业人员来讲，我们要真正用系统思维的方法去考虑组织的业绩达成的问题。

在业绩实现过程当中会遇到哪些问题，因此我们必须采用系统思考的方式，而不是点状的方式，而且不仅仅是现状的方式更多的是网状的方式，系统思考的方式。增加价值，我们在业绩改进的过程当中，我们不仅仅提升业务部门真正经营的绩效，而且还能提升员工的素质，提升员工的能力，改进并完善我们的方法流程工具等等，同时最重要的它是能够帮助我们营造和加强，加强我们团队以业绩为导向的这种团队的氛围和经营理念，使我们业绩导向、客户导向、结构导向深入我们的人心，深入到我们每一个培训从业人员业绩改进项目的成员的脑海里、骨髓里。

有了系统思维，有了业绩改进的整个系统思考，我们在做培训的技术类的工作的时候，其实我们在有一个大的图画，但是在干一个小的事情，在做这个小的事情的时候就会有着很大的，带着很多系统思考的特点，更容易，更加的容易贴近客户，能够帮助他们解决深层次的问题，还有一个就是伙伴关系，伙伴关系指的是什么呢？指的是我们在任何的业绩改进的项目当中，我们不可能单独的一个人去完成，而是要与业务部门与我们的内部客户，还有团队的其他成员结成伙伴关系，是一个团队的工作。

六大系统方法我在这里简单的给大家过一下，就是确定需求和机会，找到问题发生的根本原因，设计解决方案，确保方案的一致性和可行性，进行实施最后进行评估与改进，这个就是十大原则。这十大原则是国际绩效改进协会颁布的，我们在中国进行实践的时候，我和我们的丁辉老师在中国进行了探索，我们参与了很多国外大师的方法理论等等，最重要的是我们自己进行了很多的思考，并进行了大量的实践经历了四五年左右时间的不断探索与实践，还有很多实际的案例，我们自主研发了，我们叫做GPS-IE业绩改进双导航系统，GPS-IE业绩改进双导向系统是我们自己研发的，是我们在大量的实践的基础之上，根据我们企业的实际情况和我们人员的实际滕丽来进行自主研发的，GPS指的是什么呢？大家知道GPS是地理上的导航系统，IE是微软视窗，视窗浏览器里面的信息导航系统，也可以是公益工程。

一个是地理上的导航，一个是信息上的导航，能够帮助我们的部门，帮助我们的业绩改进团队达到我们的目标，这个G指的是目标，就是说我们的团队要达成高度的共识，做业绩改进的项目应该达到什么样的目的，P指的是problem，这个问题我们把它定义成为你的经营过程当中现在值与未来值之间的偏差，我们把问题分成三级，一个是一级问题，二级问题，另外一个是三级问题。一级问题指的是什么呢？

基于业务部门的，基于战略价值的结果性指标的偏差，二级问题是基于业务部门的实现其年度经营计划当中的过程性指标的偏差，而三级问题是实现这个过程性指标当中的行为性指标的偏差，一个是结果型指标的偏差，还有一个是过程性指标的偏差，还有一个是行为的活动的指标的偏差；S是指solution解决方案，就是我们说的在GPS-IE模型里面最终形成我们的策略和行动计划表，月度的行动计划表然后进行实施，在这当中有风险的监控，有实施状态的监控，资源的分配等等，及时的调整等等最后进行评估。

在这个过程当中，我们说GPS-IE是我们在大量的实践基础上，在这个领域里面有效的探索，而且得到很多企业的管理层，包括董事长、总经理、最高管理层的认可，那么我们说ISPI国际绩效改进协会，绩效技术，这套技术叫做HTP，绩效技术在中国的史鉴我们说也就是这几年的时间，在2012年的9月12日我们在中国成立了中国分会，在北京成立了中国分会，来大量的推广国际绩效改进协会的绩效改进的这套理论和实践，从此以后我们举办了很多的活动，大力的推广这个理念。

这个理念这个方法，在目前为止，在我们国家还不为人知，但是已经有很多的企业领先的企业，他们已经在这方面开始进行了应用，比如说招银大学、腾讯学院，大联想学院，中国联通、中国电信、中国银联、中国移动，包括很多的外企，还有很多的民营企业，我们有大量的案例。所有的这些公司他们都在这方面取得了一定的效果，我们说GPS-

IE模型确实给企业带来了很多的收益。

给大家展示几张工作照片，一个是在中国联通，还有中国移动、中国电信，几家公司我们在做培训，做项目的时候做分享时候的照片，还有我们在韩国中央大学进行交流的时候，也是给他们介绍我们国家在绩效改进技术方面的理论研究，特别是我们自己自我创新的GPS-IE业绩改进双导航模型在这方面的实践，我们的努力也获得了一定的认可，在2013年的时候我们的项目，这个照片是在中国联通合肥公司的业绩改进项目取得了实际的效果，联通的领导层对这个项目非常满意，员工对这个项目也非常满意。

我们也在走向国际，就是说我们把GPS-IE模型这套系统的方法，非常系统化的方法和实践工具，我们在向美国和其他国家来进行介绍，比如说今年4月份，我和丁辉老师在国际绩效改进协会的年会上进行了介绍，然后我们介绍了一个半小时的时间，然后国际绩效改进协会的现任主席和后任的主席都非常的激动，他们看到我们的研究成果非常的激动，他们说你们的研究成果确实弥补了他们研究的一项空白，而且他们非常高兴的推荐我们到欧洲，给欧洲的同行进行分享，所以2014年9月份我和丁辉老师还要到欧洲给的同仁们进行分享，分享我们的GPS-IE模型去开工作坊。

还有我们也到韩国进行了分享等等，所有的这些努力我想都是一个有效的探索也是我们在大量的实践基础之上进行的一些有效的探索，虽然说我们取得了一点点的成